第6章 如何超越竞争塑造品牌定位

商品基本相似， 购买者可以自由 选择 产品出现差异， 购买者有一定的 选择权
企业影响力 及竞争状况
新企业进入 的难易程度
举例
完全竞争
卖方、买方都难 于影响商品价格
进入或退出都 容易
日用小商品市场、 零售业
垄断竞争
对同行业企业开 始产生一定影响， 有一定难度 存在非价格竞争 行为 少数大企业之间 有依赖性，达成 默契 很难进入
航空、汽运、海 运、客运、货运 市场
寡头垄断 完全垄断
形成少数大企业， 产品有小差异或 占有很大的市场 无差异，消费者 份额 很难选择 独一无二
电信市场
差别很大，无法 替代，消费者不 能选择
品种、产量、价 格由一个企业控 制
无法进入
铁路运输市场， 一些公用事业
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
（2）超越竞争讲究灵活有效，随环境的变化做出相应的调整战略，而不是一味地提高效 率。
案例 6-4
肯德基：为中国而改变
2005年初，“苏丹红”事件开始让人们谈洋快餐而色变；8月，肯德基自爆“传统洋快餐产品 选择少，难以达到营养平衡”。人们一度认为肯德基危机在继续，孰料，这却是其转型的序幕。随 后肯德基开始“为中国而变”，调整产品结构，真正走上“本地化”之路。在人们普遍质疑“洋快 餐”的安全性的同时，肯德基又自爆“传统洋快餐产品选择少，难以达到营养平衡”软肋，在中国 16个城市提出“拒做传统洋快餐，全力打造符合中国国情的新快餐”的口号--随后，1500家肯德基 餐厅推出全新的“蔬果搭配餐”取代原有的 “经济豪华套餐”，这项全国性的产品结构调整是其 “为中国而改变”倡议的具体措施，意味着以肯德基为代表的“洋快餐”中国市场战略的重要转型。
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第二节
如何实现超越竞争
二、如何选择和制定竞争战略
案例6-7 沃尔玛的竞争战略
1962年，山姆· 沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL-MA RT)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商 店。2014年，距《福布斯》统计，沃尔顿家族总资产 达１５２０亿美元。美国《财富》杂志发布2014年度 “世界500强”企业最新排名，沃尔玛重回榜首成为全 球第一，作为一家商业零售企业，能与微软、通用电 器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。沃 尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服 务优质上乘。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。 沃尔玛说:“你关心你的同事，他们就会关心你。” 员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家 ”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营 状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃 尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率 为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。
1、超越竞争
超越竞争的基本指导思想是以差异化定位，为顾客创造更 多的价值来有效避免强烈的同质化竞争。
也许你并不是第一个进入市场的，但可以是第一个采用某 种新技术，第一个对产品进行改进创新，第一个采用新的服务 措施等等。市场竞争中遵循“第一”法则，在竞争中，第一个 进入消费者的心理和记忆，这就意味着胜利，而第二进入就意 味着丧失先机。有人计算过，第一进入消费者心理品牌的市场 占有率比第二进入品牌多一倍以上；而第二位比第三位又多一 倍以上。因而竞争者就是要争第一。
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第二节
如何实现超越竞争
如何实现超越竞争
一、竞争者识别和分析
1、识别竞争者 2、竞争者分析
二、如何选择和制定竞争战略
1、如何选择竞争战略 2、如何制定竞争战略
三、如何实施竞争战略
1、竞争战略实施的阶段 2、竞争战略实施的原则
