组织权力与政治
组织行为学之权力与政治
三、权术和联盟
（一）权术：权力的战术 权术： 在组织中，权术指的是员工如何将权力 基础转换为具体的行动
七种权术或影响策略
1.合理化（reason） 2.友情（friendliness） 3.联盟（coalition） 4.谈判（bargaining） 5.独断（assertiveness） 6.高层权威（higher authority） 7.规范的约束力（sanctions）
在俄罗斯总统 俄罗斯前总统叶利钦 叶利钦的连任选举 中，其形象顾问塔 吉扬娜提醒叶利钦， 前呼后拥、左顾右 盼的保镖们在公开 场合不要戴墨镜， 以免给总统造成 “黑社会老大”的 形象。此后在电视 新闻节目中的叶利 钦便显得更为和蔼 可亲了。
对克里姆林宫来说，由于西方的宣传方式进入的 时间还不长，很长一段时间内俄罗斯高层官员的头脑 中还没有“形象设计”的概念。对是否该乘电车上班， 是否该在德国指挥乐队，都由叶利钦本人决定。这种 情况直到由总统办公厅副主任博伊科和独立电视台领 导人马拉什科具体负责总统的形象设计之后才发生改 变。叶利钦在最近的一次讲话中呼吁国人购买国货， 在讲话中提到在苏联时期他为了给妻子买一双鞋而排 了很久的队。这个例子恰到好处地令听众想起了他们 也曾排队买东西讨妻子欢心的情景，引起了听众的共 鸣。使总统夫人奈娜迷惑不解的是，总统公共关系局 的撰稿人是从哪里得知这一动人故事的。
印象管理的技术
（1）自我描述 （2）从众 （3）辩解（借口） （4）道歉 （5）宣扬 （6）吹捧 （7）恩惠
让别人喜欢自己的方法
卡内基（DCarnegie）在其《如何赢得朋友并 影响人们》一书中提出了六条让别人喜欢的方 法： ①真诚地对别人感兴趣； ②微笑； ③要记住名字是一个人所有语言中最美、最重要 的声音； ④做一个好的聆听者、鼓励别人谈论他们自己； ⑤谈论别人感兴趣的事； ⑥真诚地使别人觉得他是重要的。
第6章组织中的权力与政治(上)
（4）权力是组织的管理者和领导者必须 拥有的东西，因为组织需要管理者和领 导者，就是要他们发挥影响，组织成员 来实现组织目标，使组织尽可能以最少 的投入得到最多的产出，帮助组织不断 实现利益的最大化，在赢得与其他组织 的竞争和适应外界环境的基础上成为优 秀的组织、卓越的组织、长寿的组织。
6.1.2权力的来源
具体而言，组织者、管理者及其他组织 成员可以从以下几个方面来增强自己的 权力：
1.积累和扩大重要资源
问题： 什么是重要资源呢？
重要资源包括资金、技术、设施、时间、 政策等在内的各种资源是组织成员顺利 推进工作、完成工作任务所特别需要的。
重要资源的特点：
具有稀缺性
谁能得到这些资源，谁就获得了开展工 作和完成工作任务的可靠保障。
第6章组织中的权力与政治
（上）
重点问题
关系视野中的权力
组织中的权力
权力的来源 增强权力的途径
领导与权力
领导与领导模式
关于领导的理论 领导模式的选择和改进
组织中的政治
企业、组织和政治 政治在组织中的表现
6.1 组织中的权力
权力不是实体，而是在社会组织中的人际 关系中生成和发展的在组织成员特别是管 理者和组织者身上体现出来的东西。
（2）权力是一个中性概念，它本身无所 谓好或坏、善或恶，但对权力的使用则 有好或坏、善或恶之分，当然，判断的 主要标准不是看谁在使用它，而是看这 个权力是怎样得到和使用的，使用权力 的人是不是得到了人们的真心信任和拥 护。
（3） 权力是一个动态概念，一个人的权 力会随着组织环境的改变而改变，随着 其能力的改变而改变，一个人现在拥有 的权力不大，但只要通过个人努力具有 了能力，特别是影响他人实现管理组织 的能力，就能增大自己的权力，而一个 人现在的权力很大，但放弃了努力，使 自己的能力落后于时代和组织的需要， 就可能导致权力的减小，甚至被组织所 淘汰。
中国政治权力的组织与架构
中国政治权力的组织与架构政治局常务委员会政治局书记处中央委员会军事委员会党代表大会中央委员会各部（组织部、宣传部、统战部等）注：→表示实际上指挥权的一般方向理论上越大的会权力越大，但政治实践中恰好相反，最小的委员会是重要的。
按照重要性由小而大排列：党代表大会、中央委员会、政治局、与政治局常务委员会。
1、党的全国代表大会是党的最高领导机关，每五年召开一次。
在党的全国代表大会闭会期间由党代表大会选举的中央委员会执行其决议。
中央委员会全体会议由中央政治局召集，每年至少举行一次，大概为三四天。
每一次主要讨论一个议题。
2、党的核心决策机关：总书记、政治局常委、政治局、书记处按照《党章》总书记、政治局常委会、政治局由中央委员会全体会议选举产生。
政治局常委会、政治局是在中央委员会全体会议闭会期间行使中央委员会的职权。
（1）总书记负责召集中央政治局和政治局常委会会议，并主持中央书记处工作。
如果委员都在北京，政治局常委会会议一般一周举行一次。
（2）书记处：第一，政治局和政治局常委会所有会议的准备工作都有书记处来安排。
第二，书记处是连接中共中央和国务院的桥梁机构。
第三，书记处本质上是中央委员会的办事机构。
二、党对人大、国务院的领导政治局常委政治局全国人大书记处国务院注：→表示实际上指挥权的一般方向无论是最高权力机关人大还是最高政府机关都处在党的绝对领导下，都必须向党负责。
由全国人民代表大会产生的国务院既要对党负责，又要向人民代表大会负责；人民代表大会既要向党负责，又要选民负责。
三、党对政府的领导总理与副总理国务院常务会全国人民代表大会国务院各委员会各部注：→表示实际上指挥权的一般方向（一）党管干部制度上级党委干部同级党委和政府注：→表示实际上指挥权的一般方向（二）党对政府的归口管理中共中央在建立分级管理干部的同时，作为配套措施，建立了对政府部门的归口管理。
