XX房地产集团计划管理与考核办法
某房地产计划考核管理办法
某房地产计划考核管理办法一、引言本文档旨在规范某房地产企业的计划考核管理流程，以提高企业的经营效率和绩效管理水平，促进企业的可持续发展。
本文档适用于该企业内部的管理人员和执行人员。
二、概述对于房地产企业来说，计划考核是管理过程中的一项重要工作，它涵盖了各个方面的业务、财务、人力资源等。
本文档主要阐述某房地产企业的计划考核管理细则，包括计划制定、执行、监控和评价等流程及关键点。
三、计划制定阶段3.1 考核目标制定考核目标的制定应遵循以下原则：•目标要具有可衡量性和可达成性。
•目标要与企业战略保持一致。
•目标要具有时效性和指导性。
3.2 考核指标分解在制定考核目标的基础上，需要将考核目标分解为具体的考核指标。
考核指标应具有以下特征：•可衡量且易于收集数据。
•直接关联到考核目标。
•具有时效性和实用性。
3.3 制定考核计划制定考核计划需要综合考虑以上两个步骤的结果，确定考核的对象、方法、周期和责任人等，制定出具体可执行的计划。
四、计划执行阶段4.1 实施计划在实施计划阶段，需要各个执行人员全面理解计划内容，合理分配任务和时间，并建立良好的沟通机制。
实际执行过程中，要及时监控和控制计划执行的进度和质量。
4.2 预警和调整在计划执行过程中，应该存在一定的预警机制，针对偏离计划的行为，及时进行调整和纠正，保障计划的顺利实现。
五、计划监控阶段5.1 监控指标在监控阶段，主要应对执行效果进行监测，及时发现并解决执行中出现的问题、风险和挑战，确保计划实现在预期的目标范围内。
5.2 分析结果监控阶段的分析结果是通过与计划实际执行情况的比较，发现计划执行的偏差和原因进行分析。
同时，在具体的业务实践中根据执行结果进行总结和归纳，形成实践经验和教训，为进一步完善计划管理提供借鉴和参考。
六、计划评价阶段6.1 客观结果评价在计划实施完毕后，需要对执行结果进行客观、公正的评价，主要针对计划目标达成的情况进行综合评估。
6.2 主观态度评价同时也应该对执行计划的执行人员的工作态度和实践能力进行评价，以此为参考提升管理团队的整体素质和执行水平。
恒大房地产集团计划管理与考核办法1.doc
恒大房地产集团计划管理与考核办法1附件：XX地产集团计划管理与考核办法（修订）第一章总则第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：（1）土地取得的各类有关工作节点；（2）重要图纸的设计及方案报审；（3）开发报建取得的各种证照和批复；（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；（5）重要工程节点的开工、完工；（6）销售、交楼方面重要的工作安排；（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
地产公司月份工作总结(计划)考核管理办法
地产公司月份工作总结（计划）考核管理办法一、背景地产公司作为一个重要的行业，在保证企业稳健发展的过程中，需要明确工作目标和考核机制，以提高工作效率和员工绩效。
因此，健全月份工作总结（计划）考核管理办法对于地产公司的管理具有重要意义。
二、目的地产公司月份工作总结（计划）考核管理办法的目的在于建立科学的考核体系，明确工作目标与指标，规范工作流程，激励员工积极工作，提高整体绩效。
三、工作总结（计划）考核管理办法内容1.工作总结–每月底各部门需总结上月工作完成情况，包括目标完成情况、困难和问题、经验教训等。
–汇总成月度工作总结报告，提交给公司领导。
2.工作计划–每月初根据公司年度目标确定本月工作计划，明确具体任务、责任人和完成时间。
–确保工作计划与公司整体发展方向相适应。
3.考核标准–制定明确的考核标准和指标，包括完成工作任务的时间节点、质量要求等。
–考核标准需具体、量化，并与员工个人绩效挂钩。
4.考核频次–每月定期开展工作总结（计划）考核，主要针对上月工作完成情况和本月工作计划进行评估。
–定期组织考核会议，进行绩效排名和奖惩。
5.奖惩机制–根据月度考核结果设立奖励和处罚机制，激励优秀员工，约束表现不佳员工。
–奖惩机制公平公正，奖励与面临的风险相匹配。
6.改进措施–根据每月工作总结考核情况，及时总结问题和经验，制定改进措施，不断提高工作效率和质量。
–落实改进措施，并在下一月份工作计划中加以应用。
四、总结地产公司月份工作总结（计划）考核管理办法是公司管理的重要一环，通过健全的考核机制，可以推动企业健康发展和实现长期战略目标。
公司应不断完善考核管理办法，确保其能够适应市场需求和公司发展的变化，促进员工个人成长和企业整体效益的提升。
房产公司计划管理与绩效考核实施细则
计划管理与绩效考核实施细则年月一、概要计划、协调和控制是公司经营管理的基础工作，是保障公司经营目标实现的主要手段和措施。
制定科学合理的经营计划，并对经营计划按年、半年、季度进行分解、过程控制及对最终结果进行考核，是计划作用绩效，绩效推进计划的关键，根据公司经营管理需要，制定本《计划管理与绩效考核实施细则》。
二、计划的编制、分解及监督检查在现有《计划管理纲要》前提下，为了推进计划管理与绩效考核的有效对接，部分调整计划编制、分解及监督检查方式。
（一）计划的编制与分解1、目的：（1）在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的规划，并通过近期计划组织实施。
（2）根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、半年度、季度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划管理指导下协调进行。