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第二节
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
（3）超越竞争强调改革创新，而不只是简单地解决工作过程中存在的问题。
案例6-5
超越竞争
台湾顶新食品公司打算进入大陆方便食品市场，但不知道大陆市场究竟需要哪一种方便食品。 当时大陆方便面食品工厂已有上千家，竞争比较激烈。顶新公司没有贸然投资，而是委托大陆市场 调查机构进行方便食品需求调查。调查分两部分，一是消费者对方便面的需求情况；一个是生产者 生产的品种、规格和口味情况。结果发现，消费者对方便面食品除非不得已，并不感兴趣，主要原 因是口味较差，而且食用不很方便，而生产者生产的方便面大都是低档的，调料基本上是味精、食 盐和辣椒面等原料。根据这些情况，该公司大胆预测，大陆下一个方便面食品市场将是高档、注重 口味、更为方便的产品。于是在天津经济开发区投资 500万美元，成立了顶益食品公司，生产高档方 便面食品。结果一炮打响，尤其是碗式包装更为方便，人们使用方便面不再是一种权宜之计，而成 为快餐食品中一种优先选择的品种。小小的方便面硬是卖出了 70亿元的销售份额
如何实现超越竞争
一、竞争者识别和分析 1、识别竞争者
图为柯达的竞争者图
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第二节
如何实现超越竞争
2、竞争者分析
依据行业和市场标准识别和确认企业主要的、潜在的竞 争者 竞争者的驱动力，目标存在于多个战略方面，重点在于 “获利能力、市场份额、先进的技术和优质的服务” 了解竞争者现行的竞争战略，预测竞争者未来的行动， 竞争者的竞争行为是由竞争目标和市场位置决定的 竞争者的强项和弱项实力取决于竞争者拥有的和对资 源的利用与控制能力 预测竞争者对竞争行为的市场反应 针对竞争者的报复程度、市场反应灵敏度选择要攻击或 规避的竞争者
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
市场竞争综述
一、什么是市场竞争
1、如何理解市场竞争——波特的竞争五力模型 2、市场竞争的类型
二、市场竞争新思维——超越竞争
1、超越竞争 2、超越竞争的特性
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
一、什么是市场竞争
案例6-1中国移动通信市场的竞争
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节
市场竞争综述
（4）超越顾客现状，引领顾客需求。
案例6-6
谷歌眼镜引领顾客需求
说到智能眼镜，也许大多人脑海中瞬间爆发出来的就是谷歌眼镜了，不得不说，谷歌智能眼镜 为智能时代留下了神奇的篇章，眨眨眼睛，就能拍照上传、收发短信、查询天气；无需动手，便可 上网冲浪，或处理文字信息和电子邮件……谷歌眼镜发布之后，世界许多科技公司也纷纷加入研发 可穿戴设备的行列，Google公司没有针对已知的目标消费者与对手进行成本、服务等竞争，而是成 功地引导了顾客需求，发明了可穿戴设备-智能眼镜，因此谷歌也最先获取了一个广阔的全新市场， 达到超越竞争的目的。
如何超越竞争，塑造品牌定位
第一节 市场竞争综述
内容提示：
如果想要自己的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地， 就必须树立超越竞争观念，制定准确的市场定位战略，摆脱同 质化竞争的“红海”危局，赢得“蓝海”胜券，努力取得竞争 的主动权。 对于现代企业来说，品牌日益成为生存和成功的核心要素 之一。强势的品牌意味着市场的地位和利润，因此，正确的塑 造品牌定位是超越竞争的重要手段之一。 通过本章学习首先应了解市场竞争的相关知识，在此基础 上，进一步了解基本竞争战略、竞争战略的选择与制定及其在 实施过程中的注意事项。最后掌握如何通过塑造品牌定位来超 越竞争。