上级党委政府同级党委注：→表示实际上指挥权的一般方向（三）、矩阵杂乱：条/块关系四、军事系统中国的军事系统与政府是平级的，不受政府领导，受中共中央军事委员会领导。
组织行为学13权力与政治
政治敏感度高的个体或团队能够灵活运用权 力与政治，制定有效的变革策略，实现个人 或组织目标。
权力与政治的挑战战之一，当个体或团队过度追求自 身利益时，可能导致组织整体利益受损。
政治阴谋
政治阴谋可能导致组织内部出现不信任和分裂，削弱组织的凝聚力 和执行力。
斗争焦点
产品战略、营销策略、领导 风格等。
结果
乔布斯成功夺回控制权，并 对公司进行了一系列改革， 使苹果公司成为全球最有价 值的品牌之一。
非营利组织中的政治策略案例
案例一
国际红十字会的政治策略
背景
国际红十字会是一个全球性的非营利组织，旨 在提供人道主义援助。
关键人物
彼得·塞莱斯廷、凯文·科斯特纳等。
派系结构
在组织内部，不同的利益集团或派系可能形成自 己的权力网络，通过影响关键决策来维护自身利 益。
组织中的政治策略
联盟策略
为了实现共同目标或应对外部威 胁，组织内部的不同利益方可能 结成联盟，共同对抗其他势力。
信息操控
通过控制信息流动来影响他人的 决策，例如隐瞒某些关键信息或 散布虚假信息。
资源争夺
企业内部的权力斗争案例
斗争焦点
控制权、资源分配、战略方向等。
结果
经过一系列的权力斗争，任正非巩固了自己的地位， 但也使得公司内部关系复杂化。
案例二
苹果公司的权力斗争
企业内部的权力斗争案例
背景
苹果公司是一家全球知名的 科技公司，其创始人乔布斯 在回归后与公司高管展开了 一系列权力斗争。
关键人物
史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利 等。
影响组织文化
权力与政治可以塑造组织的文 化和价值观，影响员工的行为
和态度。
组织行为学14 权力与政治
Do all leaders have power? Does everyone with power lead others?
Discuss.
Chapter Check-Up: Power & Politics
When you go to work, what three things can you do to make people in your organization dependent on you? Write down your answers on a sheet of paper.
美国最高法院对确定性骚扰行为的补充:
– 在工作环境中的言行举止是否会“被视为或已经被视为 敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通的”
管理者如何避免性骚扰
确保已制定相关政策 确保员工投诉后不遭到报复 调查所有的投诉，包括人力资源和法律部门 确保违反者接受教育并停止相关行为 提供培训
政治活动：行动中的权力
权力 – 促使达成目标的手段 – 要求下属的依赖性 – 形成横向和自下而上 的影响
研究焦点 – 赢得服从的权术
权力的基础：正式权力
正式权力 以个体在组织中所处的位置为基础，可以来自强制或 奖赏的能力，来自正式职权，或来自对信息的控制。
强制性权力 建立在惧怕的基础上。
奖赏性权力 人们之所以另一个人的愿望或指 示，是因为这种服从能给他们带 来益处。
依赖性：权力的关键
依赖性的一般假设
– B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力越大。 – 对其他人所需要的稀缺资源的拥有和控制使管理者获得
权力 – 资源可选择性（多个供应商）减少了资源拥有者的权力
组织行为学(黄忠东)第九章 权力与政治
2.权力的基础（权力的来源）
奖赏性权力
Reward power
这种权力来自于领导人对资源的控制，例如，控制人 力资源，加薪、奖金、晋升、轻松的工作岗位。 惩罚的权力，威胁的权力和利用自身的职位强迫他人 行动的权力，强制性权力的基础是人的恐惧(fear)。
强制性权力
Coercive power
法定性权力
第九章
权力与政治 Power and Politics
徐州工程学院管理学院
学习目标
（1）界定权力的概念
（2）描述权力的基础 （3）描述权力与依赖的关系 （4）界定政治的概念 （5）描述引发政治行为的因素 （6）描述政治行为的可能后果
权力是美国最肮脏的词汇。相对于权力，谈论金钱和性要容易得 多。 ——哈佛大学商学院管理学教授罗莎贝斯· 坎特
3. 权力的关键 ：依赖性
最能表达权力含义的一个词汇是依赖性（dependency）
B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。
当你掌控的资源是重要的、稀缺的且不可替代的，那么人们对 你的依赖性就会增加。 （1）资源的重要性 （2）资源的稀缺性 （3）资源的不可替代性
4.权利的有效性 权力的资源
参照性权力
法定性权力 奖赏性权力 强制性权力
9.2政治
那姑娘在眼前亭亭玉立 什么古罗马、俄罗斯 还有西班牙政治 我哪有心思读下去？ ——爱尔兰诗人 叶芝
1. 政治的概念
政治是对权力的追求和运用。 （1）韩非认为，为了树立君主的绝对权威，除了严明法度外，还要 擅长权术。 （2）欧洲文艺复兴时期的思想家马基雅维里要君王学会同时扮演 “狮子和狐狸”两种角色。马基雅维里指出政治的核心就是权力， 他认为“政治是夺取权力、掌握权力的必要方法的总和”。 （3）德国学者马克斯•韦伯认为，“‘政治’意指力求分享权力或 力求影响权力的分配”。 （4）美国政治学家哈罗德· 拉斯韦尔的观点，政治就是研究“权力 的形成和分享”。 上述学者都反对把道德的良善作为政治追求的目标。
