权力与政治

五、权术
施压 pressure 使用警告或威胁，反复重复你的要求。 联盟 coalitions 寻找他人帮助说服目标人物，或利用别人的支持作为他人同意你目标的理由
影响方向与权术选择
向上影响 理性说服 向下影响 理性说服 鼓舞式诉求 施压 商议 逢迎 交换 合法性 水平影响 理性说服 商议 逢迎 交换 合法性 个人式诉求 联盟
11.4 政治行为的控制与道德制约
• 案例：组织内政治行为 11.4.1 政治行为的控制 1、形成一种开诚布公的组织气氛 2、提供客观的绩效衡量 3、最高管理阶层以身作则 案例：克洛威尔的策略指向 4、个人目标和组织目标相吻合 5、工作轮换
除了影响方向之外，很多其他因素也会影响权术的有效性。这包括，所使用权 术的先后顺序、使用权术的技能、相对权力、请求的类型、别人对请求的感知、组 织文化和具体的国家文化因素。
11.1.5 权力与绩效的关系
业绩 授权 有效
无效
不足
充分 个人权力
过多
六、群体中的权力：结盟 群体中的权力：
结盟
针对某一事件而建立一个非正式的群体联系，以获得积极的效果。结盟 背后的逻辑基础是“人多力量大”。 对于结盟的预测 • 组织中的结盟往往追求的是规模最大化。
二、 权力与领导的对比
目标的相容性
影响的方向
研究者偏好
领导
侧重于自上而下对下属 的影响， 的影响，尽量减少横向 要求双方又一致的目标 的和自下而上的影响
领导方式： 领导方式：一个领导 者应该提供多大支持； 者应该提供多大支持； 下属应该在何种范围 内参与决策
权力
自上而下 不要求目标一致， 不要求目标一致，只要 自下而上 求依赖型 横向
八、政治活动：行动中的权力
引发政治行为的因素
个体因素 高自我监控 内控型 高马基雅维里主义 对组织的投资 感到的其他工作机会 对成功的期望 低 组织因素 资源的重新分配 晋升机会 缺乏信任 角色模糊 绩效评估体系不明确 零和的报酬分配体系 民主化决策 高度的绩效压力 自私自利的高层管理者
政治行为
高
获得影响力和权力的关键准则
6、向高层管理者提出问题： • 选择那些和自己的职位或角色相符合的问题。 • 诚实地阐述这个问题，并且不是为自己服务的。 • 对这个问题进行广泛的沟通。 • 选择某个与组织文化相容的问题。 • 选择可以解决的问题。 • 澄清解决这个问题的回报。 • 确定必须的专业知识。 • 指出高层管理者们对这个问题的责任。 • 问题应简洁，利用充满感情的想象．并且提供支持数据。 • 新颖的信息。 • 把这个问题与其他相同重要的问题联系起来。 • 寻找相似想法的支持者。
一、权力的定义 权力 Power
指个体A对个体B 指个体A对个体B的行为发生影响的能力。它是一种能力或潜力， 并且是依赖性的函数。
A
B
A可以拥有权力，但不运用权力； 案例：指鹿为马 赵高欲为乱，恐群臣不 B对A的依赖性越强， A对其权力就越大； 听，乃先设验，持鹿献于二 世，曰：‘马也。’二世笑 依赖感建立的基础是：B感知有多少备 曰：‘丞相误邪？谓鹿为 选方案，以及由A控制的备选方案的重 马。’问左右，左右或默， 或言马以阿顺赵高。——出 要性。 处：《史记·秦始皇本纪》
员 工
避免性骚扰 的办法
八、政治活动：行动中的权力
政治行为
定义
当组织中的员工把他们 的权力付诸行动时，我们称 他们卷入了政治活动中。
一些在组织正式角色中并不要求 并不要求的活动，但 并不要求 它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配 利益分配。 利益分配
类型
合法的政治行为 legitimate political behavior 指的是符合规范的日常的政治行为。 非法的政治行为 illegitimate political behavior 违背隐含的游戏规则
更宽的领域： 更宽的领域：权术方 面；研究对象不局限 于个人
三、权力的基础
正式权力 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 个人权力 专家性权力 参照性权力
