企业预算管理与控制教材(PPT 35页)
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全面预算管理与控制课件 (一)
全面预算管理与控制课件 (一)
全面预算管理与控制课程是现代企业管理中非常重要的一环。
在日益复杂和多变的市场环境下，实现企业健康可持续发展需要全面的预算规划和管理，以便在这种不确定性下更好地应对风险和挑战。
以下是全面预算管理与控制课件的内容：
一、课程简介
1.1 课程目标
1.2 课程内容
二、预算管理基础
2.1 什么是预算管理
2.2 预算管理的重要性
2.3 预算管理的优缺点
2.4 预算管理的组成要素
三、预算编制与实施
3.1 预算编制的流程
3.2 预算编制的目标和依据
3.3 预算编制的方法和技巧
3.4 预算实施的步骤和控制点
四、预算管理工具
4.1 预算控制工具
4.2 预算执行工具
4.3 预算评估工具
4.4 预算修正工具
五、预算管理与企业经营决策
5.1 预算在企业经营决策中的地位
5.2 预算与企业策略的协调关系
5.3 预算与企业经营风险的关系
5.4 预算与企业应对市场竞争的关系
六、预算管理的挑战与应对
6.1 新经济和新动能带来的挑战
6.2 信息技术发展的影响
6.3 文化差异和全球化趋势的影响
6.4 财务人员素质提高的要求
结论
全面预算管理与控制课件可以帮助企业管理层和财务人员更好地掌握
预算管理的基本概念、方法和工具，从而更好地实现企业的战略目标。
我们需要不断提高自身的预算管理能力，以适应市场的变化和挑战，
为企业持续发展提供更好的支持。
全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
*
第一讲 全面预算管理的重要性
*
全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
企业预算管理培训课件85张
评价与考核企业预算——对预算执行差异的分析，对业 绩评估，对责任考核，兑现奖惩。
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
全面预算管理和控制培训课件
全面预算管理和控制培训课件一、教学内容本节课的教学内容来自于人教版小学数学四年级下册第十单元第一课时《全面预算管理和控制》。
教材主要介绍了全面预算管理和控制的概念、意义以及具体操作方法。
通过本节课的学习，使学生掌握全面预算管理和控制的基本原理，能够在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
二、教学目标1. 让学生理解全面预算管理和控制的概念，掌握其基本操作方法。
2. 培养学生的逻辑思维能力和解决问题的能力。
3. 培养学生学会合理安排时间，提高学习效率。
三、教学难点与重点重点：全面预算管理和控制的概念及其操作方法。
难点：如何运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔。
学具：笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：教师通过向学生介绍自己在日常生活中是如何进行预算管理和控制的，引发学生对全面预算管理和控制的兴趣。
2. 概念讲解：教师通过PPT展示，向学生讲解全面预算管理和控制的概念及其重要性。
3. 方法讲解：教师通过PPT和黑板演示，向学生讲解全面预算管理和控制的具体操作方法。
4. 例题讲解：教师通过PPT展示例题，引导学生运用全面预算管理和控制的方法，解决实际问题。
5. 随堂练习：教师给出一些实际问题，让学生运用所学知识进行解决。
7. 板书设计：教师设计板书，突出全面预算管理和控制的关键点。
六、作业设计1. 请用全面预算管理和控制的方法，制定自己一个星期的学习计划。
答案：学生根据自己的学习任务，合理安排时间，制定出符合自己实际情况的学习计划。
2. 请用全面预算管理和控制的方法，规划自己一个星期的零花钱使用。