组织行为学第十一章权力与政治 ppt课件
回避变化
阻止变化。试图阻止具有威胁性的变P化PT出课现件。
14
自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来保护自己的个人利益。
四、政治行为的道德性
▪ 判断标准
➢ 这种行为是否能够给组织内部和外部的人员都带来好 的结果
➢ 这种行为是否尊重所有当事人的权利 ➢ 这种行为是否平等地、公平地对待所有的当事人
▪ 硬影响力策略主要建立在正式权力基础上， 常见的有：无声的权威、独断、信息控制、 结盟和诉诸上级等。
▪ 软影响力策略主要建立在个人权力基础上， 常见的有奉承和印象管理、说服和交换等。
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实施不同影响力策略的常见后果
承诺 顺从 反抗
软影响力策略 硬影响力策略
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四、权术
▪ 权术（power tactics），从字面上理解， 是指运用权力的方法和技巧。如果把权术 理解为个体获得权力和运用权力的一系列 行为，那么该定义就是中性的，与影响力 相同。
▪ 罗宾斯的观点 ： 个体因素 高自我监控 内控型 高马基雅维利主义 对组织的投资 感到的其他工作机会 对成功的期望
组织因素 资源的重新分配 晋升机会 缺乏信任 角色模糊 绩效评估体系不明确 零和的报酬分配体系 民主化决策 高 自度 私的 自绩 利P效 的P压 高T课力 层件管理者
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7
如何获得和运用权力
▪ 1.努力工作，获得优异的绩效 ▪ 2.工作轮换 ▪ 3.协助上级成功 ▪ 4.提携下级 ▪ 5.找一位推荐者 ▪ 6.显示忠心 ▪ 7.人舍我取，人取我舍 ▪ 8.汇报情况 ▪ 9.与掌权者联盟 ▪ 10.控制信息 ▪ 11.搜集和使用IOU ▪ 12.等待危机 ▪ 13.登门槛 ▪ 14.攻击和指责他人 ▪ 15.传播消息
组织政治与权力运行
组织政治与权力运行对于一个国家或组织来说，组织政治与权力运行是其发展和稳定的关键所在。
不同的政治制度和权力分配方式都会对一个国家或组织的发展产生重要影响。
本文将从不同角度探讨组织政治与权力运行的重要性以及它们如何相互影响。
首先，组织政治的重要性在于它为一个组织提供了清晰的权力分配和管理框架。
通过制定各种规章制度和管理条例，组织可以确保权力的行使是有序和规范的。
这样一来，领导层和工作人员就能够清楚地知道自己的职责和权限范围，从而避免出现权力滥用和混乱的局面。
组织政治的存在还能够促进各级管理层之间的信息流通和协调合作，使组织内部的工作能够高效运转。
其次，权力运行是组织政治的核心内容之一。
权力在一个组织中的运行方式直接影响到组织的发展和治理效果。
一方面，权力的集中或过度集权会导致领导层的权威过大，缺乏有效的监督和制衡机制。
这可能会导致权力滥用和腐败的现象，削弱组织的公信力和稳定性。
另一方面，权力分散和过度民主化也可能导致决策效率低下和反应迟钝。
因此，一个组织在权力运行时需要权衡权力集中与分散之间的关系，确保权力的行使既有力度又有限度。
此外，组织政治与权力运行还与组织文化和价值观息息相关。
组织的文化和价值观决定了权力运行的基本准则和行为规范。
如果组织内部存在着不健康的政治文化和权谋游戏，那么权力就很容易被滥用和扭曲。
相反，如果一个组织的文化强调公正、透明和公共利益，那么权力就会更加平衡和有序地运行。
因此，组织需要通过加强组织文化建设和价值观导向，以确保权力运行符合组织的长远利益和发展目标。
最后，组织政治与权力运行的有效性还与规则的制定和执行密切相关。
一个健康和稳定的组织政治必须建立在健全的规则制度之上。
组织需要制定明确的规则和程序，以规范权力的行使和权力运行的各个环节。
同时，这些规则也需要得到有效的执行和监督。
如果规则制定不足或执行不力，那么权力运行就有可能变得随意和不受约束，给组织的发展带来不利影响。
组织行为学(黄忠东)第九章_权力与政治
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
领导者如何处理组织内部的政治和权力斗争
领导者如何处理组织内部的政治和权力斗争在组织内部，政治和权力斗争是难以避免的现象。
无论是大型企业、政府机构还是中小型公司，都面临着不同成员之间的政治利益、势力争夺和权力斗争。
作为领导者，如何处理这种局面，平衡各方利益，维护组织稳定，提高工作效率，已成为一项关键的挑战。
本文将探讨领导者在处理组织内部政治和权力斗争中的方法和策略。
一、理解政治和权力斗争的本质在处理组织内部政治和权力斗争之前，领导者首先需要理解它们的本质。
政治和权力斗争是人性的体现，是成员之间为了自身利益而进行的角逐和争夺。
它们不仅存在于组织内部，也存在于各个层级和部门之间。
领导者应该清楚地认识到，政治和权力斗争不一定是消极的，它们可以促进组织的改革和创新。
因此，领导者不应该试图完全消除政治和权力斗争，而是要学会妥善处理和引导。
二、建立透明和公正的组织文化透明和公正的组织文化是预防和化解内部政治和权力斗争的有效途径之一。
通过建立公开透明的沟通渠道和信息共享机制，领导者可以保持信息的流转畅通，并减少信息的私有化。
同时，领导者要坚持公正原则，建立公平的考核和晋升机制。
