用友ERP沙盘模拟介绍PPT

权益
股东资本 利润留存
+ + + = = 50 11 3 64 105
额外收入/支出
税前利润 所得税 净利润
在建工程
固定资产合计 总资产
年度净利
所有者权益合计 负债+权益
三、初始状态设定一营销与规划中心
已取得P1生产资格
已拥有本地市场
四、企业运营规则
1、市场划分与市场准入国际
亚洲
国内
区域 本地
市场 区域 国内 亚洲 国际
两种理解：管理思想；管理软件
为什么要学习ERP？
管理信息化 ERP相关就业途径
ERP发展历史
年代 60s & 70s 财务会计 帐务处理系统 物料管理 MRP: Material Requirement Planning 物料需求计划 MRPII: Manufacturing 会计信息系统 Resource Planning 制造资源规划 ERP: Enterprise Resource Planning 企业资源规划 扩展的 ERP B/S结构，Web-based； Component-based; Websphere, Web Logic SCM, CRM, SOA…
3、市场竟单实际操作（以P3为例）
第四年 --A 组（本地） 产品 P1 P2 P3 P4 产品 P1 P2 P3 P4 产品 P1 P2 P3 P4
广告 定单总额 数量 9000
14000
本地市场
2 Biblioteka Baidu3
本地市场
4 P3
注意：
2
23
3
1
第四年 --B 组（本地）
广告 定单总额 数量 9000
14000
1
18
2
1
ISO14000
四、企业运营规则
4、厂房购买、租赁与出售
厂房
大厂房 小厂房
买价
40M 30M
租金
5M/年 3M/年
售价
40M（4Q） 30M（4Q）
容量
6条生产线 4条生产线
年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款， 购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧
四、企业运营规则
ERP沙盘模拟六大优势
全面的计划预算管理
1. 企业如何制定财务预算：现金流控制策略 2. 如何制定销售计划和市场投入 3. 如何根据市场分析和销售计划，制定安排 生产计划和采购计划 4. 如何进行高效益的融资管理
ERP沙盘模拟六大优势
科学统筹人力资源管理
1. 如何安排各个管理岗位的职能
2. 如何对各个岗位进行业绩衡量及评估 3. 理解“岗位胜任符合度”的度量思想 4. 如何更有效地监控各个岗位的绩效
二、基本情况描述
3、企业运营的基本流程
战略决策
技术要求
ERP
沙盘训练
销售 需求 销售订单或预测
规划 设计工艺
研发
客户
产品 计划 产 品 库存 生产 设计工艺 库存 采购 计划
设 计 工 艺
产品
物料
物料
物料
供应商
需求 订货
财 务
三、初始状态设定
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
M
资 金
P1
P2
P3
P4
顺序选择订单。
首先，由上年在该市场的订单价值决定市场 领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的 广告投入量的多少，依次选择订单； 若在同一产品上有多家企业的广告投入相同， 则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序； 若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额 的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。
五、企业竞争模拟
起始年
五、实际模拟训练
1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中
订单号 XXX 市场 本地
ERP沙盘模拟六大优势
深刻了解企业经营的本质
1. 资本、资产、损益的流程，资产与负债和 权益的结构
2. 企业经营的本质：利润和成本的关系
3. 影响企业利润的关键因素：成本控制需要 考虑的因素；扩大销售需要考虑的因素
ERP沙盘模拟六大优势
确定市场战略和产品、市场的定位
1. 产品需求的数量趋势分析
2. 产品销售价位、销售毛利分析
最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。 为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展， 他们希望新的管理层——
投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。
开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
三、初始状态设定一财务中心
长期贷款 40M
20M 20M
现金20M
应收账款 15M
三、模拟企业概况
企业目前的财务状况及经营成果
利润表
销售收入 直接成本
+ = = = +/+/= = 4 1 3 单位：百万
资产负债表
资产
现金 应收款 在制品 成品 原料 流动资产合计
+ + + + + =
单位：百万
四、企业运营规则
9、融资贷款与资金贴现
贷款类型 长期贷款
贷款额度 长短期贷款的总额度 为上年权益的3倍
年息 10%
还款方式 年初申请新贷款,年初支付利 息,到期还本
短期贷款
高利贷 资金贴现
5%
30% 1:6
到期一次还本、付息
到期一次还本、付息 变现时贴息
视应收款额
四、企业运营规则
10、综合费用与折旧、税金
3. 市场开拓与品牌建设对企业经营的影响 4. 市场投入的效益分析 5. 产品盈亏平衡点预测
ERP沙盘模拟六大优势
深刻掌握生产管理与成本控制
1. 采购定单的控制：以销定产、以产定购
2. 库存控制：减少库存的意义
3. JIT：准时生产的管理思想
4. 生产成本控制：生产线改造和建设的意义
5. 产销排程管理：根据销售定单的生产计划 与采购计划
市场 完成时间 投资规则 区 域 国 内 亚 洲 国 际
管理体系 建立时间 所需投资
ISO9000 ISO14000 >=2年 1M/年 >=3年 1M/年
>=1年 1M/年
>=2年 1M/年
>=3年 1M/年
>=4年 1M/年
市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每 年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市 场竞单。 ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。 研发投资与认证投资计入当年综合费用。
ERP及沙盘简介
用友软件学院
近年参加赛事及所获得荣誉
“用友杯”创业设计暨ERP沙盘模拟经营大赛 所获荣誉： 两次江西省冠军 两次江西省亚军 两次全国一等奖 一次全国二等奖 两次全国三等奖
ERP简介
