项目管理论文

项目管理论文设计

以A公司新产品开发项目为例

姓名：沈续昌

学号：119094237

班级：流113

指导老师：伊长生

目录

一．项目背景 (1)

二．项目风险管理 (1)

三．项目范围管理 (3)

四．项目工期管理 (4)

五．项目成本管理 (7)

六.总结 (12)

七.参考文献 (12)

一．项目背景

A公司是马鞍山一家专门生产创意玩具的公司，近日动画片《喜羊羊与灰太狼》的热播使得以喜羊羊与灰太狼为主题的产品深受广大消费者的喜爱，于是A 公司开发了一种以灰太狼为主题的新产品，以迎合市场的需求。由于未来市场存在很多不确定性因素，为了确保该产品能够盈利，该公司成立了专门的项目管理小组负责此产品的项目管理。

二．项目风险管理

为了确定生产该产品的可行性，需要对生产该产品的益损值进行评估。已知该产品的期望市场寿命是10年，需要作出决策是建造一个大车间还是建造一个小车间，如果选择建造一个小车间，那么还要决策两年以后是否扩建。

根据市场部门估计：

（1）该产品在前两年市场需求量高，后八年需求量持续高的可能性为60% （2）该产品在前两年市场需求量高，后八年需求量持续低的可能性为10% （3）该产品在前两年市场需求量低，后八年需求量持续低的可能性为30% （4）该产品在前两年市场需求量低，后八年需求量持续高的可能性为0%

根据财务部门估计各种情况下的损益值为：

（1）造大车间而需求高（在10年中），每年获利100万元。

（2）造大车间而需求低（在10年中），由于固定费用高，开工不足，每年只能获利10万元。

（3）造小车间而需求低（在10年中），每年可获利40万元。

（4）造小车间，若前两年需求高，每年会获利45万元。

（5）造小车间，在前两年需求高的情况下，若不扩建而后8年需求一直很高，由于竞争性产品进入市场，小车间每年收益就会跌到25万元。

（6）造小车间，在前两年需求高的情况下，两年后扩建遇到高需求，后八年每年能获利70万元，造小车间，在前两年需求高的情况下，两年后扩建遇到低需求，后八年每年能获利5万元.

根据建筑公司的估计，大车间从建造到投产要投产300万元，造小车间要130万元，如果两年后扩建又要220万元。

该项目小组根据以上信息，绘制了决策树，如下：

800

200

320

通过计算益损值，可得最终方案为从第一年开始建大车间。

三．项目范围管理

项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

该项目工作分解结构

四．项目工期管理

当前，世界上工业发达国家都非常重视网络计划技术在现代管理中的应用。国外多年实践证明，应用网络计划技术组织与管理生产和项目一般能缩短工期20%左右，降低成本10%左右。网络计划方法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）；1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的评价和审查，这种计划称计划评审法（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于研究与开发项目。该公司在进行工期管理时，就采用网络计划技术来寻找关键路线，缩短工期。

已知生产该产品的工序及所需时间如下表

首先，建立网络图模型。

然后，计算工程时间和时差。

压缩，以达到优化工期的效果。

五．项目成本管理

项目成本管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

（1）产品成本开支范围：

1．企业生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。

2．为制造产品而耗用的动力费。

3．企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。

4．生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用

5．企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。6．企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。

生产该产品所需费用又可分为固定成本和可变成本，随着产量的变化，固定成本和可变成本变化情况如下图。

由图可以看出，在保证供求关系平衡的前提下，应增大产量以减少单位固定成本。同时，随着产量的增加，变动成本加大，企业应做好财务预算。

损益预算一览表

费用预算表

成本控制

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

按构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。控制方法：

1、材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用