(管理心理学课件)权力与政治
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组织行为学 权力与政治
– 资源稀缺性：如果某种东西是充足的，那么对它的拥
有不会增加你的权力。只有当人们觉得一种资源十分稀 缺时，才能使他人依赖于你。同时在人才供给低于市场 需求的职业中，人们就业时可以更多地在工资和福利方 面提出要求；相反，人才供给充足的职业中人们则缺乏 这种权力。
– 资源的不可替代性：一种资源越是没有切实可行的替
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰
– 任何个体不想做的带有性性质的活动，但这些活动会影 响到个体的雇用情况
美国最高法院对确定性骚扰行为的补充:
– 在工作环境中的言行举止是否会“被视为或已经被视为 敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通的”
性骚扰：工作场所中的不平等权力
性骚扰包括：
– 不受欢迎的身体接触 – 在女性明显不感兴趣的情况下不断要求约会 – 带有强迫性的威胁，如果女性拒绝性要求则会丢掉 工作 – 令人不悦的注视或评论 – 黄色笑话 – 具有性意味的工艺品（如工作场所里的裸体挂历）
权术的使用：按使用频率排列
自下而上影响
Rational persuasion
自上而下影响
Rational persuasion Inspirational appeals Pressure Consultation Ingratiation
横向影响
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy
有益的结果 报酬 避免惩罚
员工对组织中政治活动的反应
一直以来，我们关注的是对于成 功地卷人政治活动的个体有利的 结果。但是对于大多数人来说， 他们拥有较弱的政治技能或者是 不愿意参与这种政治游戏，因此 这种结果主要是消极的。
组织行为学13权力与政治
变革策略
政治敏感度高的个体或团队能够灵活运用权 力与政治，制定有效的变革策略，实现个人 或组织目标。
权力与政治的挑战战之一，当个体或团队过度追求自 身利益时，可能导致组织整体利益受损。
政治阴谋
政治阴谋可能导致组织内部出现不信任和分裂，削弱组织的凝聚力 和执行力。
斗争焦点
产品战略、营销策略、领导 风格等。
结果
乔布斯成功夺回控制权，并 对公司进行了一系列改革， 使苹果公司成为全球最有价 值的品牌之一。
非营利组织中的政治策略案例
案例一
国际红十字会的政治策略
背景
国际红十字会是一个全球性的非营利组织，旨 在提供人道主义援助。
关键人物
彼得·塞莱斯廷、凯文·科斯特纳等。
派系结构
在组织内部，不同的利益集团或派系可能形成自 己的权力网络，通过影响关键决策来维护自身利 益。
组织中的政治策略
联盟策略
为了实现共同目标或应对外部威 胁，组织内部的不同利益方可能 结成联盟，共同对抗其他势力。
信息操控
通过控制信息流动来影响他人的 决策，例如隐瞒某些关键信息或 散布虚假信息。
资源争夺
企业内部的权力斗争案例
斗争焦点
控制权、资源分配、战略方向等。
结果
经过一系列的权力斗争，任正非巩固了自己的地位， 但也使得公司内部关系复杂化。
案例二
苹果公司的权力斗争
企业内部的权力斗争案例
背景
苹果公司是一家全球知名的 科技公司，其创始人乔布斯 在回归后与公司高管展开了 一系列权力斗争。
关键人物
史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利 等。
影响组织文化
权力与政治可以塑造组织的文 化和价值观，影响员工的行为
和态度。
政治敏感度高的个体或团队能够灵活运用权 力与政治，制定有效的变革策略，实现个人 或组织目标。
权力与政治的挑战战之一，当个体或团队过度追求自 身利益时，可能导致组织整体利益受损。
政治阴谋
政治阴谋可能导致组织内部出现不信任和分裂，削弱组织的凝聚力 和执行力。
斗争焦点
产品战略、营销策略、领导 风格等。
结果
乔布斯成功夺回控制权，并 对公司进行了一系列改革， 使苹果公司成为全球最有价 值的品牌之一。
非营利组织中的政治策略案例
案例一
国际红十字会的政治策略
背景
国际红十字会是一个全球性的非营利组织，旨 在提供人道主义援助。
关键人物
彼得·塞莱斯廷、凯文·科斯特纳等。
派系结构
在组织内部，不同的利益集团或派系可能形成自 己的权力网络，通过影响关键决策来维护自身利 益。
组织中的政治策略
联盟策略
为了实现共同目标或应对外部威 胁，组织内部的不同利益方可能 结成联盟，共同对抗其他势力。
信息操控
通过控制信息流动来影响他人的 决策，例如隐瞒某些关键信息或 散布虚假信息。
资源争夺
企业内部的权力斗争案例
斗争焦点
控制权、资源分配、战略方向等。
结果
经过一系列的权力斗争，任正非巩固了自己的地位， 但也使得公司内部关系复杂化。
案例二
苹果公司的权力斗争
企业内部的权力斗争案例
背景
苹果公司是一家全球知名的 科技公司，其创始人乔布斯 在回归后与公司高管展开了 一系列权力斗争。
关键人物
史蒂夫·乔布斯、约翰·斯卡利 等。
影响组织文化
权力与政治可以塑造组织的文 化和价值观，影响员工的行为
和态度。
