杰克韦尔奇领导艺术课件
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杰克韦尔奇ppt课件
通用电气公司 （General Electric Company，GE，NYSE：GE），或 译奇异，简称GE。世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质 量、高科技工业和消费产品的提供者。GE的业务领域十分广泛，其卓越的 产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。
杰克·韦尔奇
3/219/2020
目录
生长经历
GE简介
闪光点
总结 著作简介
2
生长经历
口吃 自信的培养
业务重组 管理重组
1935
1957
1960
1971
1979
1981
2001
2004
至今
3
通用公司简介
“ 人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇
篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。
——美国商业周刊
3/249/2020
16
三、敢于突破与创新
另外，韦尔奇还提出了许多创新性的管理思想。
制订战略的三个步骤 五张幻灯片检测法 无边界管理
变革管理 危机管理 4E和1P计划
17
五张幻灯片检测法
杰克韦尔奇
幻灯片1：今天的竞技场是什么样的？ 幻灯片2：最近的竞争形势如何？ 幻灯片3：你的近况如何？ 幻灯片4：有哪些潜伏的变量？ 幻灯片5：你有什么胜着？
二的、生活坦就诚越、是正充直实。
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国 家经济是这样，一个行业、一个企业 乃至一个人都是如此。今天的GE已经 成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“ 商界的西点军校”，全球《财富》 500强中有超过1／3的CEO都是从GE走 出。
21
杰克·韦尔奇身上的闪光点
赢
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质 量、高科技工业和消费产品的提供者。GE的业务领域十分广泛，其卓越的 产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。
杰克·韦尔奇
3/219/2020
目录
生长经历
GE简介
闪光点
总结 著作简介
2
生长经历
口吃 自信的培养
业务重组 管理重组
1935
1957
1960
1971
1979
1981
2001
2004
至今
3
通用公司简介
“ 人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇
篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。
——美国商业周刊
3/249/2020
16
三、敢于突破与创新
另外，韦尔奇还提出了许多创新性的管理思想。
制订战略的三个步骤 五张幻灯片检测法 无边界管理
变革管理 危机管理 4E和1P计划
17
五张幻灯片检测法
杰克韦尔奇
幻灯片1：今天的竞技场是什么样的？ 幻灯片2：最近的竞争形势如何？ 幻灯片3：你的近况如何？ 幻灯片4：有哪些潜伏的变量？ 幻灯片5：你有什么胜着？
二的、生活坦就诚越、是正充直实。
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国 家经济是这样，一个行业、一个企业 乃至一个人都是如此。今天的GE已经 成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“ 商界的西点军校”，全球《财富》 500强中有超过1／3的CEO都是从GE走 出。
21
杰克·韦尔奇身上的闪光点
赢
杰克。韦尔奇
30.把变革视为机遇 把变革视为机遇而不是威胁的那些企业，会因此 获得明显的竞争优势。 31.变革要抢占先机 我们必须记住，我们最好比别人做得好得多，也 快得多，否则，我们根本谈不上任何优势，至多也不 过是过眼云烟般的短暂领先而已。 32.变化是企业前进的动力 变革发生的速度比企业作出反应的速度要快得多。 要想企业发展，就需要大规模的变化。 33.变革的脚步不能停止 把每一天都当作你参加工作的头一天，以崭新的 视角审视你的工作，进行任何有必要的有利的改革。
第九章 必须有高瞻远瞩的眼界
58.高瞻远瞩的领导者气质 要想创造一家具有竞争力的企业，创业者 本身就要具有竞争意识。 59.要有长远的眼光 只有在世界这个大背景下考虑企业的将 来 ，你的企业才会有不可估量的发展潜力， 要先知先觉。
60.认清命运并改变自我 世界在不断的变化，我们也必须变革。我们 所能拥有的最大力量就是人情命运的能力，然后 改编自我。 61.不断延伸你的目标 要做就做最好，然后超越自我，这种策略为 “延伸”，延伸意味着超越。 62.决定的事情就要果断行事 一个能够准确而迅速，坚决而果断的作出判 断的管理者，它的发展机会一定要比那些犹豫不 决、莫棱两可的管理者多得多。
第六章 让无边界组织深入人心
40.头脑里注入无边界概念 没有了那些不必要的规则、名称和审批， 人们就不再害怕表达他们的构想，哪怕他们与 常规的企业相抵触。 41.消灭官僚主义 官僚主义者会对组织层面上、在职能屏障 后一再繁殖，这就意味着每一天我们都要进行 一场战斗去破除这种结构，使我们的组织保持 公开、畅通和自由。
37.认真向你的员工求教 确保你周围的每一个人都知道你对一切构 想感兴趣，无论他们来自何处。让人们知道你 想听他们的话，你想要们.到处寻找新构想。 38．鼓励员工积极参与决策 管理阶层在这方面扮演的角色便是创造一 个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资 讯的充分供应与交流，也包括适度的激励。 39.“群策群力”，难以估量的力量 “群策群力”鼓励参与会议的人同他们的 上司就多种问题展开辩论，也支持他们批评上 司的种种做法。
