组织权力与政治

•评判：
•25——50分：工作保障者，也许能保住饭碗，但无法晋升。
•51——75分：中层管理者
•75——90分：指导者或督导者 •91分或以上：CEO或高层领导
13.6.性骚扰--不平等权力
性骚扰
工作场所中的 不平等权力
13.6--几种性骚扰行为
•上司—员工
良好的 绩效需 要合作
巨大的权 力差异， 不平等的Biblioteka Baidu权力关系 同事之间
商议
• 通过让他人参与决定你将如何实施你的计划 来增加他人对你的支持。 • 通过给他人提供某些利益或好处来换取其对 某项要求的遵循。
交换
• 利用友谊或忠诚来获得他人的同意。
个人式诉求
（3）九种重要的权术
逢迎 施压
联盟
• 在提出请求之前先采取吹捧、 赞扬或友善行为。
• 使用警告、威胁和反复要求 等手段。 • 通过寻求他人的帮助或支持 来说服目标对象同意。
是“政治无道德”的政治权术思想，在他的著作中包含了一系列对于获 取和掌握政府权力的建议。许多世纪以来，人们把那些为达到自己目的， 缺乏对常规道德的关心，而不惜在人际关系中使用欺诈和机会主义手段， 审视和摆布别人的人称为“马基雅维利主义者”。 • 马基雅维利主义的内容
1、政治的目的在于增加权利 2、为了达到政治的目的，可以不择手段，违背道德原则
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13.8、政治行为的原因和后果
13.8.2 防卫行为 （1）避免行动
过度遵从。通过“规章制度明确表示……”或“这是我们一贯的做法”等言辞 来严格解读你的职责 推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人
装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力，从而回避某项不合意的任务
耽搁时间。拖延某项任务，使自己显得脱不开身 搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持，而私下里却做得很少或根本不做
使用权术
13.5权术——
影响他人以达到自己目标的能力。
下面将提供在公司发生的25种情景， 每种情景有四种可能的行为选择， 请你做出自己的选择。
选项分值
1：3，4，2，1 2：2，1，3，4 3：1，4，2，3 4：4，1，2，3 5：3，4，2，1 6：3，4，1，2 7：1，4，3，2 8：3，2，1，4 9：1，4，3，2 10：1，2，4，3 11：2，3，4，1 12：2，4，1，3 13：1，4，3，2 14：4，3，2，1 15：2，1，3，4 16：1，2，4，3 17：1，3，4，2 18：4，1，2，3 19：2，1，4，3 20：2，1，3，4 21：3，2，1，4 22：3，2，1，4 23：4，1，3，2 24：1，2，4，3 25：2，3，1，4
•平级同事
下属需要 信息必 良好的绩 不可少 效评估
性骚扰最 频繁！
13.7.政治：权力的行使
•定义：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是 组织成员的正式角色必须实施的活动。 •它要求人们运用权力基础，包括为影响目标、标准或决策程 序而付出的努力。 •例如：结盟、告密、散布谣言、泄露机密，等等。
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13.8、政治行为的原因和后果
防卫行为 （2）避免指责
缓冲。组织成员为树立一种能力强、考虑周全的形象而严格记录下工 作活动的方方面面 明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。
辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责任，或者通过道 歉来表达自己的悔恨
替罪羊。将不利结果归咎于外部因素，而外部因素往往是无法指责的。 虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有选择性地汇报、混淆视听等手 段来操纵信息
资料来自： MBA智库百 己行为方面表现出相当高的适应性，他们对环境 科
控制观
由社会学习理论家罗特(J. Rotter)提出，亦称控制观，个体在周围环境(包括心 理环境)作用的过程中，认识到控制自己生活的力量，也就是每个人对自己的 行为方式和行为结果的责任的认识和定向。 控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在，多 数情况下，都是某一方面占据主导地位。
政治行为存在差异：
1.其中一些因素属于个人特征，来自组织成员的独特品质； 2 .另一些因素是组织文化或组织内部环境的结果
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13.8.1、政治行为的原因和后果