这样做不仅能够提高员工对组织的信任度，还能减少政治和权力斗争的发生。
三、强调团队合作和目标导向领导者应该强调团队合作和目标导向，将成员之间的注意力从政治和权力斗争转移到共同的目标上来。
通过明确组织的使命和愿景，并将其与员工的个人目标和发展相结合，领导者可以激发员工的团队合作意识和积极性。
此外，领导者还应该鼓励员工之间的互相支持和协助，提供合作机会和奖励制度，以增加组织内部的凝聚力和向心力。
四、了解利益相关方和势力派别在组织内部，领导者需要了解不同利益相关方和势力派别之间的关系和利益诉求。
通过与各方进行有效的沟通和关系建设，领导者可以更好地理解各方的需求，化解矛盾和冲突，并找到解决问题的有效途径。
此外，领导者还可以通过设立利益平衡的机制和制度，确保各方的利益得到协调和保护，减少政治和权力斗争的发生。
权力与政治权力解析课件
• 权力的类型 • 权力的性质 • 1、本源性权力 • 2、从属性权力 • 权力存在和作用的领域 • 1、私人权力 • 2、公共权力
• 权力的本质属性 • 权力是一种力量 • 权力是一种社会关系 • 权力是对人自由的一种剥夺
• 是什么使权力主体与权力客体之间 这种支配与服从关系产生并维系它 的存在？
• 对于权力特征的进一步解释
• 权力是一种社会关系，其本质是一种利益关 系，权力的形成和权力的目的都与特定的利 益相关 。
• 权力之所以能够产生，根本原因就在于权力 主体控制权力客体的某种利益，即能够直接 或间接地影响权力客体该项利益的实现程度。 权力客体的特定利益，是联结权力主体与权 力客体的纽带，是决定权力能否形成的根本 因素。
• 权力的目的，也表现为权力主体希望凭借权 力实现自身的某种利益。
• 究其本质，权力体现的是一种特殊的“利益 交换”关系。之所以说其“特殊”，就是因 为它既非等价、又非自愿。即，对于这一 “交换”过程以及所“交换”的利益而言， 权力主体的利益总是积极的、正向的，能够 得到最大限度实现的；而权力客体的利益则 消极的、负向的，处于一种不能完全实现的 状态。
西方学者的权力定义
能力说
意志说
关系说
权力基本上是指一 个行为者或机构影 响其他行为者或机 构的态度和行为的 能力。
权力是一个人或 一些人在某一社 会行动中甚至不 顾其他参与这种 行动的人的情况 下实现自己意志 的可能性。
权力是一人或许多 人的行为使另一个 或其他许多人的行 为发生改变的一种 关系。
权力与政治权力
• 一、权力的定义
• 权力现象广泛地存在于社会生活的各个领域， 是人类社会关系的基础和纽带。
• 权力的词源
权力与政治在组织管理中的作用
权力与政治在组织管理中的作用管理是现代社会不可或缺的一项重要工作，它涉及到各个领域。
如果把管理看作生产活动的调节器，那么权力和政治就是调节器上最重要的两个开关。
权力和政治在组织管理中的作用至关重要，它们可以影响到一个组织的生死存亡，下面我们从不同的角度来探讨这个话题。
1.权力的作用权力在组织管理中扮演着重要的角色，它可以帮助管理者更好的调节组织内部的关系。
权力的来源有很多种，例如个人能力、财富等条件，但真正决定权力大小的是组织所赋予的职务、地位等。
权力可以被用来达成组织目标，它可以激励员工，促进组织发展。
一些重要的决策需要强有力的权力支持，而权力的使用当然要在法律和道德的基础之上。
权力的使用还需要一种理性化的方式，这样才有利于组织的健康发展。
如果组织成员彼此之间缺乏互相的信任和尊重，那么权力的使用就会带来负面影响，导致组织内部的分化和动荡。
在这种情况下，权力的使用就要受到限制。
2.政治的作用与权力相比，政治尤其是组织内部的政治更加微妙和难以把握。
政治是人际关系中的一种游戏，它体现了组织成员之间的利益冲突和权力竞争。
政治可以使管理者掌控组织内部复杂的人际关系，帮助管理者更好地调节组织中的利益冲突。
如果管理者在调节利益冲突方面缺乏技巧或者经验，那么组织内部的争吵和不满就会升级，从而导致组织内部的矛盾激化。
但是政治也容易滥用，管理者可能会利用组织政治来推动自己的利益，而不是为组织的整体利益着想。
如果组织的管理者搞权力和利益的斗争，那么组织的健康发展就会受到影响，员工的积极性和创造性也会受到抑制。
3.如何把握好权力和政治？把握好权力和政治是管理者面临的一大难题，这需要他们具有广泛的专业知识和人际交往能力。
下面我们来介绍几个重要的方法，帮助管理者把握好权力和政治。
(1)维护组织文化组织文化是权力和政治的重要制约因素，它可以规范管理者的行为，限制权力和政治的滥用。
管理者应该在组织中塑造文化，注重管理者的榜样作用，让组织成员在共同的价值观和信念下形成一种共同的文化。
政治学中的权力结构与政治行为知识点
政治学中的权力结构与政治行为知识点在政治学中，权力结构与政治行为是两个关键的知识点，它们对于我们理解政治体系的运作和分析政治事件具有重要意义。
本文将从权力结构和政治行为两个方面进行探讨，以帮助读者更好地理解这些概念及其在政治学中的应用。
一、权力结构权力结构是指一个政治体系中各个机构、组织或个体之间的权力关系和相互作用。
它反映了权力的分配、行使和制约方式，决定了政治决策的形成和执行过程。
权力结构的形式多种多样，其中最常见的是分权和集权两种。
1. 分权结构分权结构是指权力在政治体系中得到分散和制衡的情况。
在这种结构下，权力被分配到不同的机构和组织中，各个部门相对独立地行使权力，相互制约和平衡。
分权结构有利于防止权力滥用和集权专制，增加政治决策的多元性和包容性。
例如，美国的三权分立就是一个典型的分权结构。
2. 集权结构集权结构是指权力在政治体系中高度集中的情况。
在这种结构下，权力主要掌握在中央政府或核心机构手中，其他各级机构和组织相对较弱，权力关系单一。