杰克韦尔奇领导艺术
杰克韦尔奇领导艺术
2020/11/18
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
的发展机会
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革 对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
数一数二的战略愿景 （No.1 or No.2）
●围绕企业目标重组 力量的能力
● 动 员 和 激 励 —— 高 水准
●富有感染力的热 情 —— 能 够 引 发 组 织 的 潜能和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 •领导要懂得激励
给别人梦想
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
2020/11/18
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
的发展机会
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革 对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
数一数二的战略愿景 （No.1 or No.2）
●围绕企业目标重组 力量的能力
● 动 员 和 激 励 —— 高 水准
●富有感染力的热 情 —— 能 够 引 发 组 织 的 潜能和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 •领导要懂得激励
给别人梦想
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理.pptx
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
我如何才能获得这技能。
控制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
第三步
我能控制什么？
我的老板 经济环境
技术变革
我的态度 我的绩效 我的行动
公司决议
第三步 关注圈
影响圈
积极主动
第三步
•与他人谈谈你的担忧。 直接面对
如果你感到愤怒... 忘掉责难和怨恨
第一步
•找一个愿意听你诉说的人。 •找一个适当的地方发泄。 •找出使你愤怒的原因。 •发泄愤怒是正常的，它有益健康。
有怒气就发泄出来！
明确你的真正需要 看清你目前的处境
价值与态度
信仰
行为
第二步
我们对自己说什么？ 压制信仰
第二步 强化信仰
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.3020.7.3014:23:5414:23:54July 30, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
。2020年7月30日星期四下午2时23分54秒14:23:5420.7.30
我如何才能获得这技能。
控制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
第三步
我能控制什么？
我的老板 经济环境
技术变革
我的态度 我的绩效 我的行动
公司决议
第三步 关注圈
影响圈
积极主动
第三步
•与他人谈谈你的担忧。 直接面对
如果你感到愤怒... 忘掉责难和怨恨
第一步
•找一个愿意听你诉说的人。 •找一个适当的地方发泄。 •找出使你愤怒的原因。 •发泄愤怒是正常的，它有益健康。
有怒气就发泄出来！
明确你的真正需要 看清你目前的处境
价值与态度
信仰
行为
第二步
我们对自己说什么？ 压制信仰
第二步 强化信仰
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.3020.7.3014:23:5414:23:54July 30, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
。2020年7月30日星期四下午2时23分54秒14:23:5420.7.30
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架64页PPT
杰克·韦尔奇时代GE的管理构架
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。—
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。—
第七章领导杰克韦尔奇的领导之道
7
1、诚信 、
我们公司和员工最关注的就是“诚信”。 常常有人问“在GE你最担心什幺？”“什幺事 会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我 担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的 事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们 的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何 的松懈。“诚信”讲得再多也不够。 诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是 指导我们行为的一套价值观－指导我们去做正确 的事情，而不仅仅是合法的事情。
17
6
韦尔奇语言： 韦尔奇语言： 给GE管理人员的十点赠言 管理人员的十点赠言
