战略读书笔记战略节奏让战略落地好战略坏战略共49页
《战略罗盘》读书笔记
《战略罗盘》读书笔记这本书是在读《人才战略》时，作者在书中反复提及的。
因为这是同一个作者。
作为一名组织与人才领域的从业者。
我认为人才、组织和战略是密不可分的。
作者一开始先抛出三个基本问题：我是谁？到哪去？如何去？这是战略的三个基本脉络，这三个问题想清楚了，公司就有了哲学思想。
华为基本法的第一条，一句话概括了华为的战略：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。
（去哪里）为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪儿），我们将用不进入信息服务业。
（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）。
我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
（如何去）有了战略，企业就能从“懵着打”到“瞄着打”。
但是战略也有好坏之分。
坏战略仅是计划，好战略是谋划。
好战略务实而非务虚。
好战略要“快”。
哈佛商学院约翰.韦尔斯教授的战略智商（Strategy IQ）：三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃；二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并作出快速反应；一流战略智商是创造变化，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。
作者从四个维度来阐述战略：一、计划视角：将战略意图转化为战略地图。
也就是把想法变为可实施的路径。
那么首先就应该是明确想法吧。
这听起来似乎很简单。
而作者在此又给了大家一个方法论，就是要由外及内的思考战略。
借用贝佐斯的一句话：“不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者是谁？他们都需要什么，之后，我们要找到满足他们需要的方法。
”清晰了这个思考逻辑，就开始明确战略意图了？非也，这时需要明确愿景。
对，就是很多公司都会认为有的那个东西，比如阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，这个愿景要是共同的，而非个人的。
即便一开始是个人的，这个个人愿景也要被公司各个层级的人真心认同，并凝聚这些人的力量。
在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”好的愿景是值得全新追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。
好战略,坏战略
我了解到战略并非简单的目标，而是实现目标的一种规划。一个好的战略应 该包括调查分析，面对困难，给出指导方针，连贯性的协调紧密工作，并做出连 贯性的问题解决方案。这让我明白，好的战略需要考虑各种因素，并制定出相应 的策略来应对。
书中对于坏战略的描述也给我留下了深刻的印象。坏战略往往基于错误的认 知和目标，可能是由于回避制定好战略的辛苦而导致的。这让我明白，一个错误 的战略不仅不能帮助组织实现目标，反而可能南辕北辙，让事情变得更加糟糕。
精彩摘录
在当今的商业环境中，战略的制定和实施对于企业的成功至关重要。然而， 很多时候我们很难区分好战略和坏战略。在《好战略，坏战略》这本书中，作者 为我们提供了一个框架，帮助我们更好地理解战略的本质，以及如何区分好战略 和坏战略。下面是一些本书的精彩摘录：
“好战略追求的并非一律扩张，而是有取有舍。它需要先通过深思熟虑淘汰 一些现有产品、服务或项目，然后在经过严格筛选的项目上集中精力、加大投 入。”
书中还强调了制定战略的重要性。对于一个组织来说，制定一个正确的战略 并坚持执行是管理的核心。这让我意识到，正确的战略对于组织的成功至关重要。
在阅读这本书的过程中，我还学到了如何评估一个战略的好坏。好的战略应 该有连贯性，能够应对挑战，并且能够解决问题。而坏战略则往往缺乏这些特点。
《好战略，坏战略》这本书让我对战略有了更深入的理解，也让我明白了制 定一个正确的战略对于组织的重要性。这本书的学术味道虽然稍浓，但它的见解 深刻而实用，值得一读。
好战略，坏战略
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
资源
好战略坏战略笔记
目录引言：好战略的力量第一部分、好战略与坏战略的差异第1章好战略可遇不可求第2章好战略之转换视角创造优势第3章坏战略防不胜防第4章为什么坏战略普遍存在第5章好战略的核心第二部分、战略的力量之源第6章发挥杠杆作用第7章制定近似目标第8章强化链条-环节系统第9章运用设计的思维第10章找准焦点战略第11章保证有效的增长第12章发挥竞争优势第13章秉持动态的视角第14章利用惯性第15章运用多种有利的因素第三部分像战略家一样思考第16章战略的科学含义第17章塑造战略思维和判断能力第18章保持冷静的头脑引言一、推荐序（战略的重要性）1、管理三要素（柳传志）：建班子、定战略、带队伍。
2、在班子既定的情况下，定战略是组织的头等大事。
战略对头，即便执行力弱些，成功只是早一些、晚一些的问题；战略错误，失败就是必然的。
3、制定战略时的错误做法：一是把战略目标当成战略的全部，只有目标没有打法；而是不坚持战略，实际上坚持战略和制定战略同等重要，多数情况下不花上十二分力气、不突破耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持再坚持。
二、好战略的力量：征服各种挑战第8章强化链条-环节系统当一个系统的性能受到最薄弱的亚单元，或者说最薄弱的环节制约时，这就体现出了链条-环节逻辑。
存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条。
要保证一个链条系统不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的，因为在这些情形中，亚单元的质量发挥着重要作用。
当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显出来。
如果你在消除限制性因素方面有特殊技能或眼光，那你就可能非常成功。
很多组织都受到薄弱环节的制约，如果进行管理时将各个环节相互割裂开来，整个系统就会陷入一种低效的状态，之所以会出现这种问题，就是因为“品质匹配”不一致。