集权结构可以高效地实施政策和决策，但也容易导致权力过于集中，权力滥用和不平等问题。
例如，中国的五级书记制度是一个典型的集权结构。
除了分权和集权结构外，还存在其他的权力结构形式，如联邦制、垂直结构和水平结构等，在不同的国家和地区有着不同的运行方式和特点。
二、政治行为政治行为是指个体或群体在政治领域中的活动和表达。
它包括参与政治决策、投票选举、政治游说、示威抗议、党派支持等一系列行为，是民众与政治体系互动的方式。
1. 选举投票选举投票是最常见的一个政治行为，它是公民行使选举权的方式，通过选举来选择合适的代表或领导人。
选举投票是民主政治的基石，它能够使人民的声音得到表达，保障政府的合法性和代表性。
2. 政治参与政治参与是指民众积极参与政治生活的行为，包括参与政治讨论、加入政党或社会团体、参与公民权利运动等。
政治参与能够加强公民与政府之间的互动，促进政治意识的觉醒和民主价值观的传播。
第八章 权力与政治
组织中的下属也拥有权力，可以通过微妙的活动削弱上司 的影响力。当一位管理者接受一项新的工作或任务时，应及 早确认对自己有威胁的下属，然后采取措施制服他们，最好 是赢得他们的信任。
[下属的权力 ]
一位广告经营人受聘管理一项重要的消费者与产 品项目。他是在竞争中击败A小姐后获得任命的， A小姐曾经是这个位置的内部候选人，开发了这 个项目的商标战略，现在成了这位先生的员工。 他天真地以为，A小姐在他第一次同客户的会谈 中会支持他。在会谈中，他建议不要把这些品牌 的范围进一步扩展。令他吃惊的是，A小姐坐在 椅子上一动不动，公开地抵制他。事情并没有到 此结束，她继续诋毁这位新经营者：他需要与哪 些代理机构合作，她就利用与他们的密切关系， 妨碍他的工作的进行。
权力的类型
制度权（行 政性权力）
个人权力
来自于职位的权力，是由 上级或组织所赋予的，并 由法律、制度、文件等明 文规定的，它随职务变动 而而变动。
法定权
强制权
奖赏权
不是由领导者职位产生的， 而是产生于领导者自身的 某些特殊条件。它不随职 务消失而消失。
专家权
参考权
权力来源之间的关系
管理者和员工都具有程度不等的权力来源，这些来源并不是 相互独立地起作用的。
奖赏性权力
reward power
说明
建立在惧怕基础上，不 服从可能产生消极后果
人们服从一个人的愿望 或指示是因为这种服从 能给他们带来益处
测定
这个人可以为难他人，你总是避免 惹他生气
这个人能给他人以特殊的利益或奖 赏，与他关系密切是大有益处的
法定性权力
通过组织正式层级结构 这个人掌握支配你的职位和责任的
•或称专长权，它来源于专业技术、特 殊技能和知识的影响力。
组织的正式权力系统及其政治外观
２ ０ １ ３年 １ Ｏ月
广 东行 政学 院学 报
Ｊ ｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌ ｏ ｆ Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｄ ｏ ｎ ｇ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ ｏ ｆ Ｐ ｕ ｂ ｌ ｉ ｃ Ａｄ ｍｉ ｎ ｉ ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
Ｖ０ １ ． ２ ５ Ｎｏ ． ５
收 稿 日期 ：２ Ｏ １ ３ —Ｏ ６ —１ ３
作者简介 ：杨 占营 （ １ ９ ６ ９ 一） ，男 ，河南尉氏人 ，（ 南京 ）海军指挥学院军 队政治工 作系教授 、博 士，主要从 事公共管理研究 ； 吴迪明 （ １ ９ ８ ０ 一） ，男 ，湖北武汉人 ，（ 南京 ）海军指挥学院军队政治工作系讲 师、硕士 ，主要从事政治学研究 。
性 。对 外 ，组织 权 力赋予 了组 织作 为独 立社 会实 体 的行动 资格 与能 力 ；对 内 ，组织 权 力凌 驾 于所 有 的组 织参 与 者之上 ，或者说 ，它对所 有组 织参 与 者具有 普遍 的约 束力 。这是 现代 组 织社 会 制度 化 的结 果 。组 织权力 具有 多种 多样 的表 现形 式 ，具体 可综 合 为 以下 七个 方面 。 １ ．代 表权 力 。这是 由组 织 的法 人 资 格 及 其社 会 身份 决 定 的 。组 织 会 以 自身 的名 义 而不 是 任 何 个人 的名 义对 外进 行沟 通 ，处理 关 于环境 以及 与其 他组 织 的关 系 ，这 些结 果 为组 织 的所 有参 与
权 、 决 策 权 、 规 则 权 、 行 为 支 配 权 、 奖 惩 权 、 分 配 权 等 内容 在 内的 “ 组 织权 力 ” 系 统 。 组 织 的 权 力 系
统在 控制原则 、效率原则及社会化原 则的支配下结构化 为 “ 组 织结 构性权 力” 系统 。组织具 有其政 治
组织行为学(11章权力与政治)市公开课获奖课件省名师示范课获奖课件
次）； 2 受制于权力旳人不一定能够接受这种权力
下属一般能够接受这权威； 3 权力来自各个方面；
权威包括在企业中指定旳职位或功能之内； 4 权力极难辨认和标榜。
权威在企业旳组织构造图上很轻易拟定。
二、职位权力旳特征 １．权力旳强制性。
不了解政治
行为廉洁
思索: 怎样学会从政治视角评估和管理组织?
三、防御性行为（defensive behaviors）
思索: 山姆采用了哪些防御性行为?
三、防御性行为（defensive behaviors）
（一）回避行为
1．服从：要严格解释你旳责任。严格地遵从规则、 政策和先例，可防止考虑不同事件旳细微差别。