2001年1月，杰克·韦尔奇作为GE公司首席执行 官最后一次参加公司的最高经理人参加的全球营 运经理大会。韦尔奇概括总结了他二十年来领导 GE的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。 这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。
12
6、客户 、
客户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部 花费大量的时间。 “跨度”(SPAN)-这是第一次 我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接 起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。
13
7、规模 、
我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我 们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险， 时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以 多试几次，可以屡次不中但挥棒不止－因为我们 有巨大的资源。
2
贡献一： 贡献一：strategy 韦尔奇接管GE后，在公司发展状况 还不错的情况下，对公司的业务范围、 规模、管理体制、机构设置等各方面 进行了大刀阔斧变革，提出了GE企 业"不是全球第一第二，就改革、出 售或关闭"的口号，重新确立了公司 的发展战略。
3
贡献二： 贡献二：Management mechanism 韦尔奇在GE内部痛击官僚主义，提倡 创新求变，高度重视员工培训和人才 开发，重视企业文化，企业价值观的 建设，在企业管理和企业文化方面， 先后推动了"群策群力"、无边界行为 等变革，对企业的发展产生了巨大推 动作用。
杰克韦尔奇赢讲义ppt课件
内部流程
转变
核心竞争力
技术
一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经 常进行审视和修订 一个重复的操作过程 对如何开展竞争的问题做出清晰的选择
竞争优势
传统战略
分解创新
虚拟商务
供应链
制订战略的三个步骤
对你的生意制订一个大方向上的规 划
——找到聪明、实用、快速的能够获得持续 竞争优势的办法：用”五张幻灯片”检测
缺乏坦诚的影响绝对是毁灭性的
扼杀敏锐创意 阻挠快速行为 妨碍优秀的人们贡献出自己 的所有才华
……10%
坦诚发挥的成功作用
吸引更多的人到对话中 推动速度的加快 节约成本而且是许多成本
……
灌输坦诚精神是一项艰难而费时的工作
同人类的本性 做斗争
同公司里根深蒂固的 传统战斗
年复一年地 坚持下去
铲除边界壁垒 （Boundaryless）
有效的使命感需要在可能的 目标与不可能的目标之间寻 求一种平衡。它要给大家一 个清晰的方向感，以赢得商 业利益为导向，也要充满壮 志雄心，让人们感觉到自己 是伟大事业中的一部分
全员参与，并获得认同
价值观是实现使命的办法、争取最 终盈利目标的手段，是具体的、本 质的、可以明确描述的，不能留有 太多的想象空间
智慧 wisdom
有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界与其他 优秀的人一起工作，或者领导他们
成熟 ripeness
能够控制怒火、承受压力和挫折，在功成名就的时候能够喜悦但不失谦逊地 享受成功的乐趣，尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼
招聘程序中的“4E（和1P）”计划
渴望行动，习惯
把合适的人放到合适的位置上，以 落实这个大的规划
领导者的管理艺术优秀课件
• 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 • 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 • 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 • 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 • 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 • 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚
的双向沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气
和实现目标的信心
9
领导的基本职责：决策、用人、 思想教育
• “拍板”的奥秘 • “善任”的诀窍 • “思想教育”的技能
10
领导者的管理艺术
11
领导的人 • 领导的用人与管理的用人 • 企业的用人与行政的用人 • 发展时期与成熟时期的用人
30
(六) 先调纵后调横
• 扯皮是同一心理层面横向上的扯平 • 扯皮/扯平只是不协调的后果、表现 • 调纵：调班子、调队伍、调干部
31
(七)从协调到竞争
• 凝聚力并不就是生产力 • 公平并不一定就有效率 • 鲶鱼效应：什么时机引进竞争？ • 有效竞争的心理含义 • 有效竞争与科学发展观要求
32
高效团队的特征
12
(二) 先知己后知彼
• 领导的知人是知己而知彼 • 知己是知彼的下手处 • 知己知彼是一个心理过程
13
(三)先用我后用人
• 出主意谋全局 • 用干部带队伍 • 鼓舞人心激励士气 • “用自己”即提升领导力 • 领导力是一种社会心理能力
14
四 自知自用是知人用人的标准
• 知人的什么？ • “用”人的什么？ • “知己知彼”是“知人善任”的标准
7