组织行为学之权力与政治
章 权力政治行为
（二）防御性行为-2
2.避免受责
想好退路： 缓冲——为行为准备条件 安全行事——选择成功，回避不利 辩解——通过解释，减轻后果 找替罪羊——另找原因，推卸责任 歪曲——有选择地控制信息 增加承诺——继续投入，回避责备
章 权力政治行为
三、权术和联盟
（一）权术：权力的战术 在组织中，权术指的是员工如何将权力 基础转换为具体的行动
形象设计专家认为，在一向严肃的
政治生活中，稍稍展示一下首脑们作为 普通人的一面，可达到首脑与选民心灵 上细腻的沟通。
章 权力政治行为
政治形象设计应用得最广泛的时候要算在
大选期间。这时候竞选者周围最亲近的人士就 是由新闻、广告、语言、美容等专家组成的形 象设计班子。
如何避免在选举中落俗套，是克林顿的竞 选班子考虑的首要问题。形象设计师们提出的 “平民化路线”在实战中取得的效果果然不同凡 响：克林顿首次向新闻界披露了他来自偏远的 阿肯色州的一个贫穷家庭，生父早年死于车祸 ，继父缺乏教养并且酗酒，经常殴打他的母亲 。在缺乏温暖的家庭生活中，他凭自己的坚韧 不屈的意志，取得了事业的成功。乘大轿车巡 回竞选，更使克林顿与布什脱离民众的贵族式 作风形成鲜明对比，并获得了大批乘不起竞选 飞机的地方报记者的好感。他们喜出望外地抓 住机会追随克林顿的大轿车作滚动式报道。这 一切努力对观察家来说也许并不新鲜，但却使 克林顿的选票比布什超出24个百分点。
布莱尔一家刚进入唐宁街10号，新闻 界披露的“头发事件”就给新首相的形象设 计师们出了第一道难题。在不久前的西方 七国首脑会议期间，布莱尔的专业美发师 安德烈·萨阿德就被一纸电报召到会议地点 ——美国丹佛市，为首相夫人切丽做发型。 在丹佛4天会议期间，切丽为打理头发共用 2000英镑，按照英国普通妇女的打扮标准， 这笔钱足足可以用上5年。
(管理心理学课件)权力与政治
的意识
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
政治活动:行动中的权力
政治行为 一 些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会 影响到或可能影响到组织内部的利益分配。
合法的政治行为 符合规范的、日常的政治行为。
非法的政治行为 违背隐含的游戏规则的极端政治行为。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
印象管理技术：
• 从众 • 借口 • 道歉 • 自我推销 • 吹捧 • 施惠 • 拉关系
E X H I B I T 14–7
政治行为的道德问题
1. 行为的效用是什么? 2. 政治行为的效用如何抵
消对别人造成的伤害 （或潜在伤害）? 3. 政治行为是否符合公平 或公正的原则?
E X H I B I T 14–2
影响权术选择和有效性的因素
➢ 权术序列
– 单一的柔性权术比使用单 一的强硬权术更有效
➢ 权术使用的技巧 ➢ 权术使用者的相关权力
– 一些权术当向下或向上使 用时会更有效
➢ 附于权术的请求 – 要求是否合法?
➢ 请求是如何被感知的 – 请求是否与目标价值一致
➢ 组织文化
– 在工作环境中的言行举止是否“会被视为或已经被 视 为敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通 的”。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights r一项政策 ➢ 确保提出申诉的员工不会遭到报复 ➢ 调查每一个申诉，包括法律和人力资源部门的 ➢ 确保冒犯者受到约束或被开除 ➢ 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题
Lateral Influence
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy Personal appeals Coalitions
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
政治活动:行动中的权力
政治行为 一 些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会 影响到或可能影响到组织内部的利益分配。
合法的政治行为 符合规范的、日常的政治行为。
非法的政治行为 违背隐含的游戏规则的极端政治行为。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
印象管理技术：
• 从众 • 借口 • 道歉 • 自我推销 • 吹捧 • 施惠 • 拉关系
E X H I B I T 14–7
政治行为的道德问题
1. 行为的效用是什么? 2. 政治行为的效用如何抵
消对别人造成的伤害 （或潜在伤害）? 3. 政治行为是否符合公平 或公正的原则?
E X H I B I T 14–2
影响权术选择和有效性的因素
➢ 权术序列
– 单一的柔性权术比使用单 一的强硬权术更有效
➢ 权术使用的技巧 ➢ 权术使用者的相关权力
– 一些权术当向下或向上使 用时会更有效
➢ 附于权术的请求 – 要求是否合法?