也就是说，当你负责整个链条的一个环节时，如果你投入大量资源强化你负责的那个环节，而其他环节的管理者不这么做，那你的做法也没有什么意义。
《好战略,坏战略》读后感
《好战略,坏战略》读后感第一篇：《好战略,坏战略》读后感《好战略，坏战略》读后感看完理查德.鲁梅尔特的《好战略，坏战略》后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。
没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。
一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。
（也就是企业的战略蓝图）二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。
三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。
它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。
在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。
四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。
战略创新模块《好战略,坏战略》
特征 好战略与坏战略的差异
错把目标当战略——很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克 服困难提出具体的应对计划
糟糕的战略目标——战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无 法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕 的
不愿意或者没有能力做出抉择——在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻 辑，而在于需要在权衡得失后进行取舍 为什么坏战略普遍存在 模板式战略的诱惑——千篇一律的模板，没有考虑公司的具体情况 空洞的愿景不等于好战略——很多公司将愿景勾勒得太美好，尽管也制定了一定的战略规划，但却过分 注重大目标的实现情况，一切以实现愿景为前提，好高骛远，忽视了执行过程中原本可以收获的成就
好战略的表现：连贯性、协调性、指导性、物质性 好战略可遇而不可求 坏战略的体现：目标之间相互冲突、将资源用于 互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益。
好战略的优势：新的不同视角
发现隐藏在形势下的潜在力量
起源：特定的认知误区和领导失误
空话——一些伪装成战略理念或战略观点的废话，它使用一些浮夸而深奥的字眼 以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象 坏战略防不胜防 不能直面挑战——坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无法确定挑战是 什么，就无从对战略进行评估或改良
好战略，坏战略
健康的增长不需要处心积虑的策划，是企业市场需求增加的结果 保证有效的增长 警惕并购带来的规模经济假象 优势的根源在于差异化，即不对称性 确定哪些不对称性可以转化为重要的优势 如何制定一个好战略 发挥竞争优势 优化、拓展竞争优势 创造更高的需求，提升竞争优势的价值 强化阻隔机制，避免对手效仿 透过表象，识别推动变革的基础性力量 固定成本上涨，可能会推动产业整合 利用好变革大潮 管制放松，竞争格局会发生重大改变 寻找变革中的路标 未来的倾向可预料 当前企业对变革的反应 了解吸引者状态：企业如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式 成功的战略很大程度运用了对手的惯性和熵 工作日程惯性——高层有决心变革，就可以变革 利用惯性 惯性 企业文化惯性——需要新的协调机制，避免矫枉过 正 代理惯性——企业意识到应对变局比固守传统业务更重 要时，代理惯性就消失了。（破除价值网依赖） 熵 破除企业花园中的废物和杂草 囊括了好战略的三个核心因素 综合运用多种有利因素 英伟达公司 运用好战略的每个组成部分
好战略,坏战略
好战略，坏战略因为自己现在做创业产品，人少时间紧，选择往哪个方向走很重要。
好战略的核心战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。
指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。
指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。
一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。
实际上，战略的核心元素就是调动优势。
好的指导方针产生优势的手段包括：•预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；•弱化当前局势的复杂性和不确定性；•指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；•指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。
战略的核心必须包括行动。
战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。
为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。
战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。
发挥杠杆作用好战略通过集中智慧资源和行动来获得力量。
这种力量称为“杠杆作用”。
战略的杠杆作用来自一下几方面的协同：•战略预测、对行驶中最关键的因素有深刻见解，•并找准支点、•集中力量解决关键问题。
战略预测在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。
最关键的还是对手的行为。
进行预测时，要么以史为鉴，要么根据固有趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。
战略预测不需要有超能力，只需要考虑其他人的习惯偏好和方针，妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。