领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行奖励 6、提高员工能力和素质 7、了解你自己
的双向沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气
和实现目标的信心
9
领导的基本职责：决策、用人、 思想教育
• “拍板”的奥秘 • “善任”的诀窍 • “思想教育”的技能
10
领导者的管理艺术
11
领导的人 • 领导的用人与管理的用人 • 企业的用人与行政的用人 • 发展时期与成熟时期的用人
30
(六) 先调纵后调横
• 扯皮是同一心理层面横向上的扯平 • 扯皮/扯平只是不协调的后果、表现 • 调纵：调班子、调队伍、调干部
31
(七)从协调到竞争
• 凝聚力并不就是生产力 • 公平并不一定就有效率 • 鲶鱼效应：什么时机引进竞争？ • 有效竞争的心理含义 • 有效竞争与科学发展观要求
32
高效团队的特征
12
(二) 先知己后知彼
• 领导的知人是知己而知彼 • 知己是知彼的下手处 • 知己知彼是一个心理过程
13
(三)先用我后用人
• 出主意谋全局 • 用干部带队伍 • 鼓舞人心激励士气 • “用自己”即提升领导力 • 领导力是一种社会心理能力
14
四 自知自用是知人用人的标准
• 知人的什么？ • “用”人的什么？ • “知己知彼”是“知人善任”的标准
7
领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行奖励 6、提高员工能力和素质 7、了解你自己
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式(PPT44页)
¨ ●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励 他人的能力，富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
¨ ●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆 的支持
¨ ●执行（EXECUTION）：达到目标
路漫漫其悠远
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式 (PPT44页)
13条领导信条
路漫漫其悠远
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式 (PPT44页)
通用电气四大管理模式
¨ 领导模式 ¨ 授权模式 ¨ 组织模式 ¨ 客户模式
路漫漫其悠远
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式 (PPT44页)
领导模式所有的管理都是来自绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
路漫漫其悠远
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式 (PPT44页)
路漫漫其悠远
●正直——值得信任
● 商 业 敏 锐 —— 对 商 业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
● 客 户 联 系 —— 理 解 并 预期客户需求
● 引 入 变 革 —— 欢 迎 变 革，憎恶官僚主义
● 谦 逊 而 又 自 信 —— 有 点幽默感
●广开言路，作好的听众 ●团队组织者 ●围绕企业目标重组力 量的能力 ● 动 员 和 激 励 —— 高 水 准 ●富有感染力的热情— —能够引发组织的潜能 和发掘组织的潜力 ●实现盈力目标 ●乐于此道
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领导艺术之二：提出正确的问 题
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心， 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
路漫漫其悠远
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¨ ●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆 的支持
¨ ●执行（EXECUTION）：达到目标
路漫漫其悠远
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式 (PPT44页)
13条领导信条
路漫漫其悠远
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通用电气四大管理模式
¨ 领导模式 ¨ 授权模式 ¨ 组织模式 ¨ 客户模式
路漫漫其悠远
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领导模式所有的管理都是来自绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
路漫漫其悠远
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路漫漫其悠远
●正直——值得信任
● 商 业 敏 锐 —— 对 商 业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
● 客 户 联 系 —— 理 解 并 预期客户需求
● 引 入 变 革 —— 欢 迎 变 革，憎恶官僚主义
● 谦 逊 而 又 自 信 —— 有 点幽默感
●广开言路，作好的听众 ●团队组织者 ●围绕企业目标重组力 量的能力 ● 动 员 和 激 励 —— 高 水 准 ●富有感染力的热情— —能够引发组织的潜能 和发掘组织的潜力 ●实现盈力目标 ●乐于此道