（3）充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间节点上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的经营管理模式，以取得最佳的经济效果。
（4）通过计划工作的表格化、工具化、考核量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作。
2、计划的编制分类计划编制分为：年度计划、半年计划、季度计划、月度计划。
年度计划是公司全年度经营管理的关键计划，即经营计划，以经营年度进行编制。
半年计划是在年度计划的基础上，以本年度1月1日起至6月30日止为前一个半年、7月1日起至12月31日止为下一个半年把年度计划分解成两半年来进行目标跟踪管理的计划，它服从和服务于年度计划，为年度计划的实现提供时间、数量及空间支持。
季度计划是在半年计划的基础上，以三个月时间为界限，对半年计划进行再分解，以期达成半年计划的实现，同时对促成上个季度计划延期提供时间、数量及空间支持。
月度计划即部门计划也可称谓作业计划，各部门在季度计划或以上计划的指导下，为实现目标所编制的可以有效执行的计划，它服从和服务于季度及以上计划。
房地产开发公司计划管理与考核细则
房地产开发公司计划管理与考核细则总则第一条为了进一步完善公司管理，强化目标管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现公司的各项经营目标，特制定本办法。
第二条计划管理的原则：适度超前目标分解压力传递第一章计划编制第三条各中心总监作为计划执行制定的责任人，为公司计划管理考核委员会成员，参加公司计划会议。
日常工作须安排专人兼任中心计划管理员联络和协调，负责配合计划管理中心负责本中心的计划编制上报、跟进考核工作。
第四条各中心制定的年/月度计划须以集团下发的年度计划、月度计划、互提计划和公司领导确定的重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前。
第五条年/月度计划的上报分为本中心工作计划及需求计划两类。
凡是有需要其它中心配合完成的计划，在与配合中心沟通后，可在“需求计划”栏中填写配合中心、配合时间和配合事项。
第六条各中心须自觉将上月未完成的计划列入本月计划中继续执行，如未申请调整（在备注栏注明调整后的完成时间或注明取消），则默认计划完成时间为本月1日。
第七条各中心根据工作的重要程度与难度的不同，设定计划权重分值，一般为1-3之间的整数。
特殊工作可由公司领导进行加分。
如该项工作为公司计划（集团公司下发的月度考核计划内容），则计划分值默认为集团所定分值的2倍。
计划分值先由各中心自行申报，提交公司的月计划例会审议；未申报的，均默认为1分。
第八条计划填报标准及考核1、计划管理中心每月26日根据《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》、各《中心季度工作计划》和集团下发的下月《计划纲要》组织下月计划填报工作，各中心须根据计划管理发文要求进行计划编制，填写《长沙XX房地产开发有限公司中心月度计划表》（见附表），经中心总监和主管领导签字确认后，于规定时间将中心月度计划（电子版和打印版）一并交至计划管理中心。
考核：未签字或签字不全的，按未及时提交，对中心负责人进行处罚：月计划50元，周计划20元。
房地产集团公司绩效考核管理办法
***房地产集团公司绩效考核管理办法第一章总则第一条为了提高公司运营效率，激发员工工作热情，完善公司成果分配体系，为员工培训培养提供客观依据特制定本办法。
第二条本办法适用于****管理总部（以下简称“总部”）和所属全资子公司、控股公司（以下简称“项目公司”）。
参股公司经其董事会或合作方同意后参照执行。
第三条公司综合管理部为公司绩效考核的归口管理部门，各项目公司综合部为本公司绩效考核的归口管理部门。
第二章考核原则第四条公司遵循“团队考核，分级组织，量化评估”的原则，即分总部及项目公司经营班子、总部及项目公司员工二级，由总部综合管理部、项目公司综合部分别组织考核，考核内容指标尽可能量化。
第五条考核结果将直接与绩效工资挂钩，并作为员工年终奖金分配的依据。
第三章考核形式与权限第六条项目公司经营班子（含总监、总工）适用年度关键绩效指标（KPI）考核，总部及项目公司各部门适用月度工作计划完成情况考核。
第七条年度关键绩效指标考核每年12月底组织一次，月度工作计划完成情况考核每季度组织一次，综合（管理）部根据考核结果于下月初核发年度和季度绩效薪。
第八条项目公司经营班子成员绩效由总部总裁办考核，根据关键绩效指标完成情况评定绩效等级，并报总裁审批。
第九条总部各部门月度工作计划完成情况由总部总裁考核。
项目公司各部门月度工作计划完成情况由总部相关业务管线负责人和项目公司经营班子协同考核，总部和项目公司分别占30%和70%权重。
第十条在两个及两个以上公司任职的员工，以其主要工作内容为依据，由总部综合管理部确定考核主体。
第四章考核组织及程序第十一条关键绩效指标考核由总裁办召集各业务管线负责人成立考核评估小组，综合管理部根据年初设定的关键绩效指标组织考核评分，考核等级报总裁审定。
每年底最后一周，综合管理部将组织考核评估小组听取各公司经营班子关于年度各项绩效指标关成情况的述职，考核评估小组成员根据各公司实际绩效情况分别打分，并评定绩效等级，由综合管理部汇总后报总裁审批。