➢ 请求是如何被感知的 – 请求是否与目标价值一致
➢ 组织文化
– 在工作环境中的言行举止是否“会被视为或已经被 视 为敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通 的”。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights r一项政策 ➢ 确保提出申诉的员工不会遭到报复 ➢ 调查每一个申诉，包括法律和人力资源部门的 ➢ 确保冒犯者受到约束或被开除 ➢ 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题
Lateral Influence
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy Personal appeals Coalitions
组织行为学--权力与政治 ppt课件
组织中的政治行为定义为：可以影响或试图影响
组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式
角色必须实现的那些活动
ppt课件
它要求人们设法运用权力基础，它包括人们为影 响目标、标准或决策程序而付出的努力
19
7、政治：权力的行使
政治行为是否存在一个“正当性”维度 正当政治行为：指的是符合规范的日常政治行为 不当政治行为，包括暗中破坏、告密以及具有象
ppt课件
第13章 权力与政治
1
权力的体现并非通过强硬或持续的推行， 而是通过正确的实施
——巴尔扎克
导言
在任何群体或组织中，权力和政治行为都是自然 存在的过程。
因此，要想充分理解组织行为，那么必须了解权 力是如何获得和运用的。
通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者p。pt课件
因此，一个人可以拥有权力，但不运用权力； 它是一种能力或潜力
ppt课件
4
2、领导与权力的比较
权力
领导
只需要依赖性
自下而上的影响、自上而 下的影响、横向的影响
研究聚焦于人们为获得服 从而使用的权术
目标的一致性
ppt课件
侧重对下属的影响
强调领导风格
5
3、权力的基础
3.1 正式权力
正式权力基于个体在组织中的职位。它可以来自 惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。
（2）确保提出申诉的员工不会遭到报复 （3）调查每一份申诉，让组织的法律和人力ppt资课件
源部门参与其中
（4）确保冒犯者受到纪律处分或被开除 （5）开展内部培训，以提高员工对性骚扰及相
关事项的意识 18
7、政治：权力的行使
当员工把他们的权力付诸行动时，我们称他们参 与了政治。政治技能高超的人能够有效运用自己 的权力基础。
组织行为学(11章权力与政治)
4. 行为政治化的道德问题
问题一：出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标。 问题二：政治行为是否尊重所要影响的人的个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平的原则。Leabharlann 图政治行为是道德的吗？
不道德
问题1 出于个人利益 的政治行为是 否不符合组织 目标？
是 问题2 政治行为是否 尊重所要影响 的人的个人 权力？
二、权力的基础 （一）弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的权 力基础论 合法权力 基于个人拥有的正式位置。这个人掌握 支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。 奖赏权力 基于一个人奖赏的获取。他人的服从是 因为权力拥有者能够提供他们想要得到的奖赏。 强制权力 基于一个人惩罚的能力。他人服从是因 为他们惧怕惩罚。 专家权力 基于一个人在某一领域的专业技能、资 格和信息。他人服从是因为他们相信权力拥有者的知识 和资格。
第四节
政治：权力的运用
一、什么是组织中的政治？ 1．定义 我们将组织中的政治行为（political behavior）定义为： 那些不是由组织正式所要求的，但又影响或 试图影响组织中利害分配的活动。
个人和群体的政治行为包括影响他人行为和 组织中的事件发展过程的企图，目的是保护他们 自身的利益，满足自身需求和推进自身目标。
（三）引发政治行为的因素
个人因素 .高度自我监控 .具有内控型控制点 .高马基雅维里主义 .对组织的投资 .感觉到的其他可选择的余地 .对成功的期望 （寻求风险的倾向）
政治行为 低--------------高 期望的结果 ●报酬 ●避免惩罚
组织因素 .资源的重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确的绩效评估系统 .零总和报酬分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利的高层管理者
第9章 权力与政治资料
组织 行为学
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
控制信息
组 确定决策标准
织 使用外部专家 政 治 交换和联盟
行
控制议程
为 技
获得权势支持
术 令自己必不可少
塑造良好形象
交换中暗含“如果你为我办 事，我也为你办事。”基于互惠 原则的交换在成功完成后，双方 都将得到各自想要的利益。持续 一段时间的交换，往往会导致联 盟。联盟中的人通过建立联盟来 获得他们需要的权力，从而得到 其共同想得到的利益。
组织 行为学
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