来源于专长、技能、知识。 来源于专长、技能、知识。 对拥有理想资源或个人特质的人的认同。 对拥有理想资源或个人特质的人的认同。 建立在惧怕的基础上， 建立在惧怕的基础上，一个人如果不服 从的话就可能产生消极的后果。 从的话就可能产生消极的后果。 人们之所以服从另外一个人的愿望或指 是因为这种服从能给他们带来益处。 示，是因为这种服从能给他们带来益处。 基础是一个人在组织结构中的职位， 基础是一个人在组织结构中的职位，它 代表了控制和使用组织资源的正式职权。 代表了控制和使用组织资源的正式职权。
获得影响力和权力的关键准则
7、帮助上司： • 解决那些不被要求和期望的问题。 • 培养对上司工作的理解力。 • 分析上司的力量、弱点和管理风格。 • 保持上司消息灵通。 • 保持信誉。 • 从各种来源听取各种观点。 • 反应比期望的快。 • 为上司提供新的有创意的思想。
七、性骚扰：工作场所的不平等权力
一种资源越是没有切实可行的替代物，则拥有对 该资源的控制而带来的权力就越大。
五、权术
权术 Power tactics
人们把权力基础转化为具体行动的方法，个体可以影响他们的老板、同 事或员工的选择。 九种不同的有影响的权术
合法性 legitimacy 依靠职权或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的。 理性说服 rational persuasion 提出逻辑论据和事实依据来证明请求的合理性。 鼓舞式诉求 inspirational appeals 通过所选目标人物的价值观、需求、希望和渴望来开发情绪承诺。 商议 consultation 通过让他人参与决策如何执行计划和变革来提高对目标的激励，获得更多的支持。 交换 exchange 通过奖励目标人物一定的利益或好处来交换接下来的请求。 个人式诉求 personal appeals 使用友谊或忠诚获得同意。 逢迎 ingratiation 提出请求之前，先吹捧、赞扬或使用友好的行为。
与员工满意 度和忠诚度 负相关
几乎没有关 系
与员工的监 督管理满意 度、组织承 诺和绩效正 相关
四、依赖性：权力的关键
依赖性的一般假设
B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大
依赖性是如何产生的
如果没有人想得到你掌握的资源，就没有人会 对你有任何依赖。
如果某种东西是充足的，那么对它的拥有不会 增加你的权力。
11.3.3 个人权力的有效使 用
权力类型 使用指南 亲和权 关心下属的需要和感受 公平对待每一位下属 保护下属的利益 选拔认同你的下属 当下属有求于你时，乐于帮忙 严于律己 检查下属是否已经遵从 留心下属关心什么 专家权 塑造才华横溢的形象 维持可信性 危机时镇定自若 保持开放的沟通 弄清下属关心什么 不伤害下属的自尊 信息权 塑造可靠的个人形象 去掉不利于自己的信息 避免接触想知道信息的人 用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
有益的结果 报酬 避免惩罚
八、政治活动：行动中的权力
工作满意度降低 低 政治行为 高 焦虑降低
离职增加
Hale Waihona Puke Baidu
绩效降低
11.3.2 职位权力的有效使 用
权力类型 使用指南 合法权 要求应彬彬有礼 要求应采用信任的语气 要求应清晰、明确且应检查对方是否理解 要求应合情合理 说明要求的具体原因 有规则地使用职权 检查下属是否已经遵从 留心下属关系什么 奖赏权 确认依从已经实现 确认所提要求下属可以做到 提供有吸引力的诱因 表明你能够兑现承诺 确信你的要求正当 强制权 告知下属有关规则 惩罚应一致、及时 惩罚前提供足够警告 惩罚前摆明事实 保持镇定，避免敌意 维持可信性 使用适当手段 注意批评的场合 信息权 有选择的暴露信息 去掉不利于自己的信息 避免接触想知道信息的人 用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
获得影响力和权力的关键准则