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法一、总则（一）目的为了加强公司的内部管理，提高员工的工作效率和质量，实现公司的战略目标，特制定本绩效考核管理办法。
（二）适用范围本办法适用于公司全体员工。
（三）考核原则1、公平、公正、公开原则：考核标准明确，过程透明，结果公正。
2、客观性原则：以实际工作表现和业绩为依据，避免主观臆断。
3、激励性原则：通过考核，激励员工积极进取，提高工作绩效。
二、绩效考核体系（一）考核周期1、月度考核：适用于基层员工，每月进行一次。
2、季度考核：适用于中层管理人员，每季度进行一次。
3、年度考核：适用于全体员工，每年进行一次。
（二）考核内容1、工作业绩：根据员工的工作职责和目标，考核其工作任务的完成情况。
2、工作能力：包括专业知识、技能、沟通能力、团队协作能力等。
3、工作态度：考核员工的责任心、敬业精神、工作积极性等。
（三）考核方式1、上级评价：由员工的直接上级对其进行评价。
2、同事评价：选取与员工工作有密切关联的同事进行评价。
3、自我评价：员工对自己的工作表现进行评价。
三、绩效考核流程（一）制定绩效计划1、每年年初，公司根据战略目标和年度经营计划，制定各部门的工作目标和任务。
2、部门负责人根据公司的目标和任务，与员工沟通，确定员工的个人绩效目标，并签订绩效协议。
（二）绩效辅导与沟通1、上级主管在考核周期内，定期与员工进行沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持。
2、员工遇到问题和困难时，及时向上级主管汇报，寻求帮助。
（三）绩效考核评估1、考核周期结束后，按照考核方式进行评价。
2、考核结果进行汇总和统计。
（四）绩效反馈与面谈1、上级主管将考核结果反馈给员工，指出优点和不足之处。
2、与员工进行面谈，共同制定改进计划和发展方向。
四、绩效考核结果的应用（一）薪酬调整1、绩效考核结果作为员工薪酬调整的重要依据。
2、绩效优秀的员工，给予适当的薪酬奖励；绩效不达标的员工，可能会进行薪酬调整或降薪。
房地产项目综合计划的管理办法和考核管理方案
关于房地产项目综合计划的管理办法和考核管理要点方案一、计划编制汇丰CBD项目综合计划编制完成后，各相关部门应在以下方面进行完善和深化：1、各部门子计划编制在综合计划正式下发后，各部门子计划应在一周内完成，并得到主管领导批准，交公司人力资源部备案。
子计划编制内容同样应包括工作内容、工作量、工作责任人、责任领导、完成时间、完成质量标准等。
尤其是各个部门应围绕工程大计划来制定具体的采购计划、项目进度审核和结算计划、合同执行计划、资金筹措计划、资金使用计划以及其它配套计划等。
这些子计划都是项目工程实施的基础和保障。
没有这些配套的子计划的实施，项目将无法按期完成。
2、综合计划和子计划实施重点及保障措施由于汇丰CBD项目工程进度已经超出年初的计划安排，因此，各部门应全面评估新的综合计划实施的前提条件和重点工作要求，制定合理的实施组织方案以及重点工作环节或工作内容的保障措施；对于有可能出现不测或风险较大的环节应编制防范预案。
需要有多个部门共同研究制定的方案或有可能影响到其它部门工作计划安排的方案，编制部门应主动加强沟通和协商，使得方案更具操作性。
需要由其它部门继续完善和配合的方案，编制部门应在方案编制后立即知会相关部门，使得该项工作得以顺利延续。
尤其是工程部门的工作方案和预案，牵一发而动全身，各相关部门应及时进行方案跟进和调整，形成有效的工作系统化管理。
上述工作应在所有计划编制完成的同时也予以完成；各项措施方案也应明确责任人。
3、部门应结合部门子计划，要求所有部门人员制定各自的工作计划。
每个人的工作计划应强调工作任务、工作进程要求、工作质量要求、工作完成节点等。
不同的工作任务应注明工作重要性。
4、费用控制与成本预算各部门应加强费用与成本控制，在编制工作计划的同时，综合考虑各项费用支出，并及时编制费用与成本预算和支出计划。
市场部门还应编制销售和招商回款计划。
财务资金部门应结合合同结算计划指导和审核市场部门的回款计划。
某地产集团有限公司绩效考核办法
×××地产集团有限公司绩效考核办法为了确保公司全年经营目标全面完成，充分调动各部门的工作积极性和创造性，建立有效的激励与约束机制，特制定本办法。
一、指导原则坚持以价值创造为核心，以经营业绩为基础，坚持激励与约束相结合的原则，将各部门年度责任各项目标的完成情况与年度目标奖惩挂钩。
二、考核基准根据董事会与总经理签订的目标责任书，总经理与各部门签订的目标责任书及计划财务部下达到各部门的预算指标为年度考核基准。
如涉及到公司总体经营目标以及对应部门的经营目标调整，以经过董事会同意的调整目标为考核依据。
三、考核指标年度经营责任目标考核指标，由经营性指标、成本及费用性指标、安全性指标、管理性指标(工作任务完成情况、制度执行情况)等四部分构成。
（一）经营性指标（以当年公司与各部门签订的年度目标责任书所规定的经营性指标为考核依据）1、计财部：完成融资2000万，利润1000万2、发展部：完成10万平方米的开发合同3、营销策划部：完成收入7500万4、物业及资产营运部：完成收入2500万，其中租金收入625万，存量资金销售1875万(二)成本性指标考核公司下达到各部门的各项费用如：办公费、车辆维护费、工程项目预决算、成本控制情况。
（三）管理指标考核各部门月度、季度工作计划完成情况和各项规章制度的执行情况。
（四）安全指标考核各部门现场施工安全、资金安全、廉政安全等。
四、考核办法（一）经营指标按各分项经营性指标完成的百分比情况进行考核，各职能部门根据其职能定位，对其分项经营性指标赋予不同的权重进行考核。