控制信息
组 确定决策标准
织 使用外部专家 政 治 交换和联盟
行
控制议程
为 技
获得权势支持
术 令自己必不可少
塑造良好形象
控制信息可以提高影响力， 信息的重要性越高，掌握信息的 人越少，拥有信息的权力基础和 影响力就越大。
组织 行为学
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
组织 行为学
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
控制信息
组 确定决策标准
织 使用外部专家 政 治 交换和联盟
行
控制议程
为 技
获好形象
一般认为，外部专家不仅具 备专业特长和知名度，而且持中 立立场，因此组织中其他人可能 会更容易接受外部专家的建议。 但管理者为了维护自身利益，往 往会选择符合自己立场的专家， 从而实现个人目的。
2.组织中权力的运用
承诺往往发生在一方接受并认同权力施加方的时候，带着 承诺 强烈的愿望完成被要求的行为。
顺从是一方接受了权力施加方的意愿，但不会为此
顺从 做出多余的努力或牺牲。
抵抗
抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求， 并进行争辩或推迟完成的行为表现。
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
控制信息
组 确定决策标准
织 使用外部专家 政 治 交换和联盟
行
控制议程
为 技
获得权势支持
术 令自己必不可少
塑造良好形象
交换中暗含“如果你为我办 事，我也为你办事。”基于互惠 原则的交换在成功完成后，双方 都将得到各自想要的利益。持续 一段时间的交换，往往会导致联 盟。联盟中的人通过建立联盟来 获得他们需要的权力，从而得到 其共同想得到的利益。
组织 行为学
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
控制信息
组 确定决策标准
织 使用外部专家 政 治 交换和联盟
行
控制议程
为 技
获得权势支持
术 令自己必不可少
塑造良好形象
控制信息可以提高影响力， 信息的重要性越高，掌握信息的 人越少，拥有信息的权力基础和 影响力就越大。
组织 行为学
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
组织 行为学
三、组织政治行为概述
伪装个人利益
控制信息
组 确定决策标准
织 使用外部专家 政 治 交换和联盟
行
控制议程
为 技
获好形象
一般认为，外部专家不仅具 备专业特长和知名度，而且持中 立立场，因此组织中其他人可能 会更容易接受外部专家的建议。 但管理者为了维护自身利益，往 往会选择符合自己立场的专家， 从而实现个人目的。
2.组织中权力的运用
承诺往往发生在一方接受并认同权力施加方的时候，带着 承诺 强烈的愿望完成被要求的行为。
顺从是一方接受了权力施加方的意愿，但不会为此
顺从 做出多余的努力或牺牲。
抵抗
抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求， 并进行争辩或推迟完成的行为表现。
组织行为学 第7章 权力与政治201105
政治行為 低→高
有利的結果
獎賞 避免處罰
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
印象管理
指有意识的控制别人对自己印象形成的过程 简称IM（Impression Management）
印象管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的技術
順從（conformity） 同意某人的意見，只為了獲得他（她）的認可。 辯解（excuses） 對造成困境的事件加以解釋，目的在使困境明顯的嚴重性減至最低。 道歉（apologies） 為令人不愉快的事件承擔責任，同時尋求寬恕。 誇耀（acclaiming） 對有利的事件加以解釋，以凸顯自己的優點。 諂媚（flattery） 恭維他人的優點，以使自己顯得有觀察力和令人喜愛的。 示好（favors） 對他人做好事，以獲得其認同。 聯想（association） 藉由與某人有關之人事物之資訊的管理，強化或維護某人的印象。
因果關係的信念 堅定 決策 意識形態
參考來源：李再長譯, “組織理論與管理.”華泰出版, 1999.
影響政治行為的因素
個人因素 高度自我監督 內控型性格 高度權力需求 在組織中的投資 知覺到工作機會的多寡 對政治行為成功與否的預期 組織因素 資源重分配 低度信賴 角色模糊 績效評估制度不明確 零和性質的獎賞制度 政策制定民主化 高度績效壓力 自私自利的高階管理者
組織特性
目標、偏好 權力與控制 決策過程 規則與標準 資訊
理性模式
參與者間有共識 集中化 井然有序、合邏 輯、具理性 最適標準 大量的、有系統 的、精確的 基於成效最大化 來選擇 效率和實際
政治模式
不具共識、意見多元化 分散、偏向聯盟和利益團體 無秩序的，利益糾葛 採自由放任進行，衝突是合 的、可預期的 令人質疑的，策略性運 用和保存 不認同因果關係 協商和利益互動的結果 競爭、衝突、勝者王敗者寇
组织行为学 13权力与政治
的控制
7
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（2）奖赏权力 人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来
好处 这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和
奖金 也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的