答案：学生根据自己的需求，合理安排零花钱的使用，做到合理消费。
七、课后反思及拓展延伸教师在课后要对本节课的教学进行反思，看是否达到了教学目标，学生是否掌握了全面预算管理和控制的方法。
同时，教师还要对学生进行拓展延伸，让学生在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，提高自己的生活质量。
企业预算管理培训教材PPT
随着信息技术的发展，企业预算管理将更加依赖数字化工具，实 现预算数据的实时更新、分析和监控。
战略导向
企业预算管理将更加注重与战略目标的对接，通过预算分配和资源 配置来推动企业战略的实施。
灵活性增强
面对复杂多变的市场环境，企业预算管理将更加注重灵活性，以应 对各种不确定性因素。
企业预算管理面临的挑战与机遇
介绍先进的预算编制工具 和技术，如Excel、ERP系 统和预算管理软件等。
预算执行与控制
预算执行
强调预算执行过程中的关键要素， 如目标分解、资源配置和跟踪监 控等。
预算控制
介绍预算控制的方法和手段，如差 异分析、预警机制和定期报告等。
执行分析与调整
说明如何对预算执行情况进行分析， 以及在必要时进行预算调整的步骤 和方法。
预算分析是预算管理的重要环节，通过对实际执行数据与预算数据的对比和分析， 找出差异原因，提出改进措施。
预算分析方法包括比率分析、趋势分析、因素分析等，通过这些方法可以全面了解 企业的经营状况和财务状况。
预算分析技巧包括如何选择合适的分析方法、如何确定关键指标、如何进行有效的 数据分析和解读等。
预算绩效考核与激励
案例一：某制造企业的预算管理实践
总结词
全面预算、成本管控、绩效考核
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，将预算目标层层分解至各部门和生产线， 强化成本管控，优化资源配置。同时，将预算执行情况与绩效考核挂钩，激励 员工积极参与预算管理。
案例二：某零售企业的预算管理实践
总结词
以销售为导向、灵活调整、全员参与
预算风险管理是指对企业预算管理过 程中可能出现的风险进行识别、评估 和控制的一系列活动。
企业应建立完善的风险管理体系，定 期进行风险评估和监控，及时发现和 解决潜在风险，确保企业的稳定发展。
战略导向
企业预算管理将更加注重与战略目标的对接，通过预算分配和资源 配置来推动企业战略的实施。
灵活性增强
面对复杂多变的市场环境，企业预算管理将更加注重灵活性，以应 对各种不确定性因素。
企业预算管理面临的挑战与机遇
介绍先进的预算编制工具 和技术，如Excel、ERP系 统和预算管理软件等。
预算执行与控制
预算执行
强调预算执行过程中的关键要素， 如目标分解、资源配置和跟踪监 控等。
预算控制
介绍预算控制的方法和手段，如差 异分析、预警机制和定期报告等。
执行分析与调整
说明如何对预算执行情况进行分析， 以及在必要时进行预算调整的步骤 和方法。
预算分析是预算管理的重要环节，通过对实际执行数据与预算数据的对比和分析， 找出差异原因，提出改进措施。
预算分析方法包括比率分析、趋势分析、因素分析等，通过这些方法可以全面了解 企业的经营状况和财务状况。
预算分析技巧包括如何选择合适的分析方法、如何确定关键指标、如何进行有效的 数据分析和解读等。
预算绩效考核与激励
案例一：某制造企业的预算管理实践
总结词
全面预算、成本管控、绩效考核
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，将预算目标层层分解至各部门和生产线， 强化成本管控，优化资源配置。同时，将预算执行情况与绩效考核挂钩，激励 员工积极参与预算管理。
案例二：某零售企业的预算管理实践
总结词
以销售为导向、灵活调整、全员参与
预算风险管理是指对企业预算管理过 程中可能出现的风险进行识别、评估 和控制的一系列活动。
企业应建立完善的风险管理体系，定 期进行风险评估和监控，及时发现和 解决潜在风险，确保企业的稳定发展。
全面预算管理与控制ppt详解.