（二）成本性指标考核按年度实际发生费用情况与年初制定的预算指标的控制实现比例进行考核。
（三）管理性指标考核1、根据公司年度目标责任，及各项目时间节点计划，将各部门的执行计划分解到月，考核各月目标计划完成情况。
各月目标计划需实行重点工作计划、一般性工作计划和临时性任务的分权重划分；年度考核结果取其全年各月的平均值。
某房地产计划考核管理办法
某房地产计划考核管理办法1. 引言该房地产公司为了更好地推动经营及管理目标的实现，开发了本计划考核管理办法。
本文档旨在规范公司内部计划考核的流程、指标及考核方式，有效提高公司的管理水平及实现营销目标。
2. 考核指标该公司为了系统化、科学化的考核，制定了多项综合指标对公司进行考核。
具体的指标如下：2.1 规划指标规划指标主要包括以下几个方面：土地规划、资金规划、市场规划等。
2.2 营销指标营销指标包括但不限于：销售额、销售面积、带看数、成交数、客户满意度等。
2.3 经济效益指标经济效益指标主要包括：销售额、成本、利润等。
2.4 客户服务指标客户服务指标主要包括：电话接待、现场服务、售后服务等。
3. 考核方式该公司为了更好地考核各项指标，制定了以下考核方式：3.1 每月考核每月考核包括公司对营销指标、经济效益指标及客户服务指标的考核。
考核结果将在公司内部通报，并作为公司内部绩效考核的重要依据。
3.2 每季度考核每季度考核主要针对规划指标，特别是土地规划及资金规划。
考核结果将在公司内部通报，以便对公司下一季度的规划进行调整。
3.3 年度考核年度考核主要是对公司全年的绩效指标进行综合考核，包括各项综合指标的实现情况及工作态度等。
年度考核结果将作为公司绩效考核的重要依据，并作为公司内部晋升及奖励的重要参考。
4. 考核评分标准为了更科学、合理地考核，该公司制定了以下评分标准：4.1 优秀优秀的评分标准为该指标在公司内部排名前10%。
4.2 良好良好的评分标准为该指标在公司内部排名前30%。
4.3 合格合格的评分标准为该指标在公司内部排名前70%。
4.4 不合格不合格的评分标准为该指标在公司内部排名后30%。
5. 考核结果的处理该公司对考核结果的处理和分析，主要包括以下几个方面：5.1 正向反馈对于达到优秀或良好的指标，公司将进行正向反馈，并予以表彰、鼓励。
5.2 发掘问题对于未达标的指标，公司将进行反思和分析，找出原因并进行改进。
房地产开发公司计划管理与绩效考核办法
房地产开发公司计划管理与绩效考核办法1．目的1.1建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—中心—员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。
1.2 通过对目标的设定、考核及考核结果的应用，促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
2．适用范围2.1 本办法针适用于全公司的计划管理。
2.2 本办法适用于副总经理以下所有人员绩效考核。
2.3 对总经理和副总经理的目标考核办法及考核由集团制订和实施。
3．职责3.1 总经理3.1.1 计划管理与绩效考核工作的总指挥。
3.1.2 负责与董事会沟通，确立公司年度经营目标和总体战略计划；3.1.3 负责与各中心负责人签订《年度目标管理责任书》、《中心年度工作计划》和《岗位聘用协议》，确定中心目标管理方案及中心绩效级别。
3.1.4主持执行月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。
3.2 计划管理领导委员会(由总经理、副总经理、各中心总监组成)3.2.1 负责公司级、中心级计划以及项目计划的审核或批准。
3.2.2 负责各中心计划考核的复评。
3.2.3 负责各中心总监半年度、年度述职的评价。
3.2.4 负责中心总监的绩效考核投诉处理。
3.3 计划管理中心3.3.1负责公司级计划的制订。
3.3.2负责各中心月度计划、周计划的初审及工作完成情况的核实和初评分。
3.3.3 负责公司A+任务专项计划的每日追踪。
3.3.4 负责各中心季度、半年度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。
3.3.5 负责各中心总监半年度、年度述职报告的初审。
3.3.6 督促检查各中心总监对下属员工的绩效考核的复审。
3.3.7负责中心总监以下员工的绩效考核投诉处理。
3.4 财务管理中心3.4.1提供各中心考核指标的相关财务数据。
3.4.2 负责按绩效考核结果发放工资。
3.5 行政管理中心3.5.1负责计划绩效管理考核结果运用。
3.6 各中心负责人3.6.1 负责本中心《中心年度工作计划》、《中心季度工作计划》、《中心月度工作计划》、《中心周工作计划》及本专业项目计划的制订。
房地产开发公司计划管理与绩效考核办法
房地产开发公司计划管理与绩效考核办法1．目的1.1建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—中心—员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。
1.2 通过对目标的设定、考核及考核结果的应用，促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
2．适用范围2.1 本办法针适用于全公司的计划管理。
2.2 本办法适用于副总经理以下所有人员绩效考核。
2.3 对总经理和副总经理的目标考核办法及考核由集团制订和实施。
3．职责3.1 总经理3.1.1 计划管理与绩效考核工作的总指挥。