政治行为 低--------------高 组织原因 .资源旳重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确旳绩效评估系统 .零总和酬劳分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利旳高层管理者
期望旳成果 ●酬劳 ●防止处罚
玩弄权术
(四)对政治情境旳了解
了解政治
聪明
明智
笨拙
幼稚
4. 行为政治化旳道德问题
问题一：出于个人利益旳政治行为是否不符合组织目旳。 问题二：政治行为是否尊重所要影响旳人旳个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平旳原则。
图
政治行为是道德旳吗？
不道德
是
问题3
是 问题1
政治行为 是 是否公正、 否
出于个人利益 旳政治行为是
问题2
公平？
否不符合组织 目旳？
伴随职业年限领导才干和管理能力旳增长
强 领
导 弱
组织行为学 权力 政治行为
• 服从是指下属不论心里愿意或不愿意，也会按照 领导者的意图去工作
• 抵制是指下属反对领导者的建议或要求，并努力 回避
影响发生作用的3种工具
• 工具性服从
下属服从要求的目的是获得物质奖励，或者避免受到惩罚，行为动机 完全是工具性的，服从的唯一动机是从领导者那里获得现实的好处， 在这种动机指导下的努力水平是最低的，只能获得奖励或避免惩罚就 够了
组织内员工的政治行为
• 参加党派组织，参加工会组织，以获取人 人政治地位
• 参加民主评议，投票选举优秀分子或后备 干部等
• 为了私利与组织中的其他成员进行利益交 换
• 游说他人以使其支持或反对某项决议
• 在国有企业里，必须加强党的建设，发挥党的核心领导作 用
• 维护和保证领导地位和权力 • 争取获得政府的支持和资源 • 完成党和政府交给的政治任务 • 正确处理组织内部的各种关系，维护员工的正当权利，维
护组织正常的生产秩序和生活秩序，避免员工与组织冲突 导致上访、抗议、游行、示威等政治事件发生，以免破坏 社会的安定团结 • 积极引导员工个人和群体的积极政治行为，预防和制止个 人或集体的消极和违法的政治行为
就是一部权力争夺的分配的历史
权力是有限的 权力的局限性表现在它受空间和时间的制约，任何权力只 能在一定的地理位置、组织、团体范围内行使，只能在一 定的时间内运用
权力与威信的区别和联系
• 二者既有区别又有联系 权力和威信一样，是对他人的一种影响力， 可以影响、控制、支配他人的行为，威信 主要来自他人的信任、崇拜和亲密的情感。 权力本身的强制性可以给权力拥有者带来 威信，但是，权力拥有者也会由于各种原 因失去威信 • 权力——强制性影响力 • 威信——自然影响力
[优质ppt]第8章 组织中的权力与政治
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1880-1920 1920-1940 1940-1960 1960-1980
公司的创建者和建立者 生产部门 销售部门 金融部门
环境的影响——权力群体规模的扩大。多数 当代组织并没有成为由一个或一些人行使大 部分权力、完成大多数决策的高度集中的等 级制度。相反，这些组织表现出来的权力和 决策结构包括了相当多的个体意见，也就是 存在着一个统治联盟。
有益的后果： 避免惩罚 报酬
四、组织政治行为的影响与管理
（一）组织政治行为的影响 （二）组织政治行为的管理
（一）组织政治行为的影响
对于大多数人来说,他们拥有 较弱的政治技能或者是不愿 意参加这种政治游戏。对于 这部分人来说，组织政治行 为的影响是消极的。
对管理者的提醒
如果你想在一个群体或组织中有所作为，拥有权 力会对你有帮助。如果你想使你的权力最大化， 你就需要增加别人对你的依赖性，同时减少你对 别人的依赖性。但问题是别人经常拥有和你一样 的想法，因为没有人甘于在组织中处于一种无权 的状态。不同基础的权力的影响力是不一样的。
权力是依赖性（dependency）的函数。只有 一个人控制了你期望拥有的事物时,他才拥有 对你的权力。而重要性、稀缺性和不可替代 性是产生依赖性的关键。“在失明者的国度 里，独眼者就是国王。”
稀缺性 重要性
不可替代性
权力
关于权力来源与基础的一些论述
权力与依赖性 权力与个人素质 权力与社会认同 权力与社会资本
第三个假设与子单位的中心性有关。而中心 性又由两个方面决定：一是弥散性——”某 子单位工作流程与别的子单位工作流程相关 联的程度“；二是“某子单位工作流程对组 织最后产出发生影响时的速度和严格程度； 海克森及其同事认为，子单位的中心性，即 弥散性和直接性的程度越高，其所拥有的权 力就越大。”
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13.8、政治行为的原因和后果
13.8.2 防卫行为 （1）避免行动
过度遵从。通过“规章制度明确表示……”或“这是我们一贯的做法”等言辞 来严格解读你的职责 推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人
装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力，从而回避某项不合意的任务
耽搁时间。拖延某项任务，使自己显得脱不开身 搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持，而私下里却做得很少或根本不做
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13.8、政治行为的原因和后果
防卫行为