找准着力点要发挥杠杆作用，需要有深刻的洞察力，找到一个着力点。
找准了着力点，就会事半功倍。
•未能得到充分满足的市场需求•一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力•对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡•对手的主张与现实之间的失衡集中力量集中精力实现较少的目标时，会有更大的收益。
战略决定成败读后感
战略决定成败读后感【篇一：好战略坏战略】好战略坏战略读后感本书中印象最深的一句话：战略的目的就是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标，采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。
本书通过对企业管理的成功与失败的案例来详细展示并解释战略的真实意义，讲述企业如何制定一个正确的战略并坚持这个战略的管理核心。
同时也深刻意识到战略管理作为企业管理的核心作用，提醒读者要认清好战略与坏战略之间的巨大差异，并帮助读者制定出好的战略。
并详细指出好战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。
本书共分三个部份：1.好战略与坏战略的差异2.战略的力量之源3.像战略家一样思考下面就所讲内容谈谈自己的几点认识。
第一部份对战略的正确认识及管理的投入本书的每一章都给我们展示了全新的、特别的公司案例。
这些案例都是关于现实中的组织如何运用战略管理过程击败竞争对手，来提升自升的绩效。
那么好战略的管理过程是企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润的理性途径。
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。
全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，为了不被市场淘汰，就需要有战略眼光对待企业未来的发展，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。
而过去的战略理论强调在企业战略的层次上企业如何保持竞争优势，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势分析还不够。
因此，我们要着重研究企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
第二部份是战略的制定主要是探讨企业选择不同的战略。
好战略坏战略摘录
《好战略，坏战略》摘录1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。
2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。
4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。
一味地怀有远大抱负不能称之为战略。
5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。
6、1966年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文根本找不到。
今天，我的个人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。
但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。
相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。
更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。
商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT 战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。
如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略”。
7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就不能发挥应有的作用。
如果将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。
8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。
而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。
9、“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。
《好战略,坏战略》读后感
《好战略，坏战略》读后感看完理查德.鲁梅尔特的《好战略，坏战略》后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。
没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。
一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。
（也就是企业的战略蓝图）二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。
三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。
它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。
在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。
四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。
战略读书笔记-战略节奏让战略落地好战略坏战略 PPT课件
改变组织架构，重新系统思考配套措施，以落实战略定位和目标。
从战略的角度重新分配资源，对少数最重要的战略方向集中投入资源，同时 消减其它方面的投资。
不一味追求灵活，并不是尽快应对外部变化，而是通过创造所希望的变化来 塑造未来。
3
传统业务实践如何造成战略与实施间 的鸿沟源自传统认知意料之外的结果