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式 (PPT44页)
领导艺术之二：提出正确的问 题
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心， 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
路漫漫其悠远
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杰克·韦尔奇自传PPT
3. 绩效管理，员工分3类，分别考核管理
韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的 “活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的， 70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一 个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是 不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握 那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确 的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最 差的就必须马上走人。
目录
一．《杰克· 韦尔奇
自传》简介 二．韦尔奇个人简介 三．通用电气公司 四．韦尔奇的管理理 念
内容简介
1999年，全球享有盛誉的第一CEO杰 克·韦尔奇的这部自传甫一问世，就吸 引了世界的目光，并以700万美元的天价 创下了当时美国传记出版收入之最。如 今，10年过去了，该书中文版的销量也 早已突破百万大关，成为企业家传记类 图书中少有的几部必读经典畅销书之一。 这是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲 笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔 奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、 管理秘诀，以及如何开创了一种独特的 管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱 庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。 他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、 职业经历、管理经验巧妙地结合在一起， 织就了一部富有智慧、独具韵味而又发 人深思的管理传奇。 被誉为“世界第一CEO”的杰克-韦尔奇 在他20年的任期内把通用电气集团带入 了辉煌！必读书！
成功
杰克· 韦尔奇个人简介
1935年11月19日生于马萨诸塞州萨勒姆市。 1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位。 同年，加入通用电气（GE）塑胶事业部。 1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位
杰克· 韦尔奇个人简介
CEO杰克韦尔奇研究之五赢在人心讲稿(PPT 38页)
需求，同时是否超越了顾客的期望。 • 3.服务的流程。是否有一流的流程，能够充分照
顾到顾客的感受。 • 提供附加价值时要注意： • 1.你所提供的服务一定要对顾客有益处或有帮助，
能为顾客所接受并带来快乐。 • 2.提供相关的附加价值。
买辆还算安全的車约15万
1500×12月×30年 ＋15万×3＝100万
培养一个孩子到 大学毕业约需要30万
不包括留学【哈佛一 年约100万元】
一个月给父母每人300元
您要孝顺父母的钱 大约是300×4人×12个月×30年＝43.2万元
3000×12個月×30年＝ 108万元
一年花一万， 30年下来
《穷爸爸·富爸爸》作者
三、心态决定命运
• 1、积极的心态 • 2、主动的心态 • 3、空杯的心态 • 4、双赢的心态 • 5、包容的心态
6、自信的心态 7、行动的心态 8、给予的心态 9、学习的心态 10、老板的心态
第二部分 顾客的心
四、如何轻松销售？
1.销售等于收入 2.销售好比谈恋爱 3.销售就是问对问题 4.卖产品还是卖自己 5.卖产品还是卖价值 6.建立客户推介系统 7.客户服务独特卖点 8.思考顾客不再购买
六、如何处理顾客的反对意见？
1.倾听。让顾客轻松地 表达他的反对意见， 然后你才有机会解除 顾客的抗拒点。
2.尊重、赞美顾客的拒 绝。“这是很好的问题， 感谢您能提出来·····”
3.不要在意顾客的拒绝。
• 处理顾客反对意见的话术：
• 1.我能理解您的感受，开始我跟您一样有这样的感觉。 • 2.您说的非常有道理。同时·········· • 3.请问，您为什么会有这样的感觉呢？
第一部分 自己的心
一、企图心、价值观
顾到顾客的感受。 • 提供附加价值时要注意： • 1.你所提供的服务一定要对顾客有益处或有帮助，
能为顾客所接受并带来快乐。 • 2.提供相关的附加价值。
买辆还算安全的車约15万
1500×12月×30年 ＋15万×3＝100万
培养一个孩子到 大学毕业约需要30万
不包括留学【哈佛一 年约100万元】
一个月给父母每人300元
您要孝顺父母的钱 大约是300×4人×12个月×30年＝43.2万元
3000×12個月×30年＝ 108万元
一年花一万， 30年下来
《穷爸爸·富爸爸》作者
三、心态决定命运
• 1、积极的心态 • 2、主动的心态 • 3、空杯的心态 • 4、双赢的心态 • 5、包容的心态
6、自信的心态 7、行动的心态 8、给予的心态 9、学习的心态 10、老板的心态
