第二章 战略性人力资源管理
第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
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表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
复习重点总结
人力资源重点整理题型：填空、选择、简答、案例、应用第一章．人力资源管理导论1.生产要素理论：生产要素理论大概经历了四个阶段。
第一阶段——两要素理论：土地、劳动；第二阶段——三要素理论：土地、劳动、资本；第三阶段——四要素理论：土地、劳动、资本、企业家；四阶段——五要素理论：土地、劳动、资本、企业家、知识。
理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。
2.X效率理论：在企业生产中决定产出的不仅是企业的投入和技术状况，还有一个未知的因数，即X因素，并将由这种X因素引起的效率称为“X效率”。
由于经济单位(包括企业和家庭)内部原因，没有充分利用现有资源或获利机会的一种状况，被称为“X低效率”。
在其性质尚无明确定义的情况下，这种理论被称为“X效率理论”。
（1）生产过程并不是一个机械的技术过程，企业也并不是一部可以将投入变成极大化产出的有效转换器。
(2)任何人都只具有有限的或有选择的理性，并非完全理性。
（3）个人努力程度存在不确定性以及惰性区域（4）劳动者的行为取决于他们所受到的压力（5）企业与员工的利益并非总是一致的。
3.人力资本投资理论：经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，对经济增长的贡献也更大。
该理论强调了人所具有的智力、受过的教育与培训、工作经验的重要性。
4.企业资源基础理论：（1）企业是一个资源集合体，企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平，企业成长战略实质是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。
(2)企业核心竞争理论：竞争力来源于区别于其他组织的异质性资源异质性资源四个特征：价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性人力资源恰好容易具备这四种特征→人力资源能够成为组织的核心竞争力来源5.人力资源的特性（1）能动性：人是价值创造过程中最为主动的因素，对自己的价值创造过程具有可控性。
（2）社会性：具有人性、社会、道德，与一般的物力资源不同，必须从人性的角度加深理解。
人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]
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主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作
学习目标
了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、 、行为的有机统一体。
第一节人力资源战略概述
二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。
影响人力资源规划的外部因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关 法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人员过剩
再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务
人员短缺
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包
人力资源规划的制定及实施
第三节人力资源预测
人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测的方法
人力需求预测
现有人力资源盘点
人员净需求量
人力供给预测
影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关
名词解释(人力资源开发与管理)
《人力资源开发与管理》第一章、名词解释1、人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。
2、潜在人力资源：指处在储备状态。
正在培养成长逐步具备劳动能力的。
或虽具在劳动能力.但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的。
并在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口总和.3、人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平。
以及劳动者的劳动态度.它一般体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性上.它们往往可以用健康卫生指标、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标来衡量。
4、人力资源管理：指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。
5、战略性人力资源管理：指战略为导向.通过动态协同人力资源管理的各项职能活动.确保组织获取持续竞争优势。
并达成组织目标的过程。
第二章、名词解释1、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
2、组织开发:指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。
3、人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式,促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。
第三章、名词解释1、潜能是人的潜在能力指一个人身上现在没有表现出来、将来可能会有的潜在力量。
2、职业计划是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。
3、自我实现人：人的需要有很多种,从低级到高级可分为许多层次，从最基本的需要出发,依次为生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需要和自我实现需要。
4、复杂人假设：人们的需要与潜在欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展的变迁,随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。
第2章 战略性人力资源管理
Neutrogen公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要
增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科 医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——
Neutrogen失去了原有的市场份额。 Neutrogen的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要 为Neutrogen找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
差异化战略
战略性人力资源管理的权变性观点（3）
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向 探索性战略 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 分析者战略 追求新市场 维持目前存在的市场 人力资源管理战略 累积者战略:基于建立最大化员工投入及技能培养 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作 协助者战略:基于新知识和新技能的创造 聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开 发 在正确的人员配置与弹性结构化团体之间进行协调
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百分比
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%）
电子化人力资源 服务提供方式
招募/甄选 绩效管理 员工关系
培训 薪酬管理 ……
事务性活动（15－25%）
福利管理 人事记录 员工服务