（优选）全面预算管理与 控制ppt
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
《预算控制》PPT课件 (2)
4．考核,评价实际工作业绩的标准.全面预算确 定的各项指标,是考核各部门工作成绩的基本标 准.在评定各部门工作业绩时,要根据预算的完 成情况,分析偏离预算的程度和原因,划清责任, 实现奖罚分明
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
《企业预算管理》PPT课件
指标）的“K”是什么？“I”引导什么？
h
15
对于企业集团来说，正确而且合理解决
以下问题，往往是其不断发展壮大的保 证：
如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选择
问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯 彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何， 怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了 集团的统一政策；
企业预算管理
2005年4月
h
1
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
一、预算是什么
h
2
美国企业管理协会的专家在分析我国企 业目前的管理现状时指出：
中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷
● 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行 预算。
预 算 编 制
h
10
财务资源:
◆资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 ◆负债：包括流动负债、长期负债。 ◆所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 ◆收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 ◆成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成 本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 ◆利润：净利润 ◆现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活 动现金流量。
如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、 高质量的信息予以支持；
就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置状 态；
支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供
的信息在质量上是否有切实的保障。
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16
全面预算管理是一种全新管理机制（体系）
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 1、与公司治理结构相适应的权力分层体系
《预算管理》幻灯片PPT
负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分 析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执 行结果承担责任。
四、预算工作组织
❖ 〔1〕企业董事会或类似机构应当对企业预算管理工 作负总责。
❖ 〔2〕企业董事会或经理办公会可以根据情况设立预 算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜， 并对企业法定代表人负责。
利之间的依存关系，考虑到方案期间业务量可能发生 的变动，编制适应多种业务量的费用预算。 ❖ 优点 ❖ 1.预算范围宽 2.可比性强
【补充资料】：
1.本钱性态是指在相关范围〔一般指的是在特定业务 量范围〕内，本钱可以分为固定本钱、变动本钱和 混合本钱，而混合本钱又可以进一步分解为固定本 钱和变动本钱，从而全部的本钱最终就分为了固定 本钱和变动本钱。从而存在：
具体内容
（1）销售预算；（2） 生产预算；（3）材料采 购预算；（4）直接材料 消耗预算（5）直接人工 预算；（6）制造费用预 算；（7）产品生产成本 预算；（8）经营费用和 管理费用预算
辅助预算或分预算
专门决策预算 财务预算
企业不经常发生的、一 次性的重要决策预算
如资本支出预算
指企业在计划期内反映 有关预计现金收支、财 务状况和经营成果的预 算
算数 ❖ 缺陷:可能导致无效费用开支工程无法得到有效控制，形成不必要开支合理
化，造成预算上的浪费。
举例
❖ 某企业上年的制造费用为50000元，考虑本年生产任务增大 10%，按增量预算编制方案年度的制造费用预算。 方案年度制造费用预算=50000×〔1+10%〕=55000
2.零基预算编制方法
❖ 含义:零基预算是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间 所发生的费用工程或费用数额，而是一切以零为出发点，从 实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否 合理，在综合平衡的根底上编制费用预算的一种方法。
四、预算工作组织
❖ 〔1〕企业董事会或类似机构应当对企业预算管理工 作负总责。
❖ 〔2〕企业董事会或经理办公会可以根据情况设立预 算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜， 并对企业法定代表人负责。
利之间的依存关系，考虑到方案期间业务量可能发生 的变动，编制适应多种业务量的费用预算。 ❖ 优点 ❖ 1.预算范围宽 2.可比性强