第二部分 顾客的心
四、如何轻松销售？
1.销售等于收入 2.销售好比谈恋爱 3.销售就是问对问题 4.卖产品还是卖自己 5.卖产品还是卖价值 6.建立客户推介系统 7.客户服务独特卖点 8.思考顾客不再购买
六、如何处理顾客的反对意见？
1.倾听。让顾客轻松地 表达他的反对意见， 然后你才有机会解除 顾客的抗拒点。
2.尊重、赞美顾客的拒 绝。“这是很好的问题， 感谢您能提出来·····”
3.不要在意顾客的拒绝。
• 处理顾客反对意见的话术：
• 1.我能理解您的感受，开始我跟您一样有这样的感觉。 • 2.您说的非常有道理。同时·········· • 3.请问，您为什么会有这样的感觉呢？
第一部分 自己的心
一、企图心、价值观
第二讲 杰克·韦尔奇及GE的管理理念34页PPT
9、适应全球化
全球化的浪潮不可阻挡。作为GE的领导者 必须树立全球化思维，用全球化的眼光来 审视企业的发展，通过全球化来加强自己 的重点产业，
附：GE公司在1998年海外营业的地区构成
GE公司在1998年海外营业的地区构成
序号
地区
1
欧洲
2
环太平洋地区
3
美洲地区
4
其他地区
5 美国向海外可户的出口业务
第二讲
杰克·韦尔奇及其GE的管理理念
一、韦尔奇的人格特征和经营理念
二、GE公司倡导的价值观 三、GE公司的人才标准
一、韦尔奇的人格特征和经营理念
杰克·韦尔奇之所以能够成为全球第一 CEO，把GE公司发扬光大，除了其前任 雷吉·琼斯给他奠定了良好的基础之外， 其本人的人格特征和内在思想影响着GE 的经营理念，同时也影响着GE的命运。
5、在被迫改革之前就进行改革
变革的精神是贯穿于韦尔其经营理念的灵魂， 不要在被迫改革时才进行改革，这样会付出非 常惨痛的代价。在认清事情发展方向时就应该 主动的采取行动，“在一切顺遂的情境中从事 改革，是一件明智之举，特别是当一家公司正 处于盈利较大的情况时更应去振兴它”。现在 美国的大公司纷纷被迫进行裁员、重组时，这 些工作实际上韦尔奇在20年前就已经完成了。
第二讲 杰克·韦尔奇及GE的管理理念
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
关于战略 - 杰克韦尔奇的5张PPT
关于战略-杰克韦尔奇的5张幻灯片2009年08月10日 19:02进入2009年，明显地感觉到企业界对于战略和商业模式的关注增加了。
关于战略的理论也是五花八门；与其学一点“武当”外加一点“少林”，还不如跟随一位大师从一而终。
毫无疑问，杰克韦尔奇就是这样一位宗师。
他关于战略的5张PPT既简洁又深刻。
首先简洁，就是5张PPT，任何人都能理解；同时又不肤浅，没有足够的商业洞察力，根本无法回答他的16个问题。
作为企业管理者，你可以要求你的团队书面回答这些问题；那些难以达成共识或者无法给出令人信服的答案的部分，就是你下一步需要重点研究的专题。
幻灯片1：今天的竞技场是什么样的？◎在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌企业？◎在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？◎这个产业有些什么特征？是大众化（也叫同质化）的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是些什么？◎每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？◎这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？幻灯片2：最近的竞争形势如何？◎过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？◎是否有人引进可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？◎是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？幻灯片3：你的近况如何？◎过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？◎你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？◎你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？幻灯片4：有哪些潜伏的变量？◎在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？◎你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？◎会不会发生针对你的兼并收购？你必须假定对手都是些非常出色的，或者至少与你自己同样出色。
杰克韦尔奇领导力八原则PPT课件
面的能力。
提供 指导
向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心 必须
能增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想 树立
的勇气，是胜利队伍的助燃剂
信心
柳传志与杨元庆
中国管理咨询行业领跑者
第5页
第二章
领导者应该做的八件事
准则二： 让员工不但要怀有梦想， 而且还要拥抱它、实践它
万维咨询 商学院
马丁路德金 中国管理咨询行业领跑者
第7页
THANK YOU
SUCCESS
万维咨询 商学院
2019/7/26
中国管理咨询行业领跑者
第二章
领导者应该做的八件事
准则三： 深入员工中间，向他们传 递积极的活力和乐观精神
——走出办公室真正关心他们 在做什么、进展如何，带领大 家一起翻越高山。
万维咨询 商学院
中国管理咨询行业领跑者