ERP：Enterprise Resources Planning ERP是信息技术与管理科学结合的产物， 它可以对企业的业务过程进行有效地 计划和控制，是企业信息化的主要工 具之一。
各角色间的关系
采购总监
采购计划 生产计划 生产计划 设备计划等 运营总监 财务总监
， ，
总裁
产能
订单 广告费用
营销总监
二、模拟企业概况
公司发展与股东期望
本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品 的生产与经营，目前生产的P1产品在本地 市场知名度很高,客户也很满意。同时企业
拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。
维修费
管理费
转产费
广告费
租金
其他
折 旧
税金
＋
＋
ISO认证
市场开拓 产品研发
综合费：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、 生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。 折 旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。 当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。 税 金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。
80s
90s 2000+
沙盘图
ERP沙盘模拟六大优势
全面阐述一个制造型企业的概貌
1. 制造型企业经营所涉及的因素
2. 企业物流运作的规则 3. 企业财务管理、资金流控制运作的规则 4. 企业生产、采购、销售和库存管理的规则 5. 企业面临的市场、竞争对手、未来发展趋 势分析 6. 企业的组织结构和岗位职责
金额
36 14 22 9 13 5 8 4
金额
20 15 8 6 3 52
负债+权益
长期负债 短期负债 应付款 应交税 一年到期的长贷 负债合计
+ + + + + =
金额
40 0 0 1 0 41
毛利
综合费用 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出
固定资产
土地和建筑 机器和设备
+ + + = = 40 13 0 53 105
研发投资
P2
4Q
4M
P3
6Q
6M
P4
6Q
12M
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断； 但必须完成投资后方可接单生产 研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证
四、企业运营规则
8、市场开发和ISO认证
ISO9000 资格 ISO14000 资格
本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场 准入 准入 准入 准入 准入
产品/在制品
原料订单
1个
三、初始状态设定一生产中心
厂房 40M
3Q 2Q
P1在制品 8M(4个)
3Q 2Q 1Q
P1产品
3Q 2Q 1Q
P1产品
2Q 1Q
1Q
P1产品
P1产品
设备价值 13M
3M
3M
3M
4M
三、初始状态设定一物流中心
R1原料 3M(3个) P1成品 6M(3个)
R1订单 2M(2个)
5、生产线购买、转产与维护、出售
手工线 3Q 2Q 1Q
生产线 购买价格 安装周期 生产周期 转产周期 转产费用 维护费用 出售残值
手工线
半自动 全自动 柔性线
5M
8M 15M 20M
无
2Q 3Q 4Q
3Q
2Q 1Q 1Q
无
1Q 1Q 无
无
1M 4M 无
1M/年
1M/年 1M/年 1M/年
1M
2M 3M 4M
一、组织准备工作
1、职能定位
财务总监 财务助理
制 造 业 运 营 流 程
生产中心
营 销 与 规 划 中 心
运营总监
总裁CEO
营销总监
采购总监
各角色的任务分工
1、CEO：决定重大事项（广告、投资），主持 任务清单的执行 2、CFO：处理现金，处理重大事项 3、生产主管：产能计算，更新生产 4、销售主管：广告策略，挑选订单 5、采购主管：材料订购 6、财务助理：编制报表
开拓费用 1M 2M 3M 4M
持续时间 1年 2年 3年 4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议，根据市场 地位、产品广告投入、市场广告 投入和市场需求及竞争态势，按
各线不能同时生产两个产品
上线生产操作示例（以P2为例）
手工线
3Q 2Q 2Q 1Q 1Q
半自动
全自动
柔性线
现金
1Q
1Q
空生产线才能上线生产，一条生 产线只能生产一个产品 上线生产必须有原料，否则必须“停工待料 ”
R1原料库 R2原料库
四、企业运营规则
7、产品研发
P2研发 P3研发 P4研发
产品
研发时间
全自动
1Q
半自动
2Q 1Q
所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位 的下一个季度领取产品标识，开始生产； 转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 柔性线 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品 1Q 标识 维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为 现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他） 折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不 提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
四、企业运营规则
6、产品生产与原材料采购
采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款 用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一
个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。
生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。
5
32 + 17
4+ 2
1
第四年 --C 组（本地）
广告 定单总额 数量 9000
14000
8M/个 各个市场的产品 =数量是有限的， 17M = 32M 帐期： 4Q 帐期：2Q 并非打广告一定 得到定单。能分 ISO9000 析清楚“市场预 测”、并且“商 本地市场 本地市场 业间谍”得力的 2专家，一定占据 P3 3 P3 优势。 9 M/个 7.6M/个 8.5M/个 = 18 M 帐期：1Q = 23 M 帐期：4Q