6
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（1）强制权力 强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极
后果的惧怕。 它依赖于使用或威胁使用以下手段： A、体罚 B、通过限制行动而产生的挫折感 C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加
上行影响 理性说服
下行影响
横向影响
理性说服
理性说服
鼓舞式诉求
商议
施压
逢迎
商议
交换
逢迎
合法性
交换
个人式诉求
合法性
联盟
15
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰被定义为任何带有性色彩的、能够影响个 体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的 不必要行为或行动。
通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者。
2
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
学习目标
定义权力并比较领导和权力 比较权力的五种基础 识别九种权术及其使用条件 指出性骚扰与权力滥用之间的关联 区分正当的和不正当的政治行为 确定政治行为的原因和结果 应用印象管理技巧 判断某种政治行为是否有道德
7
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（2）奖赏权力 人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来
好处 这些奖赏可以是金钱方面的，如工资率、加薪和
奖金 也可以是非金钱方面的，如认可、晋升、有趣的
6
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
3、权力的基础
3.1 正式权力
（1）强制权力 强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极
后果的惧怕。 它依赖于使用或威胁使用以下手段： A、体罚 B、通过限制行动而产生的挫折感 C、通过限制基本的生理需求或安全需求而施加
上行影响 理性说服
下行影响
横向影响
理性说服
理性说服
鼓舞式诉求
商议
施压
逢迎
商议
交换
逢迎
合法性
交换
个人式诉求
合法性
联盟
15
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
6、性骚扰：工作场所的不平等权力
性骚扰被定义为任何带有性色彩的、能够影响个 体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的 不必要行为或行动。
通过了解权力在组织中的运作机制，能够更好地 运用所学知识来使自己成为更有效的管理者。
2
第13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政治13章 权力与政 治13章 权力与政治
学习目标
定义权力并比较领导和权力 比较权力的五种基础 识别九种权术及其使用条件 指出性骚扰与权力滥用之间的关联 区分正当的和不正当的政治行为 确定政治行为的原因和结果 应用印象管理技巧 判断某种政治行为是否有道德
组织行为学(11章权力与政治)市公开课获奖课件省名师示范课获奖课件
1 权力旳影响力在各个方面 权威旳方向自上而下（沿着企业旳管理层
次）； 2 受制于权力旳人不一定能够接受这种权力
下属一般能够接受这权威； 3 权力来自各个方面；
权威包括在企业中指定旳职位或功能之内； 4 权力极难辨认和标榜。
权威在企业旳组织构造图上很轻易拟定。
二、职位权力旳特征 １．权力旳强制性。
不了解政治
行为廉洁
思索: 怎样学会从政治视角评估和管理组织?
三、防御性行为（defensive behaviors）
思索: 山姆采用了哪些防御性行为?
三、防御性行为（defensive behaviors）
（一）回避行为
1．服从：要严格解释你旳责任。严格地遵从规则、 政策和先例，可防止考虑不同事件旳细微差别。
政治行为 低--------------高 组织原因 .资源旳重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确旳绩效评估系统 .零总和酬劳分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利旳高层管理者
期望旳成果 ●酬劳 ●防止处罚
玩弄权术
(四)对政治情境旳了解
了解政治
聪明
明智
笨拙
幼稚
4. 行为政治化旳道德问题
问题一：出于个人利益旳政治行为是否不符合组织目旳。 问题二：政治行为是否尊重所要影响旳人旳个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平旳原则。
图
政治行为是道德旳吗？
不道德
是
问题3
是 问题1
政治行为 是 是否公正、 否
出于个人利益 旳政治行为是
问题2
公平？
否不符合组织 目旳？
伴随职业年限领导才干和管理能力旳增长
强 领
导 弱
次）； 2 受制于权力旳人不一定能够接受这种权力
下属一般能够接受这权威； 3 权力来自各个方面；
权威包括在企业中指定旳职位或功能之内； 4 权力极难辨认和标榜。
权威在企业旳组织构造图上很轻易拟定。
二、职位权力旳特征 １．权力旳强制性。
不了解政治
行为廉洁
思索: 怎样学会从政治视角评估和管理组织?
三、防御性行为（defensive behaviors）
思索: 山姆采用了哪些防御性行为?