注重增长
陷入增长陷阱：在并不具备致胜权的市场中追逐各种市场机会
追求卓越职能
凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为 通往成功之路。
开展重组以推动变革
迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并 获得成功，但最终徒劳无获；
精益瘦身
全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能 部门却投入过多；
得大规模投资。 12
将战略落实到日常：制订能力体系蓝图流程
从价值主张出发， 提出价值目标。
为兑现价值目标， 提出所需人才、 流程、技术和组 织架构的资源组 合
CEO和战略推进 团队在能力体系 建设工作中必须 亲力亲为。
以怀疑的眼看对 领先企业的能力 体系进行对标分 析。
组建一个跨部门 的指导委员会来 监督能力体系蓝 图的建设。
如果企业文化不能发挥 作用
企业将疲于实现各种目标，工作重心不断调整成为常态，应对各类紧急 事件，完全没有机会建立所需的能力，公司在许多市场中参与竞争，但 无一具备致胜能力。
公司不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自己的理 解和观点来开展运营，难以全面兑现战略原则；公司会做出许多伟大承 诺，但看上去永远不会使其成为现实。
开展重组以推动变革 发挥企业文化的作用，欣赏和利用企业文化的力量
2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
《王志纲论战略》读书笔记（一）
《王志纲论战略》读书笔记（一）最近读完了王志纲老师的《战略》一书，意犹未尽，集东方智慧与西方科学的完美结合，是有高度、有深度、有广度的战略思维，推荐阅读，并值得反复翻阅。
本书共九章，环环相扣，鞭辟入里，我分两次分享给大家。
第一章是：什么是战略1、西方战略思想的流变2、东方战略思想的勃兴3、战略的定义丘吉尔：“能看到更远的过去，才能看到更远的未来。
”“对于没有航向的船来说，所有方向的风都是逆风”“技术进步的背后是思想的解放”“只要你不自己打倒自己，就没有人能打倒你。
”“这个时代呼唤科学的方法，更呼唤坚持的勇气。
”“只有根植在中国的大地上，对整个东方文化的精神、哲学有相当的理解和体验，并辅以西方的经验和理论，我们才能有取之不尽、用之不竭的力量，才能更有效地解决社会经济发展中的诸多疑难问题。
”“看任何问题，都要有历史唯物主义和辩证唯物主义的眼光，否则就是坐井观天。
”“谁能够更准确、更深刻地把握中国，谁就能在未来的竞争中取得先机。
”“人类的近代史，就是一部不断突破边界的技术进化史，技术及其衍生的技术群定义了时代的边界。
”“随着第四次工业革命的到来，世界正进入一个崭新的时代——数字化生存的时代。
”“中国的和平崛起必然伴随着文化和哲学的复兴。
”“不确定性的时代要有确定性的抓手”，有了战略思维和战略能力，才能不变应万变。
所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。
这个定义有三个关键词。
1、什么是“关键阶段的重大抉择”？“人生的道路很漫长，但关键处就那么几步”2、什么是“做正确的事”和“正确的做事”？“做正确的事”是一种思维；“正确地做事”是一种能力，战略的本质是一种思维。
这种思维和能力不是领导者一个人的能力，而是领导者和核心团队共同拥有的解决问题的能力。
3、什么是“正确”？只有长期的实践，才能得出结论，做出好的战略。
作为人，何为正确，先做人后做事。
第二章：为什么要谈战略1、关于战略的两类错误认知2、沧海横流，方显战略本色3、战略是一种思维，更是一种能力“世人对战略往往有两大误区：过度高估或者过度低估。
《好战略坏战略》读书笔记
《好战略坏战略》读书笔记理查德·鲁梅尔特，被誉为战略中的“战略家”，《好战略坏战略》这本书将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基础逻辑：调查分析、指导方针、连贯性活动，并从9个纬度给予了解答。
这篇读书比较主要分2个部分，第一个部分对文中核心内容进行摘要，第二个部分是写一点点自己的读书的知识小结。
一.要点摘要1.德鲁克：有效的领导不依赖于魅力。
魅力领导不等于好战略。
2.好战略三要素1）调查分析，确定或解释挑战的性质2）指导方针，处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略3）连贯性活动，为落实指导性方针而采取的措施，各活动之间具有协调性3.战略不仅仅决定要做什么，更基础是如何读懂当前形势4.好的指导方针是排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法5.让行动彼此协调的一个途径：明确说明一个近似目标，近似的意思是「充分接近可行性的状态」6.发挥杠杆作用1）战略预测2）找到着力点3）集中力量解决问题7.制定近似目标1）领导一个很重要职责，是弱化问题的复杂性和模糊性2）消除模糊性3）设定目标的层次8.强化链条-环节系统1）找到可以改变的限制性因素2）宜家案例：a）设计让客户自行组装的家具b）广告通过自己的产品目录实现c）专卖店规模较大，在郊区，库存量大，停车位充足d）店内销售目录取代了销售人员e）生产过程外部，全球物流系统是自己管理的9.运用设计的思维1）很多有效战略是设计出来的，而不是筛选方案出来的2）考虑好整体与部分；取舍抉择10.寻找焦点的战略1）焦点是在各个方针之间进行协调，通过相互作用和叠加效应创造出额外的价值2）将这种力量运用于正确的目标上11.保证有效的增长1）健康的增长表现为市场份额的增加，并且和利润是同步的12.发挥竞争的优势1）发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性，必须扬长避短2）优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性3）可持续竞争优势：你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源，必须掌握『隔绝机制』4）隔绝机制：专利、声誉、商业关系和社会关系、网络效应、规模经济应以源于实践的知识和技能5）几种竞争优势：创造价值变革；拓展竞争优势；创造更高需求；强化阻隔机制13.秉持动态的视角1）找到无人防守高地办法：创新、懂得趋势及背后的力量2）变革中5个路标：a）固定成本上涨引起的产业转型b）界定了管制放松引起的过渡c）强调了在预测未来的过程中可以遇见的倾向d）你需要准确评估当前企业对变革做出的反应e）吸引者状态的理念14.