个人因素 • 高自我监控 • 内控型 • 高马基雅维利主义 • 对组织的投资 • 感到的其它工作机会 • 对成功的期望 低 组织因素 • 资源的重新分配 • 晋升机会 • 缺乏信任 • 角色模糊 • 绩效评估体系不明确 • 零和报酬分配体系 • 民主决策 • 高绩效压力 • 自私自利的高层管理者
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13.8、政治行为的原因和后果
防卫行为
（3）避免变革
阻止。设法阻止发生具有威胁性的变化 自我保护。在变革过程中通过控制信息或其它资源来 保护个人利益
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防卫性行为的后果
1．对个人 从短期看可以很好地增进个人利益。 从中等程度上看：可能是在组织中谋求生存和发展的有效手段。 从长期看：迟早成为一种倾向，成为一种长期的甚至病态的行 为。将使他失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。
第13章 权力与政治
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13.5 权力 ☛权术
把权力基础转化为具体行动。
合法性 理性说服 鼓舞式诉 求
• 依靠你的职权，或者强调你的要求 符合组织的规章制度。
• 提出符合逻辑的观点和事实依据来 证明某个请求的合理性。
• 通过呼吁某个目标的价值观、需求、 希望和渴求来引起情感的认同。
（2）九种重要的权术
3、充分体现了政治无道德原则
资料来自： MBA智库百科
13.8、政治行为的原因和后果
13.8.2 人们如何应对组织政治
对组织政治的觉察与工作满意度呈负相关关系 组织政治会导致员工绩效下降 个人成员对组织政治的运作方式和原因的理解会影响到组织政治—绩 效水平关系 当人们把组织政治视为一种威胁时，常常会采取防卫行为——为避免 行动、指责或变革而采取的保护性的应对行为
朱利安·B·罗特(1916-)，美国心理学家，对心理学中的两大传统――强化理论 和场理论作了整合，发展了社会学习理论。1950年他完成了语句填补测验， 把投射技术予以数量化，用于诊断个体适应不良的程度。1988年获美国心理 学会颁发的杰出科学贡献奖。
马基雅维利主义
尼可罗·马基雅 维利(Niccolo Machiavelli,1469一1527年)是15世纪文艺复兴时期意大利著 名的政治思想家和哲学家,在西文政治思想史上占有很重要的地位,其主要理论
马克思
亚里士多德
所以：从某种程度上说，一个人的出发点决 定了他会把那些行为划分为“政治行为”。
13.7---权力的运用
• “政治行为”
•
政治权力的运用和获得
•
利益基础
政治行为的维度
•合法的政治行为（legitimate political behavior)----符 合规范的，日常的政治行为。例如，通过正常程序抱怨上级， 避开命令链，建立联盟，通过消极怠工或坚持原则来阻碍组 织的政策或决策。 •非法的政治行为(illegitimate political behavior)---违背隐含的游戏规则的政治行为，比如，暗中破坏，象征意 义的抵抗行为，一批员工同时请病假。实施这种行为的人通 常被描述为“不折手段”。
正 式 权 力
Reward power
强制性权力
Coercive power
法定性权力
Legitimate power
个 人 权 力
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
第13章 权力与政治
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13.3、权力的基础
•3.1
正式权力
•正式权力基于个体在组织中的职位。它可以来自惩罚或奖赏 的能力，或者来自正式职权。 •（1）强制权力 •（2）奖赏权力
组 织 政 治 知 觉
知觉 控制
工作满意度
工作投入度
工作 了解 退出 组织
焦虑
13.8.3印象管理
尔文·戈夫曼（1922年6月11日~1982年11月19日），是一名加拿大的社会学家和作家。 也是美国社会学协会的第73任主席，戈夫曼对社会学理论的最大贡献是在他1959年的 书中《日常生活中的自我表现》开始的戏剧透视法的符号互动论研究。2007年，戈夫 曼被时代高等教育指南在人文学科和社会科学中知识引用率最高的榜单上列第6位，仅 次于Anthony Giddens安东尼·吉登斯并排在Jürgen Habermas尤尔根·哈贝马斯前一 位。
13.4
4.1
依赖性：权力的关键
依赖性的一般假设
•权力的最重要方面表现为它是关于依赖性的函数 •B对A的依赖性越大，那么在他们的关系中，A的权力就越大。 •依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A控制的备选方案的重要性
第13章 权力与政治
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13.4
依赖性：权力的关键
•4.2 什么创造依赖性
•如果你掌握的资源是重要的、稀缺的和不可替代的，那么他人对你的依赖 性就会增加 •（1）重要性 •（2）稀缺性 •（3）不可替代性