（3）避免变革
阻止。设法阻止发生具有威胁性的变化 自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来 保护个人利益
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防卫性行为的后果
1．对个人 从短期看可以很好地增进个人利益。 从中等程度上看：可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段。 从长期看：迟早成为一种倾向，成为一种长期的甚至病态的行 为。将使他失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。
资料来自： MBA智库百 己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境 科
控制观
由社会学习理论家罗特(J. Rotter)提出，亦称控制观，个体在周围环境(包括心 理环境)作用的过程中，认识到控制自己生活的力量，也就是每个人对自己的 行为方式和行为结果的责任的认识和定向。 控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在，多 数情况下，都是某一方面占据主导地位。
政治行为 高
有利结果 • 增加报酬 • 避免惩罚
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自我监控
自我监控又称自我管理、自我控制、自我调整自
律性管理，是自我意识的重要成分。自我监控是
指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自
己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的
自我实现过程。它是一种人格特质。 高自我监控者在根据外部环境因素调整自
在充满不确定性的环境下，事实很少是完全客观的。 所以才会有对280号和290号的纠结(o´・ェ・｀o)
• 在组织生活的这种广泛而模糊的中间地带-----在这 个地带，政治行为非常盛行。
13.7.2--政治活动
•因为成员相同的利益目标和有限的资源，绝大多数 的组织存在着政治行为。 •组织成员可以充分运用他们的影响力，从对他自己 有利的角度来解读这些事实，以支持自己的目标和 利益。
3、充分体现了政治无道德原则
资料来自： MBA智库百科
13.8、政治行为的原因和后果
13.8.2 人们如何应对组织政治
对组织政治的觉察与工作满意度呈负相关关系 组织政治会导致员工绩效下降 个人成员对组织政治的运作方式和原因的理解会影响到组织政治—绩 效水平关系 当人们把组织政治视为一种威胁时，常常会采取防卫行为——为避免 行动、指责或变革而采取的保护性的应对行为
第13章 权力与政治
权力的体现并非通过强硬或持续的推行，而是 通过正确的实施
— ห้องสมุดไป่ตู้巴尔扎克
学习目标
•定义权力并比较领导和权力
•比较权力的五种基础
•识别九种权术及其使用条件 •指出性骚扰与权力滥用之间的关联
•区分正当的和不正当的政治行为
•确定政治行为的原因和结果 •应用印象管理技巧 •判断某种政治行为是否有道德 •指出文化如何影响人们对政治行为的使用和感知
2．对于组织来说：往往会降低组织的有效性。 从短期来看，这种行为会拖延决策，增加个人和群体之间的紧 张气氛，减少冒险的成分，降低贡献和评估的可靠性，妨碍组 织的变革； 从长期来看，防御性行为会导致组织的僵化和停滞不前，与组 织所处的环境割裂开来，形成政治倾向浓烈、员工士气低下的 组织文化。
个人因素 环境因素 组织因素
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13.8、政治行为的原因和后果
防卫行为 （2）避免指责
缓冲。组织成员为树立一种能力强、考虑周全的形象而严格记录下工 作活动的方方面面 明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。
辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责任，或者通过道 歉来表达自己的悔恨
替罪羊。将不利结果归咎于外部因素，而外部因素往往是无法指责的。 虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有选择性地汇报、混淆视听等手 段来操纵信息
•平级同事
下属需要 信息必 良好的绩 不可少 效评估
性骚扰最 频繁！
13.7.政治：权力的行使
•定义：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是 组织成员的正式角色必须实施的活动。 •它要求人们运用权力基础，包括为影响目标、标准或决策程 序而付出的努力。 •例如：结盟、告密、散布谣言、泄露机密，等等。
组 织 政 治 知 觉
知觉 控制
工作满意度
工作投入度
工作 了解 退出 组织
焦虑
13.8.3印象管理
尔文·戈夫曼（1922年6月11日~1982年11月19日），是一名加拿大的社会学家和作家。 也是美国社会学协会的第73任主席，戈夫曼对社会学理论的最大贡献是在他1959年的 书中《日常生活中的自我表现》开始的戏剧透视法的符号互动论研究。2007年，戈夫 曼被时代高等教育指南在人文学科和社会科学中知识引用率最高的榜单上列第6位，仅 次于Anthony Giddens安东尼·吉登斯并排在Jürgen Habermas尤尔根·哈贝马斯前一 位。