三、防御性行为（defensive behaviors）
（一）回避行为
1．服从：要严格解释你旳责任。严格地遵从规则、 政策和先例，可防止考虑不同事件旳细微差别。
政治行为 低--------------高 组织原因 .资源旳重新分配 .晋升机会 .低信任度 .角色模糊 .不明确旳绩效评估系统 .零总和酬劳分配体系 .民主化决策 .以高压为手段追求高绩效 .自私自利旳高层管理者
期望旳成果 ●酬劳 ●防止处罚
玩弄权术
(四)对政治情境旳了解
了解政治
聪明
明智
笨拙
幼稚
4. 行为政治化旳道德问题
问题一：出于个人利益旳政治行为是否不符合组织目旳。 问题二：政治行为是否尊重所要影响旳人旳个人权力。 问题三：政治行为是否符合公正或公平旳原则。
图
政治行为是道德旳吗？
不道德
是
问题3
是 问题1
政治行为 是 是否公正、 否
出于个人利益 旳政治行为是
问题2
公平？
否不符合组织 目旳？
伴随职业年限领导才干和管理能力旳增长
强 领
导 弱
9.组织行为学-权力与政治
试图控制他人对自己形成的印象的过程称为印象管理。 印象管理的技术： • 从众(conformity)——赞同别人的观点以获得认可； • 借口(excuses)——对困境原因的解释，以最小化事态的严 重性； • 道歉(apologies)——主动承担不良事件的责任，与此同时 请求原谅； • 吹捧(flattery)——赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼 力； • 施惠(favors)——为别人做些好事以获得他人的认可与好 感； • 拉关系(association)——通过管理与自己有关的人或事的信 息，来加强或保护自己的形象。
公司政治典型情境（一）
• 诊断： 权力的基础
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 信息性权力 专家性权力 参照性权力 魅力性权力
新任 CEO
4
公司政治典型情境（一）
诊断：权术的使用
管理者影响上级
高使用频率 低使用频率
合理化 结盟 友情 谈判
硬性指示 高层权威
管理者影响下属
合理化 硬性指示 友情 结盟 谈判 高层权威 规范的约束力
组 织
高
内
的
中度可能性
高度可能性
规章，决策程序和决策标准不清晰，不公开，员工 竞
就会担心自己的利益受损而展开政治活动。 竞争程度：在稀有资源、晋升机会等方面竞争激
争
程 度
低
烈，尤其在这种竞争结果表现为一方得到，另一方
低度可能性 低
中度可能性 高
必失去的情况下，组织中的政治行为更容易发生。
决策程序的复杂与不确定（模糊性）
愿意做的工作；
• 大众化对待（depersonalization）——忽略个性化的要求； • 拖延与平滑（stretching & smoothing）——通过延长工作时间或掩饰努
公司政治典型情境（一）
• 诊断： 权力的基础
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 信息性权力 专家性权力 参照性权力 魅力性权力
新任 CEO
4
公司政治典型情境（一）
诊断：权术的使用
管理者影响上级
高使用频率 低使用频率
合理化 结盟 友情 谈判
硬性指示 高层权威
管理者影响下属
合理化 硬性指示 友情 结盟 谈判 高层权威 规范的约束力
组 织
高
内
的
中度可能性
高度可能性
规章，决策程序和决策标准不清晰，不公开，员工 竞
就会担心自己的利益受损而展开政治活动。 竞争程度：在稀有资源、晋升机会等方面竞争激
争
程 度
低
烈，尤其在这种竞争结果表现为一方得到，另一方
低度可能性 低
中度可能性 高
必失去的情况下，组织中的政治行为更容易发生。
决策程序的复杂与不确定（模糊性）
愿意做的工作；
• 大众化对待（depersonalization）——忽略个性化的要求； • 拖延与平滑（stretching & smoothing）——通过延长工作时间或掩饰努
[优质ppt]第8章 组织中的权力与政治
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1880-1920 1920-1940 1940-1960 1960-1980
公司的创建者和建立者 生产部门 销售部门 金融部门
环境的影响——权力群体规模的扩大。多数 当代组织并没有成为由一个或一些人行使大 部分权力、完成大多数决策的高度集中的等 级制度。相反，这些组织表现出来的权力和 决策结构包括了相当多的个体意见，也就是 存在着一个统治联盟。
有益的后果： 避免惩罚 报酬
四、组织政治行为的影响与管理
（一）组织政治行为的影响 （二）组织政治行为的管理
（一）组织政治行为的影响
对于大多数人来说,他们拥有 较弱的政治技能或者是不愿 意参加这种政治游戏。对于 这部分人来说，组织政治行 为的影响是消极的。
对管理者的提醒
如果你想在一个群体或组织中有所作为，拥有权 力会对你有帮助。如果你想使你的权力最大化， 你就需要增加别人对你的依赖性，同时减少你对 别人的依赖性。但问题是别人经常拥有和你一样 的想法，因为没有人甘于在组织中处于一种无权 的状态。不同基础的权力的影响力是不一样的。
权力是依赖性（dependency）的函数。只有 一个人控制了你期望拥有的事物时,他才拥有 对你的权力。而重要性、稀缺性和不可替代 性是产生依赖性的关键。“在失明者的国度 里，独眼者就是国王。”
稀缺性 重要性
不可替代性
权力
关于权力来源与基础的一些论述
权力与依赖性 权力与个人素质 权力与社会认同 权力与社会资本
第三个假设与子单位的中心性有关。而中心 性又由两个方面决定：一是弥散性——”某 子单位工作流程与别的子单位工作流程相关 联的程度“；二是“某子单位工作流程对组 织最后产出发生影响时的速度和严格程度； 海克森及其同事认为，子单位的中心性，即 弥散性和直接性的程度越高，其所拥有的权 力就越大。”
某知名大学总裁班组织行为学课件第11章权力与政治
n 只有幼稚无知的人才会相信：最 好的建议总会被采纳、最有能力 的人总会获得提升以及业绩良好 的单位会得到公平的预算和奖励。 这些都是政治性的决定，它是权 力、影响力互动过程的产物。 — —这也就是权力被人们描述为最 后一个肮脏的字眼的原因。
某知名大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
11.1 权力概述
避免接触想知道某信息知的名人大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
11.3.3 个人权力的有效使用
权力类型 亲和权
专家权 信息权
使用指南 关心下属的需要和感受 公平对待每一位下属 保护下属的利益 选拔认同你的下属 当下属有求于你时，乐于帮忙 严于律己 检查下属是否已经遵从 留心下属关心什么 塑造才华横溢的形象 维持可信性 危机时镇定自若 保持开放的沟通 弄清下属关心什么 不伤害下属的自尊 塑造可靠的个人形象 去掉不利于自己的信息 避免接触想知道信息的人 用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
