成本绩效考核管理实施方案

成本绩效考核管理实施方案（试行版）

第一章总则

为强化内部管理，深入践行“低成本运营”、实现“高质量发展“，进一步提高各项目成本管控意识，明确成本管控方面的不足，规避经营风险，提升综合管理目标，实现工程预算、成本交底、过程监督、结算考核的全过程成本绩效考核管理，根据集团及公司相关要求，结合公司实际，特制定本实施方案。

第二章组织机构及职责

一、小组设置

成立以公司分管领导为组长的成本绩效考核管理小组。具体指导、组织、协调、监督、检查公司的成本绩效管理工作，

确保各工程的成本及时、准确、真实、完整。

组长：

成员：经营管理一部投标人员、经营管理二部结算人员、技术中心人员、成本管理部材料劳务人员、监察审计部人员、项目部相关人员。

二、管控小组职责

1、经营管理一部负责工程成本的核算整理、年度及月盘点、产值的收集及整理，对工程招投标文件等交底工作；经营管理二部负责对中标预算、施工合同、施工图纸、二次经营等进行交底，全过程参与工程过程结算、签证变更资料、索赔手续、竣工结算等；技术中心负责对施工方案、设计图纸等进行优化、交底；成本管理部负责对材料材质、规格型号、定价组成及人工费组成、

收方形式等进行交底，负责各类成本挂账数据的审核及成本归集；监察审计部负责目标管理、风险预警及成本绩效考核表的汇总与审核工作；项目部负责成本管理工作的具体实施。

2、工程开工前，项目部应设置至少一名成本管理员，负责本工程的成本管理工作，成本管理员原则上由工程负责人担任。项目经理是项目部成本管控的第一责任人，成本管理员是项目部成本管控的直接负责人。项目经理负责项目成本管理中心组织建设，定期进行成本管控调度，自工程开工到竣工结算及资金回收进行全过程成本管控，掌握工程招投标文件、施工合同、各类费用支付、竣工结算及资金回收等全过程数据及考核情况，严格按照公司各项管理制度，做实成本管理工作。项目成本管理员负责工程成本的具体实施，进行目标成本测算、过程实际工作量和劳务费结算以及其他数据的整理、汇总、上报、分析工作。

第三章实施措施

一、成本总量测算及成本交底

1、对已投标的工程，项目成本管理员根据工程投标预算、施工图纸，结合工程项目现场实际情况，进行成本测算工作，提取材料、人工、机械、措施项目等总量，编制成本总量测算汇总表（附件），总量的提取要不重不漏，成本数据要真实准确，为生产经营提供决策价值。

(1)、对合同造价W500万的工程，在确定施工项目10天内完成成本总量测算。测算完成的数据由项目部签字确认，并将电子版的成本总量测算汇总表、成本测算计算过程、施工图纸等资

料一同送经营管理一部留存，经营管理一部将随机抽选部分工程进行核对。

(2)、对合同造价＞500万的工程，在确定施工项目后15天内完成成本总量测算工作。编制完成后，项目部将成本总量测算汇总表、成本测算计算过程、施工图纸等资料一同发送到经营管理一部，经营管理一部在接到相关资料后7天内依据投标成本、施工图纸等完成核对，核对过程中发现问题时需及时与项目部联系，共同确认最终数据，确认无误后形成成本测算表并由项目部、经营管理一部、分管领导进行签字确认。

2、对未投标的工程，由经营管理一部会同项目部共同对施工工程进行成本总量测算，成本总量测算工作在工程开工15天内完成，提取材料、人工、机械、措施等总量，形成成本总量测算汇总表(附件)，由项目部、经营管理一部、分管领导进行签字确认。

确认完成的成本总量测算数据分别抄送成本管理部、经营管理二部、监察审计部。项目部依据确认的数据7日内完成新中大系统总体计划成本录入及单位工程物资采购总量控制表的编制工作，并上报成本管理部，成本管理部依据确认的成本总量测算数据进行审核。

成本总量测算完成后，由分管领导带队，根据工程实际情况召开成本交底会议，由公司有关部门对工程招投标文件、中标价格、施工指导价格、施工合同、施工图纸、二次经营、预结算工作、设计优化、成本管理工作等分别进行交底，分析施工工程的

风险点及盈利点。项目部做好交底资料的留存，并建立档案管理，成本管理部将不定期对成本档案进行监督检查。

工程成本总量测算未按期完成的，每推迟一天，将对项目部负责人处以IOO元罚款，超过7天对项目部处以5000元罚款，对项目部负责人处以1000元罚款。对成本总量测算严重失真的，责令项目部重新测算，并在两天内测算完成。重新测算后，数据仍不真实的，对项目部处以5000元，对项目部负责人处以500元罚款，对成本管理员处以200元罚款，并要求项目部负责人及成本管理员到公司进行测算，直至测算完成。

二、挂账管理

严格按照公司成本管理部《成本管控流程》要求进行挂账。材料挂账应真实的反应出当月进场材料种类、规格型号及数量，严禁随意入账（挂账材料与实际进场材料不一致，材料种类、规格型号乱入）；劳务挂账应根据当月完成情况据实收方、据实挂账，挂账工程量必须和现场实际工程量相符，不允许出现工程量相抵、零工折合工程量等情况。应原原本本、实事求是，确保成本的真实、完整及准确。当月挂账完成后，项目部对当月的挂账单据、原始单据、收方记录等按成本管理部要求进行整理、留存。在工程竣工封账时，项目部将所有资料交成本管理部进行留存。

成本管理部依据确认完成的成本总量测算数据据实审核挂账资料，对乱入乱挂的一律不予入账。同时，成本管理部每月将审核完成的材料、劳务挂账数据传递至监察审计部。对超量的工程，项目部需提供相关情况说明，成本管理部暂按说明进行入账。

同时，成本管理部等相关涉及部门对说明进行审核，审核通过的据实调整成本总量计划，审核不通过的在下月挂账时予以冲减，并落实相关人员责任，按照公司相关制度予以处罚。

三、成本总结与分析

1、施工过程成本分析

工程施工过程中，项目部应定期进行过程成本分析，形成过程成本分析总结报告。对合同造价W500万的工程，在工程进度达到50%时进行过程成本分析；对合同造价＞500万的工程，在工程进度达到30%,50%,80%时进行过程成本分析；当挂账量超出测算量时项目部需进行专项成本分析。过程成本分析报告在次月5日前报监察审计部。通过分析检查各项成本测算计划的执行情况，发现施工中的薄弱环节及漏洞，制定后续施工措施，确保工程利润。

2、竣工工程成本分析

工程竣工封账后一月内，项目部对工程成本进行分析总结，形成竣工工程成本分析总结报告，分析报告报监察审计部进行留存。通过对竣工工程的分析对比，从中找出施工过程中各项费用的节超，分析产生问题的原因，发现施工中的薄弱环节及漏洞，总结降低成本的经验，形成竣工工程成本总结，为工程的结算提供依据，并为后续工程的施工积累经验及教训。

3、结算工程成本分析

工程竣工结算后一月内，根据工程结算资料提取结算人材机成本，与施工预算、实际成本等进行对比，找出结算取得的效益和损失，分析损失的原因，制定改进方案和管理措施，形成结算