•这样就产生了我们所称的政治活动。
13.8 政治行为的原因和后果
13.8.1 引发政治行为的因素 13.8.2 人们如何应对组织政治 印象管理的定义 13.8. 3 印象管理
印象管理技巧
印象管理的应用
防卫行为
防卫性行为的后 果
13.8、政治行为的原因和后果
并非所有群体或组织都具有完全相同的政治行为
2．对于组织来说：往往会降低组织的有效性。 从短期来看，这种行为会拖延决策，增加个人和群体之间的紧 张气氛，减少冒险的成分，降低贡献和评估的可靠性，妨碍组 织的变革； 从长期来看，防御性行为会导致组织的僵化和停滞不前，与组 织所处的环境割裂开来，形成政治倾向浓烈、员工士气低下的 组织文化。
个人因素 环境因素 组织因素
权力的基础
（2）奖赏权力 •人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来好处
•这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和奖金 •也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的工作任务、 友善的同事、有利的工作轮换或销售区域
第13章 权力与政治
9
13.3
权力的基础
（3）法定权力
•法定权力代表组织成员根据自己在组织结构中的职位来控制 和使用组织资源的正式职权 •具体而言，法定权力包括组织成员对某个职位所具备的职权 的接受和认可
第13章 权力与政治
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13.1 权力的定义
•权力指的是A对B的行为产生影响从而使B按 照A的意愿行事的能力 •因此，一个人可以拥有权力，但不运用权力； •它是一种能力或潜力，它是关于依赖性的函 数
第13章 权力与政治
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13.2 领导与权力的比较
第13章 权力与政治
*
13.3
权力的基础
奖赏性权力
第13章 权力与政治
权力的体现并非通过强硬或持续的推行，而是 通过正确的实施
— —巴尔扎克
学习目标
•定义权力并比较领导和权力
•比较权力的五种基础
•识别九种权术及其使用条件 •指出性骚扰与权力滥用之间的关联
•区分正当的和不正当的政治行为
•确定政治行为的原因和结果 •应用印象管理技巧 •判断某种政治行为是否有道德 •指出文化如何影响人们对政治行为的使用和感知
第13章 权力与政治
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13.3
•3.2
权力的基础
个人权力
•个体权力来自个体的独特特征。 •个人权力有两种基础：专业知识；他人的尊重和敬佩
第13章 权力与政治
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13.3、权力的基础
•（1）专家权力
•专家权力是专长、特殊 技能或知识产生的影响
13.3
权力的基础
•（2）参照权力 •参照权力的基础是人们认同某 个拥有令人羡慕的资源或个体特 质的人 •参照权力源于他人的钦佩和效 仿意愿
在充满不确定性的环境下，事实很少是完全客观的。 所以才会有对280号和290号的纠结(o´・ェ・｀o)
• 在组织生活的这种广泛而模糊的中间地带-----在这 个地带，政治行为非常盛行。
13.7.2--政治活动
•因为成员相同的利益目标和有限的资源，绝大多数 的组织存在着政治行为。 •组织成员可以充分运用他们的影响力，从对他自己 有利的角度来解读这些事实，以支持自己的目标和 利益。
•（3）法定权力
第13章 权力与政治
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13.3 权力的基础
（1）强制权力 •强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极 后果的惧怕。 •它依赖于使用或威胁使用以下手段： •A、体罚 •B、通过限制行动而产生的挫折感
•C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加 的控制
第13章 权力与政治
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13.3
政治行为 高
有利结果 • 增加报酬 • 避免惩罚
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自我监控
自我监控又称自我管理、自我控制、自我调整自
律性管理，是自我意识的重要成分。自我监控是
指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自
己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的
自我实现过程。它是一种人格特质。 高自我监控者在根据外部环境因素调整自