【补充资料】：
1.本钱性态是指在相关范围〔一般指的是在特定业务 量范围〕内，本钱可以分为固定本钱、变动本钱和 混合本钱，而混合本钱又可以进一步分解为固定本 钱和变动本钱，从而全部的本钱最终就分为了固定 本钱和变动本钱。从而存在：
具体内容
（1）销售预算；（2） 生产预算；（3）材料采 购预算；（4）直接材料 消耗预算（5）直接人工 预算；（6）制造费用预 算；（7）产品生产成本 预算；（8）经营费用和 管理费用预算
辅助预算或分预算
专门决策预算 财务预算
企业不经常发生的、一 次性的重要决策预算
如资本支出预算
指企业在计划期内反映 有关预计现金收支、财 务状况和经营成果的预 算
算数 ❖ 缺陷:可能导致无效费用开支工程无法得到有效控制，形成不必要开支合理
化，造成预算上的浪费。
举例
❖ 某企业上年的制造费用为50000元，考虑本年生产任务增大 10%，按增量预算编制方案年度的制造费用预算。 方案年度制造费用预算=50000×〔1+10%〕=55000
2.零基预算编制方法
❖ 含义:零基预算是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间 所发生的费用工程或费用数额，而是一切以零为出发点，从 实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否 合理，在综合平衡的根底上编制费用预算的一种方法。
企业预算管理培训教材PPT
案例二：某零售企业的零基预算管理实践
总结词
零基预算思想应用
详细描述
该零售企业采用零基预算思想，对各项费用 进行重新评估和核定，有效控制了成本和费
用支出，提高了企业的经济效益。
案例三：某科技企业的滚动预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
滚动预算编制方法
该科技企业采用滚动预算编制方法，根据市场变化和企业 发展需要，不断调整和优化预算方案，保持了预算的灵活 性和适应性。
标和实际需求。
预算分析与考核
预算分析报告
定期编制预算分析报告，对实际 数据与预算目标的差异进行分析
和解释。
绩效考核与激励
将预算执行情况纳入绩效考核体系， 建立相应的奖惩机制，激励员工积 极参与预算管理。
总结与改进
总结企业预算管理中的经验和不足， 持续改进和提高预算管理水平。
04
企业预算管理工具与技术
企业预算管理培训教 材
目录
• 企业预算管理概述 • 企业预算管理体系 • 企业预算管理流程 • 企业预算管理工具与技术 • 企业预算管理挑战与解决方案 • 企业预算管理案例研究
01
企业预算管理概述
定义与特点
定义
企业预算管理是指企业通过预测 和决策，对未来的经营活动和财 务状况进行规划、控制和评价的 一系列管理活动。
全面预算管理的实施
全面预算管理的实施包括预算编制、预算执行、预算控制 和预算考核等环节。通过这些环节的协同作用，实现对企 业经营活动的全过程控制和管理。
全面预算管理的作用
全面预算管理能够提高企业的战略管理能力、资源利用效 率和经营绩效水平。同时，还能够加强企业内部控制，降 低经营风险。
零基预算管理
企业全面预算管理制度PPT培训课件
起源
全面预算管理起源于20世纪初的 美国，最初是为了控制成本和协
调部门间的活动而建立的。
应用
全面预算管理在全球范围内得 到了广泛的应用，成为现代企 业不可或缺的管理手段之一。
发展
随着企业规模的不断扩大和市场竞 争的加剧，全面预算管理逐渐发展 成为一种重要的企业管理工具。
创新
随着信息技术和管理理论的不断发 展，全面预算管理也在不断创新和
资源配置
全面预算管理制度能够优化资源配置，提高资源 使用效率。通过预算的编制和调整，企业可以将 有限的资源投入到最能创造价值的领域。
业绩评价
全面预算管理制度为企业提供了一个客观、量化 的业绩评价标准。通过将实际执行结果与预算进 行对比和分析，企业可以对各部门和员工的业绩 进行公正、合理的评价。
全面预算管理制度的历史与发展
预算分析与考核
预算分析报告
定期编写预算分析报告，对企业 的财务状况、经营成果和现金流
量等方面进行分析和评价。
绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系，将预 算执行情况与员工绩效挂钩，激
励员工积极参与预算管理。
奖惩机制
制定明确的奖惩机制，对在预算 管理中表现优秀的部门和个人进 行奖励，对表现不佳的进行适当
预算调整与优化
预算调整条件
预算调整与优化时， 及时对预算进行调整。
对预算调整与优化的效果进行评估， 总结经验教训，不断完善和改进全面 预算管理制度。
预算优化方案
针对企业实际情况，制定适合的预算 优化方案，以提高企业的经济效益和 管理水平。
总结词
预算考核公平性是指企业在考核预算执行情况时，应确保考核标准、考核过程和考核结果的公平、公正和公开。
详细描述
预算管理培训教材【共36张PPT】
及费用开支的性质、目的和金额； b、对每项业务活动的所费与所得进行比较，判断各项费用
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
开支的合理性和优先顺序； c、根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可
能，对各项目进行安排，分配资金，编制预算。
重点：预算的编制
1、零基预算法（二）
适用范围：历史资料不全的项目或部门、变动较大的部 门、新部门、新项目；
适用范围：历史资料较全的项目、部门
可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）
优点：方法简单，工作量小
缺点：承认现实的基本合理性，使基期不合理的费用开 支得以继续存在，不利于控制
重点：预算的编制
3、固定预算 ▪ 概念：以某一特定业务水准为前提所编制之预算。 ▪ 优点：编制较为简便； ▪ 缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以
问题提出
现有预算（或计划）不合理的原因是（限选3项）