稻Hale Waihona Puke 和夫第8页目录2.让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、 实践它
3.深入员工中间，向他们传递积极的活力和 乐观精神
4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对 自己的信赖感
5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出 得罪人的话
6.以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业 务，要保证自己提出的问题能带来员工的实 际行动
7.用于承担风险、勤奋学习、成为表率
万维咨询 商学院
万维总监，你们好!
杰克韦尔奇-绰号“中子弹杰克”
——你的目标不是赢得竞选， 是做好自己的工作
中国管理咨询行业领跑者
而
第 10 页
第二章
领导者应该做的八件事
李嘉诚
准则六
——以好奇心，甚至怀 疑精神来监督和推进业 务，要保证自己提出的 问题能带来员工的实际 行动
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领导篇—以人为本
•用严格区分的办法考核管理者
10%淘汰率 活力曲线
领导篇—以人为本
重用A类 培养B类 去除C类
期权 奖励
模范 人物
优秀业绩 者
100% 100%
具有正 确的价 值观
50-60%
边缘人 物
无
低效率 者
无
A类型
B类型
C类型
人员
比例
20%
70%
10%
A类员工： 他们激情满怀，勇于任事，思想开阔、富有远见。
理念篇—率先变革
重新现代领导定义
•管得越少越好 •以人为本 •领导要做传道士 •领导要身体力行
理念篇—率先变革
对GE公司的组织变革
•扁平化 •无边界 •群策群力 •管理运营系统
理念篇—率先变革
实施了一系列新的战略
•从制造型企业向服务型企业转型 •全球化战略 •六西格玛战略 •电子商务战略
理念篇—率先变革
——杰克。韦尔奇
领导篇—以人为本
•用公司价值观衡量管理者
GE 的核心价值观 •坚持诚信 •注重业绩 •渴望变革
领导篇—以人为本
韦尔奇区分的四类领导
•认可公司价值观，且能做出突出业绩 •不能完成任务或目标，但是认同公司价值观 •既不能完成任务或目标，也不认同公司价值观 •能完成任务或目标，却不认同公司价值观
——杰克。韦尔奇
领导篇—领导 •领导要有激情
领导要有“4E”条件
领导篇—领导
P（passion）激情
•Energy（精力） •Energize（激励） •Edge（决断力） •Execution（实施力）
Energy 精力活力 Energizer 鼓动力 Edge 决断力 Execution 实施力
理念篇—面对现实
中国企业的差距
•面对现实采取回避的态度 •总是从上级领导愿望出发 •看到现实却采取悲观主义
理念篇—面对现实
实事求是——经营理念 积极进取——经营态度
分组讨论: 理念篇—面对现实
简略分析太平人寿面对什么样的现实， 并制定战略行动与改进计划
理念篇 领导秘诀3——
追求卓越：准备挑战极限
提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
13条领导信条
●正直——值得信任
● 商 业 敏 锐 —— 对 商 业有着灵敏的嗅觉及知 道如何挣钱
●全球思维
● 客 户 联 系 —— 理 解 并预期客户需求
● 引 入 变 革 —— 欢 迎 变革，憎恶官僚主义
便条 〉 奖金
理念篇—追求卓越
中国企业的反思
•要深入研究我们当前的工作，员工有多大潜力 •根据员工的潜力设定卓越的目标 •要及时承认和鼓励一些下属 •在内部培育一种追求卓越的文化氛围
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
领导篇 领导秘诀4——
管得越少越好：领导而不是管理
无能的管理者摧毁工作，他们是企业的、同时也是工 作的杀手。
杰克.韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自 己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何， 只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并 应用这些新点子。”
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非 常努力地工作？
5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不 到更合适的领导。
6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金 的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。
7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
领导篇—领导
•领导要抓主要矛盾
提出正确的问题 抓主要的问题和矛盾
领导篇—领导
The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality “ ab人ou们t都p说e，op在le美,国situations, products, and then 有 ac两ti个n地g 方d是ecCiEsOi的vely and quickly on that reality.
摇篮，一个是GE，
另一个是麦肯锡。”
管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情: 看清并面对现实——关于人、形势、产品的事实，然 后根据事实，快速果断地采取相应的行动。
美国商业周刊
——GE公司首席执行官 Jack Welch
领导篇—领导