利用惯性1）是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的情形2）熵：用于衡量一个物质系统中失序程度，管理不力的组织往往更容易缺乏组织性和集中性3）三种惯性：各种日程惯性、文化惯性、代理惯性15.战略的科学含义1）敢于综合运用归纳、类比、判断而观察等各种手段进行大胆创新2）好战略是一种可行性假设3）对企业，最重要的一个资源就是有价值的专有信息，也就是只有自己知道而其他企业不知道的信息16.塑造战略思维和判断能力1）就是比别人更加「不短视」2）列清单，想清楚「重要事项」和「可做事项」之间的关系3）面对复杂问题局面：第一个念头总是让人感到欣喜，这是危险的4）做出判断的三个习惯：a）必须拥有多重有效的工具，以克服目光短浅的弊病，将精力集中到真正需要关注的事情上b）必须培养自我怀疑的能力，要勇敢、善于对自己做出的判断提出质疑c）必须养成记录自己判断的习惯，可以提供判断力二.几点拙浅知识小结1.坏战略的几个特点1）战略摇摆和不连续2）无法解决关键性问题3）战略停留在“目标”阶段，无连续性行动2.对彼得·圣吉《第五项修炼》的重新认识1）是内化视角，是一种新思想学派2）愿景、使命、价值观不能创造真正的商业优势3）企业的成功，是因为在很多纬度具备核心竞争力3.战略三要素1）调查分析，最核心的是读懂当前形势，找到局势中的关键点2）指导方针，处理问题最优的一种方法，即你为什么做，怎么做3）连贯性的行动，行动之间相互协调、集中资源和行动到目标上4.近似目标1）我们设定目标往往过于理想化，或太模糊2）降低目标的复杂和模糊不清，从一个具体的节点开始动手3）形势变化的很快，我们的预见性不高，要一步一个脚印5.聚焦，和《定位》观点很相似，在用户心智中抢占一个为被人占领的位置6.竞争优势，在于差异化，差异化通过创造价值或建立竞争壁垒，也即建立阻隔机制7.惯性1）成功的一个很重要因素，是有效利用了竞争对手的惯性2）打破文化惯性的一个好的方法，就是简单，对各种规则精简8.战略的思维1）需要在「可做事项」和「重要事项」之间选择好2）将精力聚焦在核心目标和事件上，要勇于自我怀疑3）从众心理和内在视角是需要避免的2个不好倾向趋势的变化，日益迅速，想做一个能预测未来的战略家是非常困难的，大部分的创业者都做不到。
战略地图念书笔记
战略地图念书笔记初读战略地图这本书的时候是完全看不懂的，教师说一个月看完就能够够，可是在一个月后我粗读了三遍，仍是不了解其中的内容，我觉察自己在浪费时刻，因为我的心没放在书上，我没有依照书上的内容去试探，没有依照企业的实际情形应用，自己也尚未养成好的念书的适应，就像过场一样在应付自己。
后来听同窗建议说，这是工具书，看一点应用一点，我的方式略有不同，可能的内容我明白是什么情形下，用什么找什么。
以下内容说一下我对这本书的浅显明白得。
了解平稳计分卡的朋友必然了解战略地图，平稳计分卡从4个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
而战略地图把一个组织平稳计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
制定战略地图采纳自上而下的方式：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的途径。
企业第一计划公司的战略，那个战略应该清楚地描述公司的整体目标。
而战略地图那么应该详细说明抵达最终目标的逻辑进程。
财务角度创建战略地图旨在增加股东价值的财务战略。
要达到财务目标，企业有两条大体的途径可走：增加收入和提高生产率。
增加收入能够通过新市场、新产品和新客户来取得收入，也能够多卖出产品和效劳来实现。
提高生产率战略能够减少开支，来改善公司的本钱结构，还有通过降低维持业务量的运营资本与固定资本来有效地利用资产。
生产率战略比增加战略生效更快。
战略地图的要紧作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机遇，而不只是依托于节流或是提高资产利用率。
在当前的互联网时期，企业需要在有限的资源内制造非凡的价值，用不同的形式制造各类增收的机遇，比如众筹的方式、P2P的应用、支付的方式等都在冲破固有的资源增加收入。
财务数据会因为一个点上质的冲破而达到飞跃，也可能因不了解那个时期而被淘汰。
作为企业本身必需要找到增加收入的方式。
客户的角度任何商业战略的核心部份都是客户价值主张，它描述一家公司提供的由产品与效劳属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。
《战略节奏》读后感
《战略节奏》读后感第一篇：《战略节奏》读后感初得《战略节奏》这本书，是在“清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班”上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。
作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在“求”与“变”的思考中重新定义企业的战略追求。
这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。
当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。
同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。
企业是国家的经济增长的动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。
从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资和节奏。
正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。
企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。
企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。
面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。
只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为“农耕者”、“狩猎者”和“圈地者”的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。