（1） 制定过程没有充分征求基层单位意见，很多指标与实 际 情况不符。 （2） 预算（或计划）的制定是拍脑袋想出来的，没有具体 的依据，缺乏充分的信息支持和论证。 （3） 预算（或计划）的制订方法不科学。 （4） 由于存在太多不确定因素，根本无法做出合理的预算 （或计划）。 （5）现有预算（或计划）内容不全面
上述定义阐述的重点在于：
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略 与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实 现公司的战略目标。
预算是什么？
预算就是预测
认识误区 1
加强对预算的分析和复核，减少预算宽余。
预算难度与管理人员的努力程度成一定的正比，适当的预算难度会激发人员的工作热情，超过一定的难度限制，预算执行的难度过大，也会造成工作人员努力程度的下降
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企业预算是什么？——现代观点 预算是预测？
▪ 齐默尔曼 （2000）认为，预算是对某一组织在未来 一段时间内有关经营活动的正式定量标准，预算要 对所有可能发生的交易进行总体的预测。
Page 6
企业预算是什么？——现代观点 预算是企业战略实现的手段？
▪ 英国GKN集团认为：预算不是会计师为会计目的准 备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组 织手段。
就基础假设达成一致。 ▪ 人员组成：预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企
业高层领导担任主席。 ▪ 主要职能：不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、
监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾 （类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏 差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快 组织对预算进行调整。 ▪ 设置原则：预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代 表原则和效率原则。
Page 17
如何做企业预算管理：战略预算
具体步骤： （1）确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）； （2）再依次设定目标、指标和目标值使关键内部流程与实现
财务与客户目标（结果）的目标值保持一致； （3）确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本等无
形资产，评估并提升战略资产的准备度。 （4）确定战略行动方案并安排预算，即确定支持流程和开发
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谁参与预算编制：预算制定主体
1.谁参与制定预算 ▪ 传统观点：企业的财务部门 ▪ 个人观点：应当让各部门参与到预算的制定中来，
促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为 细致，增加预算的科学性和可操作性。
Page 24
谁参与预算编制：预算制定主体
2.设置预算委员会 ▪ 设置的目的：预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门
企业预算的控制过程：目标控制
Page 11
企业预算的控制过程：权利控制
Page 12
权利控制的组织结构
预算编制及批准 预算执行控制
Page 13
企业预算的控制过程：执行控制
Page 14
企业预算的控制过程：调整控制
1.预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控
2.预算调整的内容 ▪ 调整申请文件化（例） ▪ 调整审批流程化 ▪ 调整责任明确化
无形资产的具体行动方案。
Page 18
举例：航空公司地面周转
Page 19
战略预算对传统预算的改进
▪ 战略预算与传统预算最大的不同体现在战略、业务目标与 预算的关系上。传统预算是战略决定预算，预算决定业务 目标。而战略预算是由战略通过平衡计分卡决定业务目标， 再由业务目标决定预算。
▪ 在多变环境下，战略管理的重心已经不在于长远的规划和 安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过 程中的不确定性。根据战略地图的动态化描述所得到的战 略预算提高了预算的时效性与柔性。
▪ 一种从宏观视角微观看问题的方法； ▪ 一种战略地思考问题的方法。
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Page 22
作业预算对传统预算的改进
▪ 作业预算以作业、流程、价值链作为预算组织基础， 强调整体业绩，增强了预算系统处理跨部门事项的 能力，与传统预算的纵向导向相反，加强了企业横 向的、流程的联系。
▪ 作业预算能够更有效地分配稀缺资源。 ▪ 作业预算致力于业绩的持续改进。
▪ 预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、 以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编 制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
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企业预算是什么？——现代观点 预算是企业目标的具体化？
▪ 余绪缨（1990）认为，通过一定的决策程序所确定 的最优方案，为企业各有关方面的活动确定了具体 目标。经营决策所确定的具体目标，通过有关数据 集中而系统地反映出来，就是预算。