4、提高自己的工作业绩的可见性： 、提高自己的工作业绩的可见性： • 扩大自己和上级人士接触的次数。 扩大自己和上级人士接触的次数。 • 善于口头描述自己完成的工作。 善于口头描述自己完成的工作。 • 参加问题解决任务小组。 参加问题解决任务小组。 • 邀请高层管理人员去帮助评价自己的工作组完成的重要工作。 邀请高层管理人员去帮助评价自己的工作组完成的重要工作。 5、提高自己的任务对于组织的相关性： 、提高自己的任务对于组织的相关性： • 成为一个内部的协调者或对外的代表。 成为一个内部的协调者或对外的代表。 • 为其他单位提供服务和信息。 为其他单位提供服务和信息。 • 监督和评价各个自己单位内的活动。 监督和评价各个自己单位内的活动。 • 扩大自己的工作活动范围。 扩大自己的工作活动范围。 • 参加对于组织的高层来说是中心性的各类工作。 参加对于组织的高层来说是中心性的各类工作。 • 成为新成员的培训者、辅导者。 成为新成员的培训者、辅导者。
第11章 权力与政治
权力的定义 领导与权力 权力的对比 权力 依赖性：权力的关键 权术 群体中的权力：结盟 性骚扰：工作场所的不平等权力 政治活动：行动中的权力
学习目标
通过本章的学习，你应该能够：
• • • • • • • • • • 定义权力的五个基础； 对比权力和领导的差异 澄清权力关系中什么会产生依赖性； 列举九种权术及其使用条件； 解释为何性骚扰是滥用权力的表现； 描述政治观点的重要性； 列举引发政治行为的个人及组织因素； 指出七种印象管理技术； 解释防御行为是怎样维护个人利益的； 列举三个能帮助我们确定某一政治行为是否符合道德要求的问题。
政治活动的现实
存在条件
组织有具有不同价值观、目标和兴趣的个体和群体组成，这就形成了对于资源的 潜在冲突。 组织中资源的有限性使潜在冲突转化为现实的激烈的竞争。 大多数用来分配有限资源的“事实”可以有各种解释。 绝大多数的决策是在充满不确定的环境中做出的。
八、政治活动：行动中的权力
人们眼中的政治行为
性骚扰
被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，这种活 动会影响到个体的雇佣情况并会创造一种敌对的工作环境。
权力的概念是理解性骚扰的核心；权力差异越大，发生性骚扰的可能性越大。
上 级 员 工 不平等的权力关系导致性骚扰且程度较为严重。 通过提供或隐瞒信息、提供或拒绝合作和支持等手段， 是组织中最频繁的性骚扰者。 上 级 通过强调传统的性别刻板印象来贬低女性价值，减弱 他们之间的权力差异。 1 制定一项政策：明确哪些行为属于性骚扰；告知有性骚扰 行为的员工会被开除；建立申诉程序。 2 确保提出申诉的员工不会遭到报复。 3 调查每一个申诉，包括法律和人力资源部门的。 4 确保冒犯者受到约束或被开除。 5 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题的意识。
“政治行为”标签 政治行为” 1、责备他人 2、套近乎 3、溜须拍马 4、推卸责任 5、不漏马脚 6、制造冲突 7、拉帮结派 8、泄露机密 9、早有预谋 10、出风头 11、有野心 12、投机 13、奸诈狡猾 14、妄自尊大 15、完美主义者 “有效的管理”标签 有效的管理” 负有责任感 建立工作关系 表现忠诚 授权 为决策寻找充分证据 鼓励变革和创新 促进团队工作 提高效率 提早计划安排 有才干，有魄力 事业心强 精明敏锐 老练稳健 十分自信 细心周到
2、提高自己的职位的中心性和关键性： • 扩展自己的沟通联系网络。 • 有固定的信息路线通过自己，能掌握一些别人所需要的情况材 料或工作情况。 • 使你的工作职责至少有部分是独有的。 • 承担组织中关键的任务。 • 提高自己工作的技术复杂性。 3、提高自己工作的自由度和灵活性； • 减少常规活动的比例。 • 扩大任务的多样性和新颖性。 • 提出新的思想。 • 参与新的计划方案的制定。 • 从早期阶段就参与决策过程。 • 寻求不寻常的和着重设计的工作，而不是例常性工作。
1 2
• 结盟的数量与组织内部相互依赖的程度正相关。 • 组织中工作任务的常规化越高，人们之间的可替换性就越强， 依赖性也就越强，结盟的可能性就越大。
3
11.2.2 影响力与权力的获取
• 在一个组织中获得影响力和权力的关键准则包括 ： 1、提高自己在组织中的个人权力；
– – – – 将自己发展成某一方面的专家。 改进个人仪表。 比所期望的付出更多的努力。 培养与有权力的人的友谊。