第13章 权力与政治
15
13.5 权力 ☛权术
把权力基础转化为具体行动。
合法性 理性说服 鼓舞式诉 求
• 依靠你的职权，或者强调你的要求 符合组织的规章制度。
• 提出符合逻辑的观点和事实依据来 证明某个请求的合理性。
• 通过呼吁某个目标的价值观、需求、 希望和渴求来引起情感的认同。
（2）九种重要的权术
权力的基础
（2）奖赏权力 •人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来好处
•这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和奖金 •也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的工作任务、 友善的同事、有利的工作轮换或销售区域
第13章 权力与政治
9
13.3
权力的基础
（3）法定权力
•法定权力代表组织成员根据自己在组织结构中的职位来控制 和使用组织资源的正式职权 •具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所具备的职权 的接受和认可
是“政治无道德”的政治权术思想，在他的著作中包含了一系列对于获 取和掌握政府权力的建议。许多世纪以来，人们把那些为达到自己目的， 缺乏对常规道德的关心，而不惜在人际关系中使用欺诈和机会主义手段， 审视和摆布别人的人称为“马基雅维利主义者”。 • 马基雅维利主义的内容
1、政治的目的在于增加权利 2、为了达到政治的目的，可以不择手段，违背道德原则
朱利安·B·罗特(1916-)，美国心理学家，对心理学中的两大传统――强化理论 和场理论作了整合，发展了社会学习理论。1950年他完成了语句填补测验， 把投射技术予以数量化，用于诊断个体适应不良的程度。1988年获美国心理 学会颁发的杰出科学贡献奖。
马基雅维利主义
尼可罗·马基雅 维利(Niccolo Machiavelli,1469一1527年)是15世纪文艺复兴时期意大利著 名的政治思想家和哲学家,在西文政治思想史上占有很重要的地位,其主要理论
马克思
亚里士多德
所以：从某种程度上说，一个人的出发点决 定了他会把那些行为划分为“政治行为”。
13.7---权力的运用
• “政治行为”
•
政治权力的运用和获得
•
利益基础
政治行为的维度
•合法的政治行为（legitimate political behavior)----符 合规范的，日常的政治行为。例如，通过正常程序抱怨上级， 避开命令链，建立联盟，通过消极怠工或坚持原则来阻碍组 织的政策或决策。 •非法的政治行为(illegitimate political behavior)---违背隐含的游戏规则的政治行为，比如，暗中破坏，象征意 义的抵抗行为，一批员工同时请病假。实施这种行为的人通 常被描述为“不折手段”。
•（3）法定权力
第13章 权力与政治
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13.3 权力的基础
（1）强制权力 •强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极 后果的惧怕。 •它依赖于使用或威胁使用以下手段： •A、体罚 •B、通过限制行动而产生的挫折感
•C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加 的控制
第13章 权力与政治
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13.3
商议
• 通过让他人参与决定你将如何实施你的计划 来增加他人对你的支持。 • 通过给他人提供某些利益或好处来换取其对 某项要求的遵循。
交换
• 利用友谊或忠诚来获得他人的同意。
个人式诉求
（3）九种重要的权术
逢迎 施压
联盟
• 在提出请求之前先采取吹捧、 赞扬或友善行为。
• 使用警告、威胁和反复要求 等手段。 • 通过寻求他人的帮助或支持 来说服目标对象同意。
13.4
4.1
依赖性：权力的关键
依赖性的一般假设
•权力的最重要方面表现为它是关于依赖性的函数 •B对A的依赖性越大，那么在他们的关系中，A的权力就越大。 •依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A控制的备选方案的重要性
第13章 权力与政治
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13.4
依赖性：权力的关键
•4.2 什么创造依赖性
•如果你掌握的资源是重要的、稀缺的和不可替代的，那么他人对你的依赖 性就会增加 •（1）重要性 •（2）稀缺性 •（3）不可替代性
使用权术
13.5权术——
影响他人以达到自己目标的能力。
下面将提供在公司发生的25种情景， 每种情景有四种可能的行为选择， 请你做出自己的选择。
选项分值
1：3，4，2，1 2：2，1，3，4 3：1，4，2，3 4：4，1，2，3 5：3，4，2，1 6：3，4，1，2 7：1，4，3，2 8：3，2，1，4 9：1，4，3，2 10：1，2，4，3 11：2，3，4，1 12：2，4，1，3 13：1，4，3，2 14：4，3，2，1 15：2，1，3，4 16：1，2，4，3 17：1，3，4，2 18：4，1，2，3 19：2，1，4，3 20：2，1，3，4 21：3，2，1，4 22：3，2，1，4 23：4，1，3，2 24：1，2，4，3 25：2，3，1，4