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组 织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略性人力资
（完整版）人力资源管理课后习题答案
（完整版）⼈⼒资源管理课后习题答案第⼀章⼈⼒资源管理概述1．对照西⽅⼯业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同⼀规律？为什么？（1）我国企业管理的发展不会再把西⽅⼯业化国家的现代管理演进的过程再⾛⼀遍，⼀⽅⾯由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西⽅社会的发展历程，另⼀⽅⾯，由当今经济的发展的阶段决定的。
正如我国的社会发展阶段不会经过如同西⽅资本主义的发展阶段⼀样⼀个道理。
（2）西⽅国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应⽤。
（3）管理的发展规律是有共性的，同样适⽤⽤于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2．当前我国企业⼈⼒资源管理主要症结在哪⾥？出路在何⽅？学完本章，对你有什么启迪？（1）我国企业⼈⼒资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理⽅法，不在于对于管理理念的理解，不在于员⼯的能⼒，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个⽅⾯：⼀是观念问题，⼆是执⾏问题。
这两个⽅⾯是我国企业⼈⼒资源管理的主要症结。
观念问题并不是代表你知道这个观念，⽽是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。
执⾏的问题并不是代表你不具备这个能⼒，相反你恰恰具备这种能⼒，但是你没有去执⾏。
中国的很多企业配备了相应的适合的先进的⼈⼒资源管理制度，但是在执⾏上出了问题。
（2）关于路在何⽅，主要是解决观念和执⾏的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执⾏，在执⾏的磨练下培养观念。
执⾏的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输⽽在于引导。
第⼆章⼈⼒资源战略与规划1．⼈⼒资源战略与企业战略有什么关系？（1）⼈⼒资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以⼈⼒资源战略必须长远规划。
（2）企业的发展战略有很多类型，所以⼈⼒资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，⽽不能与企业战略背道⽽驰。
第二章战略性人力资源管理
第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。
一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。
二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。
战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。
招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。
三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。
企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。
培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。
四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。
企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。
五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。
企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。
积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。
第二章人力资源战略与规划
人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段 准备 实施 巩固 收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。
——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。
合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。
然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。
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第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
HRD第二章战略性人力资源开发
S—
Weakness
W—
Opportunity
O—
HRD第二章战略性人力资源开发
T—
Threat
第二节 人力资源开发战略的制 定程序
• 2)外部环境中的影响因素
• 经济环境 • 劳动力市场环境 ——职业水平（高素质人才稀缺）；年龄性别构成（老龄化社会；重男轻女） • 技术环境 • 社会文化环境 ——关注生活质量；服务经济的兴起和消费者自我保护意识增强 • 竞争对手的挑战 ——是否为他人做嫁衣
制定实施保障计划
HRD第二章战略性人力资源开发
第二节 人力资源开发战略的制定程序
• 3.人力资源开发战略的实施
• 途径：1）建立适宜的环境，给员工发展提供舞台； 2）战略化、系统化的管理。
• HRD战略的实施过程中，最重要的工作是日常的人力资源开发管理工作。
• 4.人力资源开发战略的评估
——在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处、及时调整。 • 影响评估的非理性因素： 评估主体对于风险的态度；外部环境压力；企业文化；企业内部的政治关系。
2企业竞争力整体状况薄弱环节6个转变p33第三节人力资源开发战略与企业战略1确定培养还是雇佣员工2开发企业人力资源的特殊技能3培育团队导向的企业文化氛围4把对人力资源的投入看成是企业的资本投资5开发对象应全员化并重点突出6注重人力资源开发的标：
人力资源管理：第二章人力资源战略
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
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三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
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一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
第二章人力资源战略与规划
华为基于战略的人力资源规划
2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心 思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘 请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建 设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人 员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务 全球超过10亿用户。
增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润 剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分
=正常利润+超额利润
高利润行业 +
业务组合协同效应
高运营效率 +
活动组合协同效应
战9/17/略2022洞察力
战略执行力
7
战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
发展方向
➢未来——把握长期发展方向 ➢现在——明确目前所处位势 ➢历史——了解发展历程中形成的特殊遗传
9/17/2022
12
战略管理的逻辑