读《战略节奏》有感范文
读《战略节奏》有感范文虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带了重大的启发。
企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。
此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。
当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。
作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越越难以把握。
企业在时间维度上要应对现在和未，而现在和未之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未的不确定性；此外，企业还要应对自产品市场、资市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的`变数增多，给企业家带了挑战。
而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。
在原静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越越动态的商业环境下，节奏感对企业家说就不可或缺了。
企业家可以通过思考如下三个问题，形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。
有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。
在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。
当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入"分众市场"阶段，已经或者即将进入"杂合市场"阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：1、科学细分、精准定位。
战略历程读书笔记
战略历程读书笔记战略管理概述十个学派：设计学派如何设计战略——计划学派比设计学派更为系统——定位学派开始强调战略的实际内容,即企业在市场中的位置选择;接下来的六个学派开始关注战略制定和施行的具体方面;认识学派把战略看成领导人脑中形成战略的一个过程,用心理学的理论解释——学习学派战略形成过程就如学习一样是一个渐进的过程——权利学派战略形成是一个协商的过程,包括内部各团体以及作为外部环境的组织——文化学派认为战略形成根植于企业组织文化,强调合作——环境学派认为企业战略形成决定于外部因素——结构学派综合性,把不同的理论归到不同阶段企业适用,同时研究企业跃变和变革战略战略有三种：深思熟虑的战略认为不是渐进的、空想战略、应急战略不需要总方向,实际情况应是深思熟虑与应急的调和;即总体战略是经过深思熟虑的,而执行细则则是渐进形成的；既要有高的预见能力,又要有应急能力;对战略的定义：总体计划、已实现的模式；定位、观念定位不变,观念很难改变；观念不变,在一定范围内定位很容易改变；策略应对环境,如应对竞争对手;对战略的共识：组织与外部环境都是变量,是一个复杂的过程,战略不完全是深思熟虑的,战略有不同的层次,战略包含程序和内容;战略的利弊：明确方向,但同时也可能是一个眼罩;设计学派定义：设计战略制定模型使企业内部因素包括能力资源等与外部环境匹配;设计学派里,战略被看作是观念,鼓励创造性设计;基本模型：由外部分析如五力和PEST得出机会与威胁,由内部分析得出优劣势,结合管理者价值取向和社会责任得出战略备选战略,选出战略,最后是坚定的贯彻执行;选择战略框架：目标策略一致性、紧跟环境变化、可行性资源足够、引起的变化在可控范围内、能建立保持优势;基本假设：完全理性深思熟虑反对渐进；完全设计好后再施行、战略制定及其控制是领导的事但是借用其概念性的战略制定框架弱化领导的特性的影响、简单这是使人明白的好方法；但因为要简单而又只有领导是战略家,因此战略形成过程就是正式分析和直觉判断的结合、个性化依不同环境不同领导人战略是不同的,因此其对内容讲得不多;评论：在稳定的环境中确定优劣势相对容易,但如果面临变化的环境,就需要在渐进的过程中得知;制定战略同时精确考虑内外部所有相关因素是不可能的,在此情况下把制定的战略清晰地表达,会使大家只顾前进不顾环境,而再次面临变革时就成了阻力;思维与行动分离,战略制定者根本不可能完全了解实际情况,战略制定者和执行者一定要同一,即应由集体制定;适用条件：领导的脑袋能准确获取和处理所有信息并能准确预测未来这至少要求领导是一位用相当长时间积累了丰富的一手经验的战略家、组织有这样的文化能接受这种战略制定模式;适用于具体情况：环境巨大改变使原有战略失效、组织即将进入新的稳定阶段支持新战略、新组织;我：不明白为什么设计学派适用于前两种情况,在那些情况里需要集体学习,或许集体学习在设计学派里是一个向领导传递信息的有效途径,而在巨变的环境中需要强人决断,因此设计学派适用思行分离并且是领导独自思计划学派基本模式：确定目标努力使之从战略制定中分离、内外部环境分析对外部环境的预测是其中心；利用各种技术、战略评估利用各种技术评估不同方案下的价值创造、战略实施战略制定是严格控制和程序化的,执行依靠目标分解体系、预算体系、亚战略体系和行动安排体系,这些体系及时间表组成计划体系;其中战略体系和行动安排体系用来促进行动,目标与预算体系用来控制前提：严格进行每一步分析,最后组装成战略,进而分解为几个体系；战略制定由计划人员完成,领导负责批准;实际执行中计划部门出于权利斗争把中高层管理人员都排除到这一过程之外,并且四个部分中的最关键部分即战略创造被轻视,变成日程安排、预算的游戏;最新进展：1、方案规划计划人员预测未来各种可能,这具有创造性,接着大家形成共识,这是为了不造成混乱,最后在这种共识的基础上计划人员进行方案规划;2、战略控制,有理论提出类似跨国多元化公司总部对下属公司进行控制的三种方法：参与战略规划即控制资源分配、财务控制比如通过短期预算控制、战略控制即通过批准下属公司的战略并通过目标体系和预算体系控制;西蒙斯：管理控制体系包括信念体系、边界体系、诊断控制体系更系统的反馈体系、交互控制体系,其中诊断控制体系是被大量使用的,但作者强调交互控制体系应该更多被使用,因为它能加强组织学习和交流,对环境的变化能够及时反应,新战略能够进入人们的视野;即使企业没有明确的目标,采取这种模式也能创造一种行为模式应付多变的环境;西蒙斯