在2G时代称王的中国移动，进入3G时代后，由于网络制式问题 ，优势锐减。尽管营收和利润仍位居三大运营商之首，但在 ARP U (每用户平均收入)值、利润增速等关键业务指标上，却不断 被中国电信和中国联通缩小差距，甚至赶超。除此之外，中国 移动的利润增速在3G时代也大幅下滑，2013年前三季度甚至出 现负增长。与之相反，中国联通则连续多年高速增长，今年前 三季度，中国联通净利润同比增长为51.8%。中国电信在调整之 后，今年前三季度净利同比增长17.1%，同样远高于中国移动的 增长水平。随着4G牌照的正式发放，在3G时代郁闷许久的中国移 动终于迎来了打一场翻身仗的绝佳机会。 2013年，12月18日至19 日，中国移动将在一年一度的全球合作伙伴大会上，正式公布一 系列4G战略，并将同时发布与之相关的全新“和”品牌业务。对于中国移动此次推出“和”品牌， 业内普遍认为其意图非常明显，就是希望借助 4G的技术优势，配合资费调整，打一场翻身仗。从这 个竞争实例中我们看到，中移动和中联通是参与竞争的双方（竞争者），他们所共同需要的对象是 中国移动通信领域的的市场占有率（竞争目标），正是为了这一目标，他们采用各种有效手段展开 激烈的角逐。
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
开篇案例 海飞丝如何通过精准的品 牌定位成为“去屑品牌”的代名词
强势品牌往往份额稳定甚至不断增长。因此，企业在苦 练内功的同时，一个产品如何进精准的品牌定位，创立 消费者喜欢和偏好的形象，才能真正做到超越竞争。海 飞丝精准定位为“去屑品牌”就给我们上了生动的一课 。自1988年进入中国市场以来，海飞丝已经独霸去屑市 场长达二十多年，几乎成为去屑品牌的代名词。在中国 的洗发水行业，海飞丝推出“头屑去无踪，秀发更出众 ”的利益诉求之后，近年，众多本土牌子也通过电视广 告跟风“去屑”的利益。面对中国本土洗发水的“围追 堵截” ，海飞丝长袖善舞: 一方面，在近年不断推出 新产品来强化其“去屑专家”的定位; 同时，还在传播上，尤其是电视广告上，不断强化“去屑专 家”的定 位。在众多本土和国际对手的围追堵截下，海飞丝能屹立不倒，且越战越勇，“剑法老 道”，其原因，除了宝洁的强大研发力量和其他综合实力外，其精准的品牌定位是超越竞争的制胜 关键。
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
2、超越竞争的特性
（1）超越竞争寻求新的突破口，超越行业条件，开创新的发展领域，以差异化赢得市场， 而不是维持现状。
案例 6-3
IBM的“超越竞争”
有“蓝色巨人”之称的IBM公司在计算机行业占据着霸主地位，在80年代稍有松懈，便受到低档廉价 计算机的冲击，在家用计算机领域大受打击。一些原本不知名的计算机公司乘虚而入，采用自销或 降低电脑销售价格的方式，占据了大片市场份额，致使IBM公司在1992年亏损了80亿美元。1993年新 任总裁郭士纳上任后采用超越竞争战略，一方面加大科研投入的力度，寻求在计算机领域的新突破， 创造优于竞争者的产品；另一方面抓市场，研究市场的主要发展方向和市场需求，坚持“顾客至上、 超群服务”的经营理念。
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
Байду номын сангаас
2、市场竞争的类型
表现特征
市场竞争 类型
企业数量及 企业市场份 额的比例
企业数量众多， 产品丰富，单个 企业所占市场份 额小 企业数量较多， 企业规模较大， 占有一定的市场 份额
产品的差异 性与购买者 的选择权
市场营销：超越竞争，为顾客创造价值
第一节 市场竞争综述
二、市场竞争新思维——超越竞争 1、超越竞争
案例 6-2 宝马在美国的竞争战略
在20世纪80年代早期，宝马首次在美国刮起一股 强劲的竞争之风，它是唯一一个同时定位于豪华 和高性能的汽车品牌。当时，消费者看到美国的 豪车缺乏高性能，而高性能的车却不豪华。依赖 于德国传统的汽车设计，加上其他精心构思的营 销方案，宝马同时做到：（1）比起美国的高性 能车如雪弗兰克尔维特来说，具有豪华这个差异 点，以及高性能这个共同点；（2）比起美国的 豪车如凯迪拉克来说，具有高性能这个差异点， 以及豪华这个共同点。它富有智慧的宣传标语“终极驾驶机器”有效地抓住了新开辟的 伞形品类——豪华型高性能车。通过上面的案例，可以发现宝马正是遵循“第一”的原 则，从而迅速打开了美国市场，超越了竞争。企业要想实现创新，要想实现超越，首先 在于不要固化对某一事物的认识，逐步从竞争走向超越竞争。
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第一节 市场竞争综述
1、如何理解市场竞争——波特的竞争五力模型
市场竞争三大要素：
1、竞争者 2、竞争环境，是竞争者角逐的舞台和影响因素，可以再细分为总体环境、行为环境和具 体竞争环境； 3、竞争目标，就是参加竞争的各方所要达到的目的，即共同需求的利益 迈克尔.波特教授的五力模型图 五种基本竞争力量的状况及其综合强度，共同决定着行业的竞争激烈程度，决定 着行业中获得利润的最终潜力。