企业预算管理与控制
澳门城市大学教授 博士生导师 丑建忠博士
探讨几个问题
企业预算管理的4大误区 企业预算是什么？ 企业预算是如何发挥控制作用的？ 企业如何制定预算？ 谁参与预算编制？
政府是如何制定预算的？
Page 2
企业预算管理的4大误区
思想观念落后
认为编制预算属纯财务 行为；狭隘理解为财务 部门对资金支出所作的 计划。
与考核激励脱节
考核和奖惩措施落实不到 位己经成为影响中小企业 预算目标无法很好实现的 重要原因。
误区
与发展战略脱节
预算管理活动往往成为 短期活动，忽视长期目 标。
与市场环境脱节
预算管理过程往往忽视对 市场的调研与预测，使很 多预算指标与中小企业的 外部环境不相容。
Page 3
企业预算是什么？——现代观点 预算是计划的数量化？
▪ 安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法， 用来配置企业的财务、实物及人力等资源，以实现 企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战 略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业 的现金流量与利润。
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Page 10
Page 7
企业预算是什么？——现代观点 预算是协调手段？
▪ 公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预 算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相 互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好 的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。
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企业预算是什么？——现代观点
预算是资源配置+执行控制？
▪ 战略预算还充分考虑了“非财务效益”的因素；
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Байду номын сангаас
如何做企业预算管理：作业预算
▪ 作业指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与 产品相关或对产品有影响的各项具体活动。
▪ 作业预算是根据公司作业活动和业务流程之间的关 系合理配置公司资源而建立预算的一种方法。
▪ 一种从‘战略－规划－产品－作业’的价值链来思考公司价 值创造能力的方法；
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如何制定企业预算管理：战略预算
1.提出者 ▪ 哈佛大学卡普兰教授与诺顿利用平衡计分卡工具将预算和战
略联系起来，提出了战略预算方法。 2.基本思想 ▪ 战略预算是以战略目标为编制起点,针对战略行动计划而编
制的确保战略行动开展所需资源的预算。它不仅强调预算作 为实施战略目标的手段，同时关注预算反馈的信息也会导致 计划和战略的变化。
企业预算是什么？——现代观点 预算是预测？
▪ 齐默尔曼 （2000）认为，预算是对某一组织在未来 一段时间内有关经营活动的正式定量标准，预算要 对所有可能发生的交易进行总体的预测。
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企业预算是什么？——现代观点 预算是企业战略实现的手段？
▪ 英国GKN集团认为：预算不是会计师为会计目的准 备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组 织手段。
就基础假设达成一致。 ▪ 人员组成：预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企
业高层领导担任主席。 ▪ 主要职能：不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、
监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾 （类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏 差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快 组织对预算进行调整。 ▪ 设置原则：预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代 表原则和效率原则。
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如何做企业预算管理：战略预算
具体步骤： （1）确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）； （2）再依次设定目标、指标和目标值使关键内部流程与实现
财务与客户目标（结果）的目标值保持一致； （3）确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本等无
形资产，评估并提升战略资产的准备度。 （4）确定战略行动方案并安排预算，即确定支持流程和开发
Page 23
谁参与预算编制：预算制定主体
1.谁参与制定预算 ▪ 传统观点：企业的财务部门 ▪ 个人观点：应当让各部门参与到预算的制定中来，
促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为 细致，增加预算的科学性和可操作性。
Page 24
谁参与预算编制：预算制定主体
2.设置预算委员会 ▪ 设置的目的：预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门
企业预算的控制过程：目标控制