的观点说明企业采取交互控制模式而非计划学派那样的战略控制模式或许也能甚至更好地控制企业并更好地适应环境和施行战略;战略计划在实际中的七大错误Wilson：参谋部门把中高层管理者排除在战略制定之外、越来越重视分析而忽略真正的战略洞察、脱离实际执行不力效果甚微、重视外部环境分析而忽略内部环境、基于单点预测在不稳定期带来高风险企业完全可以采取“契机抉择战略”、计划部门热衷于合并收购剥离虽严格分析但好像是受潮流之影响、没有寻找或分析所有的价值方案;特别是缺乏管理支持以及适应该模式的组织氛围;企业组织官僚系统模式被推翻,战略制定计划模式也就被推翻了战略规划的谬论：1、预测的谬论,对于不连续的事件不能准确预测,能做的只是提前准备和快速反应;2、制定与执行分离的谬论,分离建立在一个假设上,即管理者或战略计划者能通过上传的信息即硬信息,是对下层大量细节信息的集合与精心整理准确知道一切,这里涉及一些技术如信息技术、战略信息系统等;但这样的正式的“硬信息”具有以下缺点：不够丰富比如工厂的氛围、工人的态度等非经济非量化的信息不能被包含,其它的一些信息也可能被删除甚至是本质性的,要把握全局掌握的信息必须是具体的甚至是零星的细节、信息如趋势的变化硬化需要时间,上传集中也需要时间,因此这种模式不能及时对环境作出反应,更不能察问题于未然;制定战略需要大量软信息,因此需要不断学习,即为行动而思考,但有了行动才能思考;我：战略制定与执行就如走路之左右脚3、程序化的谬论,战略需要准确把握外部环境但预测是谬论,需要准确把握组织内部但分割是谬论,在此基础上,还需创新但程序化使创新制度化,最后还需可执行;程序化是要取代战略中的直觉部分,计划学派也没有说在完成那些步骤之后战略是怎样形成的,后来的大量研究也表明,战略制定涉及人类的潜意识和大量非量化信息,这只有那些脚踏实地的战略家能够获得,实际中战略不能按照既定程序运行,因为学习很重要;事实上,制定中的洞察力、创造力与程序化是相反的,程序化的讨论也会扼杀创造性,不是每样事情经分拆后还能综合;综合以上三个结论,作者得出结论：战略规划就是个大谬论;进行检验,并根据战略制定出特定的计划、预算体系;但不能以制定带有指令性的战略而存在;计划人员要成为战略家,应该依靠知识、创造力、综合力,而非程序化,在不稳定的环境中这更重要;定位学派长久以来定位学派出现之前设计和计划学派只是说明战略制定过程,定位学派的出现使此研究进入实质内容领域,并开始出现咨询公司;前提条件：1、市场充满竞争;2、战略是市场中通用的,可以辨别的位置;3、领导依然是战略家,分析者咨询公司在幕后支持,进行大量数据分析,以在通用战略中选择或组合战略;4、三学派一样都认为战略是深思熟虑的;5、设计和计划学派认为企业有多种选择,但定位学派认为企业只有少量的几种选择,即通用战略;定位学派还通过大量案例研究说明每种战略在什么情况下最适用;6、定位学派认为竞争结构决定战略,战略决定企业内部结构;第一鼎盛阶段：把军事战略应用到商业中,如奎因认为“我们对对手进行试探并迅速撤回,一次判断对手实力并强迫其扩大防守范围,然后我们选择一个明确方向进攻,占领一个预选好的细分市场,并在此基础上扩大;”第二鼎盛阶段：各种技术被开发,包括ＢＣＧ和ＰＩＭＳ;ＢＣＧ：其出现之前企业根据某一项目的投资回报收益率决定资源的配置在计划学派的实际操作中,项目预算,包含投资回报率,对上级来说是控制手段,对下级来说是立项及报告手段,但这对于多元化公司来说显然没有考虑到业务间的协同;ＢＣＧ是一个经验性的工具,如其认为高利润的业务其份额也大,可用经验曲线解释；一个行业处于成长期需要大量的资金投入扩大份额实现成长,但到一定程度即可实现盈利,而这部分盈利远大于需要投资自身的量;因此金牛业务高份额低成长潜力提供资金,这些资金要用到明星产品高份额高成长潜力及问号产品高潜力低份额,瘦狗业务没有实际的贡献;问号业务随着投入应转为明星业务,明星业务随着投入应转为金牛业务;企业应该有这些业务的组合方有价值;对其的质疑：未来不可预测可能识别错误带来灾难；我：企业是三个层面的综合,即知识能力、产品、利润,BCG只关注后两个层面的协同,但并没有考虑第一层次也是最根本的;BCG的影响：其指出的业务成长模式说明份额越大成本越小,盈利越多,因此很多企业以追求市场份额为目标;PIMS：指市场战略对利润的影响;包括变量：投资程度、市场份额、产品和服务质量;投资程度和利润比例反比,而市场份额与利润正比;此法可根据数据库预测一市场战略带来的收益预期利润、市场份额;但此二法都没有区别“成就目标”与“保持目标”的区别,并且这都是基于经验,但事实远比这复杂,如此很多信奉的企业倒下了;第三鼎盛阶段：更系统经验的研究在特定环境下最理想的战略;这一阶段以波特为代表,其主要代表作品是五力借鉴产业经济学、通用战略、价值链;在特定的外部产业环境下可以用合适的通用战略或其组合比如供应商的议价能力强,企业可以选择后向一体化,并与内部价值链相结合;要指出的是波特强调类似兵法里的随机应变的思想,通用战略要灵活运用;波特认为企业只可以有两种优势,即低成本与差异化,结合细分提出三个通用战略成本领先、差异化、聚焦;波特认为企业针对所有顾客经营所有业务是低效的;波特在价值链上强调每项活动之间的联系,要在整体上审视;波特后出现很多研究,可分为四类：1、单因素静态研究：研究特定通用战略适用的环境,以及特定的环境最适用的通用战略;2、多因素静态研究：因为企业要第一类的研究合并成整体的战略,我：接着讲战略集团,即一个行业内如果大家都追求同一战略,那么对市场的掌控能力就强；反之,如果大家追求不同的战略,大家对市场的掌控能力就弱,这对大家都没有好处;但是这和多因素静态研究是什么关系3、单一因素动态研究：反击防守战略转变;4、多因素动态研究：涉及战略动力学,产业对定位学派的评论：1、制定与执行分离定位学派的前提条件之一是战略决定内部结构,破坏战略学习;那些外来的数据分析家咨询公司是不可能创造战略的,只能依靠企业的阅历即员工;这样制造出的战略也不一定能得到认同和良好执行;2、并且依靠硬信息是静态的实际上,定位学派的实证研究多为成熟稳定的大型产业,基于其硬数据;3、以上三学派依靠一套分析技术制定战略,哈默尔：“战略产业根本就没有关于战略创造的理论;”4、在实际中,由于成本最容易定量分析,又受到BCG等的影响,因此大多根据成本、市场份额等数据考察战略;5、但是行业对企业究竟多重要鲁梅尔特研究表明,很多跨行业企业的业绩并没有差别多大;波特后来的研究也承认,在特色行业里行业因素对企业更重要,但一般产业里企业内部的差异更重要;根本上讲,这是因为定位学派只关注外部因素造成的;6、定位学派把战略看成通用的,企业要做的就是结合外部环境进行战略选择与组合;这明显趋于保守没有创新,很多时候创新才是取得成功的关键,而非停在原处进行竞争分析;对波特什么是战略的评论：波特还是认为战略是经过领导深思熟虑的产物, 