目标——任务链
战略管理可能存在的三个隔断：
➢横向隔断 ➢纵向隔断 ➢内外隔断
通过目标——任务链开展战略管理
9/17/2022
13
战略管理逻辑
公司层战略
多元化经营公司
事业层战略
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研究 与开发
制造
营销
财务
人力 资源
内部人力 资源环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资 源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
9/17/2022
了解什么是战略什么是人力资源战略知道什么是人力资
第三节 人力资源战略的实施
一、人力资源战略的形成
二、人力资源战略的实施
从四个层面实施：
第一，在基础管理层上，为人力资源管理提供保障。 第二，在激励层面上，人力资源管理主要是依靠绩效考核和
薪酬设计两个主要的管理工具，把组织目标和个人目标相 结合。 第三，在股权激励层面，进行以员工持股计划、管理者收购 和经理股票期权政策等措施方案，使人力资本进行股权化 运营，使员工、管理者以企业为终身目标。 第四，在企业整合层面，人力资源管理可以建立畅通的沟通 渠道和民主机制，使信息能够在企业各个层级顺畅流动， 使员工能够充分了解企业的信息，知道企业所面临的具体 环境，知道自己在其中可以做出怎样的贡献。
三、最佳配合模式
最佳配合模型认为不同类型的人力资源战略管理 适合于不同类型的企业条件这一观点。
一般认为企业包括三种最佳配合模式： 1．生命周期模式。 2．组织结构模式。 3．人力资源模式。
四、形态模式
形态理论从系统的观点出发，首先强调通过人力
资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人 力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配。
（四）人力资源战略与企业战略的关系
1．企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。
2．人力资源战略为企业战略的制定提供信息。
3．人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。
4．人力资源战略与企业战略的相互配合。
第二节 人力资源战略管理模式
人力资源战略管理的模式大致可以分为以下四类 ： 一、最佳实践模式 二、权变模式 三、最佳配合模式 四、形态模式
1．重要性而言，认为人力资源是组织获取竞争优势 的最重要资源。
2．职能而言，认为人力资源管理的核心职能是参与 战略决策，根据内外环境需要，倡导并推动变革， 进行组织整体的人力资源规划，进行与实践相对应 的人力资源管理活动。
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
自考《人力资源战略与规划》模拟试题(1-3)
IPMA《人力资源战略与规划》模拟试题(一至三章)答案是加粗字体的选项第一章导论1.一般把资源分为四大类（自然资源信息资源资本资源人力资源）P42.人力资源这一概念最早由美国管理学家（彼得.克鲁克）与20世纪（50）年代提出P43.人力资源具有（能动性再生性两重性社会性）特征P44.4、（战略）是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
P55.人力资源战略的前提是（科学的人力资源环境分析）P66.人力资源战略的关键是（确定实现人力资源管理目标的职能活动）P67.人力资源战略的根本是（实现组织目标）P68.从层次上看，属于人力资源战略层次的是（宏观战略中观战略微观战略）9.从层次上看，属于企业层面的人力资源战略的是（微观战略）10.是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排的是（人力资源战略规划）11.人力资源战略是人力资源规划的前提。
如沃尔玛的人力资源战略就是三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才，其在工作内容上（人力资源战略要高于人力资源规划）12.人力资源战略与人力资源规划的关系（）13.人力资源战略是人力资源规划的前提B、人力资源战略是人力资源规划的延伸14.人力资源战略是人力资源规划的整合D、以上都对15.人力资源战略与规划是企业战略的（核心）16.一种是作业性，另一种是战略性，是指（传统的人力资源管理工作）17.人力资源战略与规划的发展经过了几个阶段（萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段）18.对人力资本研究卓有贡献的是（舒尔茨）19.战略管理则是指对企业战略的管理，是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，为实现企业战略目标和战略规划所必须采取的管理手段。
一般认为，战略管理包括（战略分析、战略选择、战略实施）20.1971年，安德鲁斯把战略看做公司能够做的与可做的之间的匹配，从而建立起了著名的SWOT分析框架，该理论的实质是强调资源与（战略）、（战略）与环境之间的适应。
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16 HRM practices impact on competitive advantage
Jeffrey Pfeiffer <Competitive advantage through people>（杰弗里：求势于人）
Pfeiffer identified 16 HRM practices that, in his opinion, can enhance a firm’s competitive advantage.
suppliers） 行业中现有企业间的竞争（rivalry among existing
competitors）
驱动产业竞争的力量
潜在的 进入者
供方的侃价 能力
现有公司 之间的竞争
买方的侃价 能力
替代品 的威胁
Best Performing Firms in the U.S. (1972 –1992)
16 HRM practices
1、雇员安全（Employment security ） 2、甄选（Selectivity in recruiting ） 3、高工资（High wages ） 4、奖金（Incentive pay） 5、员工持股（Employee ownership） 6、信息分享（Information sharing） 7、参与与授权（Participation and empowerment） 8、团队与工作再设计（Teams and job redesign ）
竞争优势
成本领先 产品差别花
The Direct Impact of HRM Practice on
Competitive AdvFra bibliotekntage与人力资源管理相关的成本: 招募，挑选， 培训，薪酬，一个企业的大部分支出就是 由这四部分组成的。
在服务性行业这四部分成本占企业总支出 成本的70%。
Controlling HRM-related cost
A Model Linking HRM Practices to Competitive Advantage
人力资源实践工作
人力资源规划 工作分析
员工为中心 结果
组织为中心 结果
招募 甄选
培训与开发 绩效评估 薪酬
生产率提高
良好工作场所 工会
健康与安全 国际化
能力 动机 工作态度
产品 保留 遵守法律 公司形象
那么我们要明白的是：用来获得竞争优 势的许多战略都难以保持，为什么？为 什么与人有关的优势是能够持续下去的？
案例：美国西南航空公司
Southwest Airlines
没有规模经济 没有管制或保护的市场 ； 没有获得成本更低的资金 工艺技术也不是独家所有的 ； 也不是任何一个大型计算机客票预订系
第二章 战略性人力资源管理
Strategic Human Resource Management (SHRM)
持续竞争的源泉 人力资源管理与企业竞争优势 战略性人力资源管理 企业战略与人力资源战略
持续竞争优势的源泉
为什么这些公司会成功？
通过1972-1992这20年间，对美 国5家著名公司的调查，可以回 答这个问题。
在专有技术上投资并不能替代管理员工的技巧，它实 际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！
所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一 切。
市场保护
企业竞争获胜的另一个途径是通过受到 保护和管制的国内市场来避免竞争。
但这种靠预先把竞争对手排除在市场之 外保持自己的经营优势的可能性正在逐 步消失。
A firm's HRM practices can also impact competitive advantage in an indirect way.