Jack Welch 经常要问: •过去三年你的竞争对手做了什么？ •过去三年你做了什么？ •他们今后可能会怎样打击你？ •你计划怎样来反击？
——GE公司首席执行官 Jack Welch
杰克·韦尔奇简介
• 杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马 萨诸塞州。
• 1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
• 1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
• 1979年8月成为通用公司副董事长。 • 1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通
要相信，员工的潜能绝对超乎你的想象，只要你肯挖 掘，你就会得到一笔惊人的财富
——杰克。韦尔奇
理念篇—追求卓越
•让每个人都付出150%的努力
step1—可达到的、合理的业绩目标 Step2—设定更高、尽可能高标准的目标
理念篇—追求卓越
•追求过程的卓越
财务目标的卓越
工作流程的卓越
理念篇—追求卓越 •对成绩及时鼓励
用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行 官。 • 2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上 正式宣布退休。
主要业绩
• 在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间 内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
• 市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
• 销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
视变革为机会（Change is Opportunity）
• 变革要主动和超前 • 到了不得不变革的时候已经是太晚了 • 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与
别人拉开距离 • 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新
的发展机会
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
理念篇—面对现实
•面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
理念篇—面对现实
•面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
• 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的 战略
• 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是 大同小异的
理念篇—面对现实 •面对现实整顿GE业务
——整顿那些做不到数一数二的业务
案例：
出售中央空调业务部门
韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。 中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也 十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部 门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市 场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只 能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装 中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。 1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼 公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE，对特兰尼都是 一个双赢局面。 出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话 联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了GE旗 下时那种“孤儿”的感觉。 这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。 韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调 整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。
中国企业的反思
•经营理念是否适合市场需要 •要有一个变革的规划 •要有一个主动变革的姿态和行动 •要有不断变革的决心和行动
心得体会
理念篇 领导秘诀2——
面对现实：看到事物的本质
我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种 气氛，以鼓励公司的每一位员工都能够以面对现实的 态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决 避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式
理念篇—率先变革
对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越