不能通过集体学习渐进获得,因为环境到定位到行动到员工技巧和组织是一条逻辑链,如果那样这条链会搞混;因此波特认为日本企业没有战略事实上日本的战略行为是符合学习渐进的观点的;波特也强调在根据环境选择和组合通用战略时需要洞察力和创造性类似兵法的灵活运用,但大量咨询公司的存在使其通用过头了;但波特强调的创造性和创造战略的创造性并不是一回事;定位学派贡献及适用环境：是支持战略而非制定战略的一种分析方法这也是其贡献所在,本身不形成战略,把战略计划人员转为战略分析人员;但在复杂环境中,对数据及结果的分析会阻碍人们真正了解产品和顾客这个具体的环境,因此定位学派对战略管理有着不利的影响;企业家学派此派和设计学派类似,设计学派强调概念性的战略制定框架弱化领导的特性经验、直觉、智慧、洞察力等,但企业家学派相反,并认为领导的个性特征是企业成功的关键;但企业家学派所说领导形成的是愿景,战略由愿景和具体环境决定;领导的战略思维构成：向后看只有理解了历史才能正确构建未来、向前看,向下看和向上看,从侧向看跳出去看即创新,向远看构造未来,向前看指根据过去做出直线型预测,看透;企业家学派的经济学起源：熊彼得认为他那之前的经济学都只研究如何管理现存的结余,但资本主义发展的根本动力是创造性破坏如开发新项目或用新方法开发原有项目,而这往往是企业家完成的;企业家学派寻找机会,并基于此思考问题,行动是革命性的；管理人员则是基于现状,行动是渐进式的;类似的关于卓越企业家的特性研究还有很多;愿景是企业家根据自己遇见的组织未来的状态,它指向未来,以模糊的文字表述企业家自己以隐喻等手段开拓思路,并使别人明白;对其的一个传统认识：这就如企业家把速效液愿景装入注射器文字,然后注入员工头脑,他们就充满活力地工作;明兹伯格更愿意把它看成戏剧我：不太明白;在企业需要改变时,企业家就特别重要我：即Patterns of Strategy Formation中的观点企业家学派前提：战略在领导心中,根植于其经验直觉等特性中；在愿景上深思熟虑,在实施上灵活;对企业家学派的评价：其与非创造性的、孤立的管理导致的平庸战略是相反的;但把战略制定过程看做黑箱,实际指导意义不大;在实际操作中,企业家要么纠缠于细节而失去战略眼光,要么脱离实际,这两个问题经常出现在企业家领导的企业中;确定了方向可能会忽略与更有可持续性;适用条件：新创建;不断进步的小企业我：还不具备那样能力的组织;处于困境中的组织需要愿景领导指点迷津;认知学派我：设计、计划学派说明了战略形成的客观步骤,定位学派建立在对外部的分析即对客观外部条件的分析上,企业家学派说明战略制定主体认知学派说明战略在心理上是如何形成的我：即把企业家学派当做黑箱的战略形成过程掰开分析,但这一过程到底是什么有许多观点该学派还不成熟,但公认的一点即组织中必须存在心智结构;把认知看做是无序的：西蒙的人的有限理性结论；人的偏见比如Makridakas：信息多了多是无用的,因为它们仅验证决策而非使决策更准确；不同人有不同认知风格;把认知看做信息处理过程：关注执行的人有上述偏见——编码按照自己的或集体共有的框架即标准对信息进行分类,这会造成一定的失真——储存人的知识分类储存在脑中形成网络,组织也一样,编码后的知识会储存在某些员工脑中——选择决策实质是收集到的信息形成知识后的自发选择,这意味着决策要充分收集信息——输出以已形成的框架整理信息形成反馈;明兹伯格：决策是一个长期的心理过程,它是很模糊的,很难确定它是何时何地做出的;我：认知可能是一个长期过程,即支撑他做出决策的因素可能是在相当长时期中积累起来的,并且这一过程很难自己意识到;但涉及计划定位学派等的分析过程模型能够把这些积累有意识地整理,是不错的工具把认知看做绘图过程：经验丰富的管理人员脑中都会有各种因果地图,即其心智模式;当一个新的信息出现时,其会进入脑中经心智模式处理;我：不太明白把认知看做概念化过程：以前可能错误地把战略形成放在左脑,但其实它在右边;我：即战略是外界信息在我们直觉这一黑匣子中形成的把战略看做建构过程：以上几种认知学派观点都是建立在一个前提上的,即外界是确实准确存在的,它们的不同在于对人们认识途径和方法的不同;而建构的观点认为我们脑中都有固定的框架,环境中的事物本身是没有意义的,我们心中的所谓环境就是组织或个人把模糊的信息通过这个框架构建而成的,因此我们脑中的环境是我们的创造而非真实的存在;我：如果真是这样,那这就是人类认识世界的根本范式了因此类似SWOT分析就是扯淡;管理者要具备一个框架库才能形成较为客观的认识,才能从不同的角度看待问题;我：因此最重要的不是收集多少信息,而是要有不同的框架库实际上这里涉及到对环境的不同定义,第一种对环境的定义是它是客观的存在,我们也可以准确地观察到,典型的是定位学派；第二种定义认为由于人的有限理性和信息不充分使实际认识到的环境是感知环境,它和实际环境必然是存在差距的,挑战就在于如何缩小二者差距；第三种定义与前两种的不同就在于它根本就不承认外界是客观的有机存在,它认为环境就是零散的主体人类活动的物质和符号的混沌体,它们本身没有意义,人们对其的认识过程是人们利用自己的框架把环境中的分散的要素建立联系整合起来,进而赋予它们意义,即脑中的环境是创造的产物;我：世界的一些要素是客观存在的,但每一个的意义及其相互联系却是人脑中的框架赋予的,因此人脑中的世界是其创造的产物,比如不同时代人脑中对同一件事物的认识肯定是不一样的;而由于不同的人之间或集体如民族内部有共同的文化,因此他们脑中的世界有一定的相似度,这或许也是客观的,而这种客观是随时间改变的,某人创造的一个联系或者他赋予一事物意义或许能成为大家脑中的认同,而这就是创造的空间所在;即既要明白大家脑中世界的共同部分,这是客观,也要大胆发别人想象创造；常反思自己脑中的环境以及构建其的框架也要常交流,尊重多样的观点事实;认知学派前提：战略形成是一个思想过程,其中的关键是人脑中的框架；战略形成后很难改变我：因为形成之后它根本就成为人脑中框架的一部分;我：此派之价值：认识到人脑中框架的重要影响,我们要做的就是反思它,并且要利用群体的智慧并且不断地学习以减少个人的片面性学习学派战略如认知学派说的那样复杂,企业只能不断学习,因此学习学派是对其的一个补充;此派是在批评类似计划学派的理性中发展起来的;高高在上的战略规划极有可能忽略掉一些重要因素或被一些已存在的思维所控制,制定出的战略根本不符合实际;而战略一线执行者的一些小小的改变可能被放大进而形成战略;爱华德：优秀的管理者不制定决策;学习模式的出现：继续渐进主义源自公共政策分析领域的渐进主义,认为过程是间断的无序的,但又是渐进的;逻辑渐进主义认为过程是间断的,但企业高层管理人员可以用逻辑把它们连起来并最终形成战略;。