3.1.2 负责与董事会沟通，确立公司年度经营目标和总体战略计划；3.1.3 负责与各中心负责人签订《年度目标管理责任书》、《中心年度工作计划》和《岗位聘用协议》，确定中心目标管理方案及中心绩效级别。
3.1.4主持执行月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。
3.2 计划管理领导委员会(由总经理、副总经理、各中心总监组成)3.2.1 负责公司级、中心级计划以及项目计划的审核或批准。
3.2.2 负责各中心计划考核的复评。
3.2.3 负责各中心总监半年度、年度述职的评价。
3.2.4 负责中心总监的绩效考核投诉处理。
3.3 计划管理中心3.3.1负责公司级计划的制订。
3.3.2负责各中心月度计划、周计划的初审及工作完成情况的核实和初评分。
3.3.3 负责公司A+任务专项计划的每日追踪。
3.3.4 负责各中心季度、半年度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。
3.3.5 负责各中心总监半年度、年度述职报告的初审。
3.3.6 督促检查各中心总监对下属员工的绩效考核的复审。
3.3.7负责中心总监以下员工的绩效考核投诉处理。
3.4 财务管理中心3.4.1提供各中心考核指标的相关财务数据。
3.4.2 负责按绩效考核结果发放工资。
3.5 行政管理中心3.5.1负责计划绩效管理考核结果运用。
3.6 各中心负责人3.6.1 负责本中心《中心年度工作计划》、《中心季度工作计划》、《中心月度工作计划》、《中心周工作计划》及本专业项目计划的制订。
房地产公司目标管理与绩效考核方案
房地产公司目标管理与绩效考核方案第一章总则总则总则总则第一条为增强组织的运行效率，保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，最终使组织和员工共同受益，特制定本管理规定. 第二条本管理规定明确了公司对营销经理实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一公司营销经理绩效考核和评估、鼓励政策,以提高效益。
第三条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。
考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩。
第四条考核标准按以下两个指标:1、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况;2、日常工作中，所属部门得分的最终平均分情况。
第五条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实有关的考核工作. 第六条公司酌情考虑各贡献程度，确定奖金分配比例。
各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。
但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的,可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。
第七条本规定适用于XX房地产公司。
第二章第二章第二章第二章基本规定基本规定基本规定基本规定一、绩效考核的目的1、为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据.通过考核准确衡量营销经理工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准. 3、对营销经理进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对营销经理起到鞭策、促进作用。
4、为上级和员工之间提供一个正式沟通和机会,让员工清楚企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望，提高管理的穿透力和工作效率。
5、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。
房地产集团计划管理制度与考核细则
某集团计划管理制度汇编目录计划管理与绩效考核办法总则 (2)第一章计划管理 (2)第二章计划编制 (5)第三章单位计划考评与评定 (9)第四章员工绩效计划考核 (10)第五章计划修订与申诉 (12)第六章计划考核文件保存与使用 (13)计划管理与考核细则总则 (13)第一章计划编制 (14)第二章考核标准说明 (16)第三章计划调整 (19)第四章考核监督 (21)第五章其他及附表 (21)某集团计划绩效管理制度总则第一条建立以集团战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—部门—员工三个层级的计划与绩效管理，统筹集团发展的战略方向与步骤，实现可持续发展。
第二条通过对目标的设定、过程监管、结果考核及考核结果的应用，促使全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
第三条适用范围集团公司各中心和下属全资、控股公司（简称各中心/公司）；下属全资、控股公司各部门及参照部门管理的分支机构，如项目办、项目组、管理处等（简称各部门）。
第四条本着管理科学化、规范化的原则，集团计划管理将按照内容模块化、考核标准化不断完善。