HRM practices
Employee-centered outcomes
Employee-centered outcomes
organization-centered outcomes
向用户提供比竞争对手更高质量与服务的产 品
向用户提供竞争对手所无法提供的创新产品 与服务
选择一个更益于接近顾客的销售渠道
改变产品的外包装
Competitive Advantage And HRM
人力资源管理的实践活动能够增强组织的竞争 优势。
有一项跨35行业968家企业的研究——检测生 产率水平和人力资源管理活动之间关系。
对于竞争优势的分析
我们必须看到竞争优势的基础已经并还 在发生变化，这对于我们构建一个与以 往不同的管理和战略分析框架是非常重 要的。
传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞 争中发挥着作用，但都已退居次要地位。
下面我们对这些传统竞争优势进行分析：
产品和工艺
竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或 其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品 而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和 辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起 来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在 竞争中获胜的时间。
organization-centered outcomes
Competitive advantage
有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进 入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了 专利的创新就已经被其它公司模仿。
产品和工艺（续）
当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。 但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两 个问题：
别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们 卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理 解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这 些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动 力等因素。
产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重 要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的 速度有关。
产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优 势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场 快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。
产品和工艺(续)
不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模 仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在 缩短。
WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转 的。
融资能力
在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠 的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在 这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也 受到了挑战。
随着资本市场越来越有效率，资本正以前所未 有的规模在世界范围内流动，风险资本业正在 国际化。
中国WTO后国际投资者也会长驱直入，资本不 再成为企业经营的瓶颈，其作为企业的竞争优 势之源的重要性不断下降。
规模经济
规模经济的重要性也在下降，市场细分 的趋势要求企业的产品能迎合细分市场 中特殊人群的特殊口味。
既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样 一些以规模取胜的行业，“迷你”化也 更能满足消费者的独特需要，更能获得 成本优势。
通过对员工的管理获得竞争优势
现在我们只剩下与人有关的优势－公司 的组织、员工和工作方式。
而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市 场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带 来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一 些并非如此。
What are their common characteristics?
它们主要不是依靠技术、专利或战略地 位，而是通过特别的管理员工的方式来 获取持续竞争优势。
主要的HRM活动 : 激励计划，员工申诉系统， 正式的员工评估体系，员工参与。
研究表明：人力资源管理与生产率水平之间存 在很强的关系。有完善人力资源管理体系的公 司的生产率强于不完善的公司。
Evidence linking HRM to
Competitive Advantage
1993年的一项研究发现那些有着完善 HRM体系的企业 (e.g. 有正规面试与测 试程序, 评估招募与甄选效果) 比那些 HRM体系不太完善的企业有着更高的年 利润水平与更高的整体绩效。
Number of units produced / total cost of production
有什么方法能够使企业达到这样的目标呢? 方法:
使用更有效的工作方法提高生产率（新的科学技 术或设备）。
通过削减日常管理费用降低产品成本。
Product Differentiation
Product differentiation 是指企业通过 向用户提供不同的产品或服务，为用户创 造价值。 一个企业可以通过下列方法达到 此目标:
这些人力资源管理实践工作的成本各个 企业各有不同。
那些RHM实践工作做得非常完善的企业 就能降低相关工作成本，这样他们就能 在财务上比竞争对手赢得优势。
但是一些公司却简单地削减人力资源管 理成本，而不考虑这样做会给劳动产出 带来什么影响。
The Indirect Impact of HRM Practices On Competitive Advantage
统的成员 。
Southwest Airlines
成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工
根据1991年的数据，与整个美国航空业相比， 每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少 (79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318： 848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。
What are their common characteristics?
What are their common characteristics?
在这二十年中，这些行业－零售、航空、出版、 和食品加工业－的显著特点是竞争激烈、损失 巨大、破产风行。
事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年后 才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或 专有的技术，替代产品或服务很多。