n 责任原则。权力与责任相结合是权力 行使的一个基本原则。
某知名大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
11.3.2 权力类型 合法权
奖赏权 强制权
信息权
职位权力的有效使用
使用指南 要求应彬彬有礼 要求应采用信任的语气 要求应清晰、明确且应检查对方是否理解 要求应合情合理 说明要求的具体原因 有规则地使用职权 检查下属是否已经遵从 留心下属关系什么 确认依从已经实现 确认所提要求下属可以做到 提供有吸引力的诱因 表明你能够兑现承诺 确信你的要求正当 告知下属有关规则 惩罚应一致、及时 惩罚前提供足够警告 惩罚前摆明事实 保持镇定，避免敌意 维持可信性 使用适当手段 注意批评的场合 有选择的暴露信息 去掉不利于自己的信息
某知名大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
11.1 权力概述
避免接触想知道某信息知的名人大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
11.3.3 个人权力的有效使用
权力类型 亲和权
专家权 信息权
使用指南 关心下属的需要和感受 公平对待每一位下属 保护下属的利益 选拔认同你的下属 当下属有求于你时，乐于帮忙 严于律己 检查下属是否已经遵从 留心下属关心什么 塑造才华横溢的形象 维持可信性 危机时镇定自若 保持开放的沟通 弄清下属关心什么 不伤害下属的自尊 塑造可靠的个人形象 去掉不利于自己的信息 避免接触想知道信息的人 用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
n 责任原则。权力与责任相结合是权力 行使的一个基本原则。
某知名大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
11.3.2 权力类型 合法权
奖赏权 强制权
信息权
职位权力的有效使用
使用指南 要求应彬彬有礼 要求应采用信任的语气 要求应清晰、明确且应检查对方是否理解 要求应合情合理 说明要求的具体原因 有规则地使用职权 检查下属是否已经遵从 留心下属关系什么 确认依从已经实现 确认所提要求下属可以做到 提供有吸引力的诱因 表明你能够兑现承诺 确信你的要求正当 告知下属有关规则 惩罚应一致、及时 惩罚前提供足够警告 惩罚前摆明事实 保持镇定，避免敌意 维持可信性 使用适当手段 注意批评的场合 有选择的暴露信息 去掉不利于自己的信息
第9章 领导与权力(管理心理学-上海大学 李刚)
1.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群 体成员彼此友好相处。 2.专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全 体中以工作为中心。 3.专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中 “我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。 4.遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问 题，而专制型群体则彼此推卸责任。 5.领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作， 而专制型群体的成员则工作动机大大降低。 6.民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比 专制型群体的高。 7.同一成员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型 群体后，攻击性行为明显增加。
（5）与下级的关系
（6）决断能力 （7）成熟度
五种激励特征分别是：
（9）对职业成就的需要 （11）指挥他人的需要 （13）对工作稳定性的需要 （10）自我实现的需要 （12）对金钱的需要
其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10） 是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。
6
现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境， 用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特 质。
9
管理方格理论的形成
• 俄亥俄州立大学的研究确定了领导行为 的结构维度和关怀维度。 • 密执安大学的研究把领导行为划分为员 工导向和生产导向两个维度。 • 布莱克和莫顿概括了以上研究，提出了 管理方格理论（关心人和关心生产）。 • 斯坎德纳维亚研究者增加了领导行为的 发展导向。
10
高
员 工 导 向
第9章 领导与权力
1
一、领导
• 领导是在一定条件下，为实现组织目标 而对组织内群体或个体实行影响的行动 过程。 • 领导效能 =f （领导者、被领导者、管理 情景）
2
管理学权力PPT课件
管理学职权的矛盾原因参谋职权侵犯了直线职权管理学途径途径解决职权矛盾的途径了解明确职权关系鼓励直线人员听取参谋人员的意见及时向参谋人员提供有关信息采用完全参谋制度管理学二集权与分权直线参谋职能集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集统一指挥分权决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散专业化分工职权分配职权管理学集权与分权的程度决策数目决策数目决策重要性和影响面决策重要性和影响面决策审批手续繁简决策审批手续繁简决策权判断集权与分权的程度管理学组织规模的大小决策的重要性政策的统一性员工的数量和素质组织所处成长阶段组织可控性因素管理学集权与分权的比较集权
3．要帮助下属解决问题。 当下属在工作中遇到困难时，在施加 压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助 他打到解决问题的办法。要当一个坚定 不移的支持者，而不是教练。
4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。 这个不需多说，只有如此，才是被授 权者心里既有动力也有约束，自觉规范 自己的行动。同时也使得领导者的威信 得到维护。
统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则 涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职 责和联系的正式渠道 。
.