第一章计划管理第一条集团计划管理的内容根据集团总裁办公会指令和信息，组织有关人员编制计划；协调和督促执行单位落实计划任务，组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。
第二条计划的分类一、根据周期不同，分为年度计划、月度计划与周计划；二、根据主体不同，分为一级计划、二级计划与三级计划；1．一级计划：集团各中心及各下属全资、控股子公司的计划；2．二级计划：集团各全资、控股子公司下属部门（或经营实体）的计划；3．三级计划：集团各中心、集团各全资或控股子公司下属部门员工的计划。
某某房地产集团地区公司工程建设计划考核办法
某某房地产集团地区公司工程建设设计计划考核办法1. 背景为加快推进工程建设工作，提高工程建设质量，提高工程建设效率，某某房地产集团地区公司制定了本《工程建设设计计划考核办法》。
2. 适用范围本办法适用于某某房地产集团地区公司在对外施工建设过程中，对承包商的工程建设计划的审核和考核。
3. 考核内容及标准3.1 设计方案的合理性承包商需向公司提交工程建设设计方案。
方案内容应包括但不限于：施工图纸、工程效果预测、安全措施、物资清单等。
关键要素包括方案的先进性、可行性、可控性和安全性等。
标准：1.方案设计合理、操作性强，符合技术标准、工艺规程和安全生产要求；2.物资选用规范、数量、型号、质量符合标准和要求；3.质量评定项目是否合理，豁免项是否符合要求。
3.2 工期计划的合理性承包商需向公司提交施工计划。
计划内容应包括但不限于：工期、进度、提前量、延时量等。
关键要素包括计划方法、周期、耗时等。
标准：1.计划的制定、调整必须严格按照相关标准、规定和要求，合理精细；2.计划中预留了时间浮动和风险应急措施。
3.3 成本控制的合理性承包商必须附上工程的所有费用预算，包括但不限于施工费用、材料费用、设备费用、劳务费用等。
重点要考核的要素包括各项费用是否合理、是否经济，是否高效。
标准：1.费用的项目设置、费率确定、计算精度均符合相关规定和要求；2.利用好政策福利，降低投资风险。
3.4 安全生产措施承包商必须有安全保护方案，提供相关证明文件，确保工程建设过程安全，保障作业人员的人身安全。
标准：1.安全保护措施完备、合理有效，符合有关安全生产管理规定和要求；2.保障作业人员的人身安全和健康上出现问题后，应有相应的安全保护措施。
4. 奖惩规定4.1 考核等级公司将承包商提交的设计方案分为三个等级，分别为：优秀、合格、不合格。
承包商根据考核等级获得不同的奖励或处罚。
4.2 奖励措施•优秀奖：给予承包商一定的奖励金，评选优秀单位并予以表彰；•合格奖：给予承包商一定的奖励金；•单项优秀奖：如果承包商在其中一个考核项目中表现出色，将给予一定奖励。
某房地产计划考核管理办法
某房地产计划考核管理办法第一条,为适应现代企业管理制度,紧紧把握以资本运营为核心,以经济效益为目的,以经营利润为尺度,进一步加强计划考核管理工作,特制定本办法。
组织机构第前从公司内部网下载《月计划表》(康核表一),认真填报下月工作计划,每月26日将《月计划表》先报主管领导审核签字后,报送人力资源部。
2、归纳汇总人力资源部每月28日前负责将各部门的工作计划进行归纳汇总,并报计划考核小组审核。
3、综合平衡每月29日前由计划考核小组依据年度计划编制月计划,根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的计划指标,并上报公司经理办公会研究通过。
4、正式下发月计划次月的1日前人力资源部将公司审议的月计划通过网络下发各部门。
第九条,编制计划的要求1、本部门编制工作计划要做到心中有数,要符合公司整体工作的要求。
2、工作任务要具体,文字表述要清楚,责任要落实。
3、编制计划要有期量标准,制定的计划要具有可操作性、可执行性、可考核性。
4、跨月的工作要分段分进度按月落实。
工作计划考核第十条,计划考核的目的考核是加强人力资源管理工作的一项重要措施,是确保公司各项工作、各项经济指标按期完成的必要手段,具有检验、评价、激励和惩罚的作用,通过考核进一步激励员工,激发工作热情,增强创新意识,使广大员工保持良好的工作状态,促进工作的开展。
>第十一条,计划考核的原则1、公平、公正和客观、真实的原则。
2、奖罚分明、奖优罚劣的原则。
3、月考核与季、半年、年终考核相结合的原则。
4、部门、主管领导、考核小组三级考核原则。
第十须书面将各部门现金流的完成情况报计划考核小组。
绩效工资考核第十四条,绩效工资考核的原则1、绩效工资与工作计划挂钩原则。
2、激励为主、惩罚为辅原则。
第十五条,绩效工资考核标准1、依据公司高管人员、中管人员、主管、一般员工职位的不同,分别将其标准工资的60%、50%、40%、30%作为绩效工资进行考核。
2、各部门所属人员绩效工资之和,乘以当月本部门工作任务完成率,即是本部门当月绩效工资总额。
地产集团总部计划考核办法
xx地产集团总部计划考核办法为进一步完善公司治理，强化目标计划管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现集团系统的各项工作目标，特制定本办法。
1、考核对象：集团总部（含驻地直管部门员工）、研发中心（建筑设计院）、采购配送中心（材料设备公司）全体已转正员工。
2、考核时间：按月进行计划考核。
3、计划考核内容：集团总部各部门（含建筑设计院、材料设备公司）计划考核内容由以下四部分组成：（1）各地区公司基于工程建设实际需要向各部门提出的工作需求计划；（2）各部门之间的互提工作计划；（3）各部门自报工作计划；（4）公司领导安排或计划管理中心增加的工作计划。