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企业预算的控制过程：权利控制
Page 12
权利控制的组织结构
预算编制及批准 预算执行控制
Page 13
企业预算的控制过程：执行控制
Page 14
企业预算的控制过程：调整控制
1.预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控
2.预算调整的内容 ▪ 调整申请文件化（例） ▪ 调整审批流程化 ▪ 调整责任明确化
无形资产的具体行动方案。
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举例：航空公司地面周转
Page 19
战略预算对传统预算的改进
▪ 战略预算与传统预算最大的不同体现在战略、业务目标与 预算的关系上。传统预算是战略决定预算，预算决定业务 目标。而战略预算是由战略通过平衡计分卡决定业务目标， 再由业务目标决定预算。
▪ 在多变环境下，战略管理的重心已经不在于长远的规划和 安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过 程中的不确定性。根据战略地图的动态化描述所得到的战 略预算提高了预算的时效性与柔性。
▪ 一种从宏观视角微观看问题的方法； ▪ 一种战略地思考问题的方法。
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Page 22
作业预算对传统预算的改进
▪ 作业预算以作业、流程、价值链作为预算组织基础， 强调整体业绩，增强了预算系统处理跨部门事项的 能力，与传统预算的纵向导向相反，加强了企业横 向的、流程的联系。
▪ 作业预算能够更有效地分配稀缺资源。 ▪ 作业预算致力于业绩的持续改进。
▪ 预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、 以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编 制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
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企业预算是什么？——现代观点 预算是企业目标的具体化？
▪ 余绪缨（1990）认为，通过一定的决策程序所确定 的最优方案，为企业各有关方面的活动确定了具体 目标。经营决策所确定的具体目标，通过有关数据 集中而系统地反映出来，就是预算。
企业预算管理与控制
澳门城市大学教授 博士生导师 丑建忠博士
探讨几个问题
企业预算管理的4大误区 企业预算是什么？ 企业预算是如何发挥控制作用的？ 企业如何制定预算？ 谁参与预算编制？
政府是如何制定预算的？
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企业预算管理的4大误区
思想观念落后
认为编制预算属纯财务 行为；狭隘理解为财务 部门对资金支出所作的 计划。
与考核激励脱节
考核和奖惩措施落实不到 位己经成为影响中小企业 预算目标无法很好实现的 重要原因。
误区
与发展战略脱节
预算管理活动往往成为 短期活动，忽视长期目 标。
与市场环境脱节
预算管理过程往往忽视对 市场的调研与预测，使很 多预算指标与中小企业的 外部环境不相容。
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企业预算是什么？——现代观点 预算是计划的数量化？
▪ 安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法， 用来配置企业的财务、实物及人力等资源，以实现 企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战 略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业 的现金流量与利润。
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Page 7
企业预算是什么？——现代观点 预算是协调手段？
▪ 公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预 算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相 互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好 的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。
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企业预算是什么？——现代观点
预算是资源配置+执行控制？
▪ 战略预算还充分考虑了“非财务效益”的因素；
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Байду номын сангаас
如何做企业预算管理：作业预算
▪ 作业指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与 产品相关或对产品有影响的各项具体活动。
▪ 作业预算是根据公司作业活动和业务流程之间的关 系合理配置公司资源而建立预算的一种方法。
▪ 一种从‘战略－规划－产品－作业’的价值链来思考公司价 值创造能力的方法；
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如何制定企业预算管理：战略预算
1.提出者 ▪ 哈佛大学卡普兰教授与诺顿利用平衡计分卡工具将预算和战
略联系起来，提出了战略预算方法。 2.基本思想 ▪ 战略预算是以战略目标为编制起点,针对战略行动计划而编
制的确保战略行动开展所需资源的预算。它不仅强调预算作 为实施战略目标的手段，同时关注预算反馈的信息也会导致 计划和战略的变化。