4、实际计划完成率：集团公司根据实际计划完成率进行考核，实际计划完成率的计算方式如下：（1）计划权重分值：根据工作重要程度与难度的不同设定计划权重分值，一般为 1－3 之间的整数；特殊工作可由公司主要领导进行加分。
计划分值先由各部门自行申报，提交集团的月计划例会审议；未申报的，均默认为“1”。
（2）单项计划实际得分：对工作完成情况进行时间与质量双重考核，计划实际得分为二者得分之积（无关联部门、亦无主管领导进行质量评分的，质量得分默认为满分 1 分）。
时间考核：按时或提前完成的工作，时间考核得分为该工作的计划权重分值；未按时完成的，时间考核得分为计划权重分值的 60％；未完成的，时间考核得零分。
质量考核：质量完全符合要求的，质量考核得满分 1 分；质量有瑕疵的，分值为0.1～0.9 分；质量不合格的，得 0 分。
工作计划的时间考核由集团计划管理中心负责；质量考核由计划管理中心组织相关部门负责；另，公司主要领导也可对各部门计划的完成质量进行考评。
（3）当月实际计划完成率：各部门当月实际计划完成率＝部门当月所有计划实际得分总和÷当月所有计划权重分值总和5、考核方式：（1）集团副总裁及以上领导：不参与月度计划考核，具体奖罚规定按恒地司人字[2008]第 034 号文件执行。
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附件：XX地产集团计划管理与考核办法（修订）第一章总则第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：（1）土地取得的各类有关工作节点；（2）重要图纸的设计及方案报审；（3）开发报建取得的各种证照和批复；（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；（5）重要工程节点的开工、完工；（6）销售、交楼方面重要的工作安排；（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
第八条编制要求（1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。
计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。
若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。
（3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
缺项、漏项工作计划按照新增计划进行考核，难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作的计划按照混分计划进行考核，一般沟通性的计划须采取信息平台的方式进行解决；综合计划部负责解释。
（4）计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实际要求时间为目标节点；非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特殊情况除公司领导同意外一律不予调整，综合计划部考核。
（5）对工程建设工作影响较大的需求问题，且需向责任部门提出并寻求解决的，需以互提计划形式提交至综合计划部（具体提交时间以信息平台上综合计划部发文通知为准）；能提前与责任部门沟通并很快得到解决的其他需求问题需直接通过信息平台发布，原则上不得以互提计划形式提交，也不列入部门工作计划。
（6）工作总结必须与工作计划一一对应，根据上月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。
未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，时间节点定为下月第一个日历日（特殊节假日相应后延），综合计划部考核。
（7）各部门上报工作总结要求必须真实，不能缺项、漏项；若发现弄虚作假、填报错误的，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（8）各部门需将当月工作总结及下月工作计划通过公司信息平台提交至综合计划部，具体提交时间以综合计划部发通知的时间为准。
书面文档须经部门负责人签字后提交至综合计划部，逾期未提交或计划书面文档不符合要求的，扣除该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第四章计划的执行与检查第九条计划一经制定，各部门须严格遵照执行。
第十条各部门须在每项计划完成当天（特殊情况下最迟不超过次日中午12：00）将合格证明资料报综合计划部。
对于不能提交证明资料的计划应提前通知综合计划部进行跟踪考核。
未及时提交合格证明资料且未与综合计划部沟通的，以提交合格证明资料的时间认定为计划实际完成时间。
第十一条开发部、总工室、招投标部、采购部等部门的工作计划完成情况，需于计划完成后的24小时内通过信息平台在相应的各项目子版块中进行公布，并须注明计划内容、要求完成时间以及实际完成时间等；各项计划的需求部门须于计划完成情况发布后的24小时内进行跟进回复确认。
对于未按要求进行公布及回复的，按《信息平台管理与考核办法》进行考核。
第十二条检查标准（1）工程开工：以下发开工令或实际开工时间为准；（2）工程进度：以工程部提供的现场图片及综合计划部检查的情况为准；（3）证照或批复取得：以实际取得时间为准；（4）单位定标：以定标审批表且知会需求部门时间为准；（5）合同下发：以合同签订且需求部门收到时间为准；（6）图纸下发：含设计院且总工室盖章的正式图，以需求部门收到为准；（7）施工单位进场时间：以工程部书面确认时间为准。
（8）材料到货情况：以相应需求部门确认为准。
第十三条对于提供虚假证明资料的，扣除该部门当月完成率10%/项，对于提供虚假证明资料累计超过三项的部门，给予相应部门责任人行政处分，行政人事部、综合计划部考核。
第五章考核办法第十四条综合计划部负责以年度节点计划、月计划为依据，对各部门的计划实施情况进行考核。
第十五条计划权重分值：根据工作的重要程度与难度的不同设定计划权重分值，一般为1－3之间的整数（对于招投标部的合同下发计划，原则上定为0.5分）；特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20％。
计划分值先由各部门自行申报，未申报的，均默认为“1”；凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。
非当月计划不计分值。
计划完成根据计划性质不同采取不同的考核方式，具体如下：（1）工作计划：指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划，时间节点科学合理、适度超前，目标清晰明确。
工作计划按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
（2）互提计划：指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。
责任部门按时完成互提计划要求的，得分为计划分值的100%；未按时完成的，得分为计划分值的60%；未完成的不得分。
综合计划部考核。
（3）混分计划：指部门上报的工作计划中难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
混分计划一旦上报不允许取消，仍然考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。
综合计划部考核。
（4）中层会及其他会议决议：指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中（注：月计划发文后，由公司领导主持的相关会议决议或公司领导批示的工作内容，请责任部门接到任务次日前将计划提交给综合计划部，按正常工作计划考核）。
且无论当月开发建设计划中是否涉及，计划分值均按重要程度设定为3-6分，实行如下考核：会议决议按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
若同一计划未按时完成、需求部门多次在会议上提出的，进行重复考核。
比如，某条计划被提出，设定计划分值为3分，但在下一次会上因未按要求时间完成被再次提出，则该计划首先按未完成考核，扣罚计划分值，并再次按新制定的时间重新纳入考核，依次类推，直至完成为止。
第十六条根据各部门工作难易程度和可控程度不同，制定各部门计划完成率指标如下：工程部：集团下达考核计划前的计划完成率指标为90％，集团下达考核计划后的计划完成率指标为70％；开发部：计划完成率指标为70％；招投标部、总工室：计划完成率指标为75％；其他各职能部门或业务部门：计划完成率指标为95％。
为提高各部门协作，发挥计划考核的激励和约束作用，部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核。
具体关联方式如下：开发部：80%的绩效完成率参照本职工作考核，20%的绩效完成率与对应工程部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。
总工室：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与开发部、招投标部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。
工程部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与对应开发部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。
招投标部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与总工室、开发部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。
其他职能部门及业务部门：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与公司所有部门的本职平均实际计划完成率挂钩。
具体计算公式如下：绩效完成率＝80％×本部门当月实际计划完成率＋20％×关联部门或公司当月平均实际计划完成率。
根据上述各部门绩效完成率与计划完成率指标的比值依次排序考核完成率，且以此作为各部门当月奖金系数的评定依据。
具体计算公式如下：考核完成率＝绩效完成率／计划完成率指标×100％。
第六章其他第十七条原则上综合计划部负责于每月5日12：00前将计划考核结果报公司领导审批后送行政人事部，作为奖金系数评定参照（特殊节假日相应后延），每迟一天扣罚综合计划部负责人100元。
第十八条考核对象岗位发生调动的，调动当月在调动后的部门任职超过半个月的，当月计划考核在调动后的部门进行；考核对象岗位发生调动未超过半个月的，当月计划考核在原部门进行。
第十九条保密规定：所有计划经办部门、经办人员必须采取有效的保密措施，确保各类计划数据编制、流转、存储过程的机密；对于未采取保密措施而存在泄密隐患的，以及因行为不当产生泄密事件的，公司将给予责任部门责任人问责处理。