首席执行官
执行副总裁
总裁 副总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
地区A
地区B
地区C
地区D
地区E
区域1
区域2
区域3
区域4
区域5
区域6
参谋职权 参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部 门的人员，他们不能对下级机构直接进行指 挥和命令，只能进行业务指导、提出建议， 无决策之权。
所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和 责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当 的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。
3．要帮助下属解决问题。 当下属在工作中遇到困难时，在施加 压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助 他打到解决问题的办法。要当一个坚定 不移的支持者，而不是教练。
4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。 这个不需多说，只有如此，才是被授 权者心里既有动力也有约束，自觉规范 自己的行动。同时也使得领导者的威信 得到维护。
统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则 涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职 责和联系的正式渠道 。
.
首席执行官
执行副总裁
总裁 副总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
地区A
地区B
地区C
地区D
地区E
区域1
区域2
区域3
区域4
区域5
区域6
参谋职权 参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部 门的人员，他们不能对下级机构直接进行指 挥和命令，只能进行业务指导、提出建议， 无决策之权。
所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和 责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当 的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。
管理心理学第3章
很多年后，他的孙子在卖草帽的途中，也和爷爷一样，在大树下睡着了，而帽子也同样地 被猴子拿走了。孙子想到爷爷曾经告诉他的方法。
于是他脱下帽子，丢在地上……
猴子竟然没有跟着他做，直瞪着他看个不停。不久，猴王出现了，把孙子丢在地 上的帽子捡了起来，还用力地对着孙子的后脑勺打了一巴掌，说：
一、心理及其实质
1，心理概念
心理，是客观事物以及它们之间的联系在人脑中的反映，是感觉、知觉、记忆、思维、情绪
、意志和气质、能力、性格等心理现象的总称。
2，心理的实质
（1）心理是人脑的机能
（2）心理是客观世界的反映
（3）心理是客观世界的主观映像
（4）心理是在实践活动中发生发展
42
二 西方心理学流派
行为主义学派 精神分析学派 人本主义学派 认知心理学派
②标准化
为使工人能以标准的方法进行操作，完成较高的劳动定额，还必须根据 作业方法的要求，使工人的作业环境和作业条件（工具、设备、材料等）标准化
。
3
①管理和劳动分离，管理人员负责工作的计划和设计
（
，工人执行工作任务；
）
科
②制定科学的工艺流程，尽量标准化；
学
管
③根据工作任务要求选择最适合的工人；
理
的
④对工人进行培训；
原
则
⑤对工作作业进行监控；
⑥通过计划分配工作任务和消除中断动作；
科
学 管
①管理要科学化、标准化;
理
理
②使劳资双方利益一致；
论
的 核
③生产的高效率，是雇员和雇主实现共同富裕
心
的基础。
（4）科学管理理论的局限性
①将工人看成机器人、经济人，是资本家最大限度压榨工人的 手段； ②泰罗的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素； ③“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决
于是他脱下帽子，丢在地上……
猴子竟然没有跟着他做，直瞪着他看个不停。不久，猴王出现了，把孙子丢在地 上的帽子捡了起来，还用力地对着孙子的后脑勺打了一巴掌，说：
一、心理及其实质
1，心理概念
心理，是客观事物以及它们之间的联系在人脑中的反映，是感觉、知觉、记忆、思维、情绪
、意志和气质、能力、性格等心理现象的总称。
2，心理的实质
（1）心理是人脑的机能
（2）心理是客观世界的反映
（3）心理是客观世界的主观映像
（4）心理是在实践活动中发生发展
42
二 西方心理学流派
行为主义学派 精神分析学派 人本主义学派 认知心理学派
②标准化
为使工人能以标准的方法进行操作，完成较高的劳动定额，还必须根据 作业方法的要求，使工人的作业环境和作业条件（工具、设备、材料等）标准化
。
3
①管理和劳动分离，管理人员负责工作的计划和设计
（
，工人执行工作任务；
）
科
②制定科学的工艺流程，尽量标准化；
学
管
③根据工作任务要求选择最适合的工人；
理
的
④对工人进行培训；
原
则
⑤对工作作业进行监控；
⑥通过计划分配工作任务和消除中断动作；
科
学 管
①管理要科学化、标准化;
理
理
②使劳资双方利益一致；
论
的 核
③生产的高效率，是雇员和雇主实现共同富裕
心
的基础。
（4）科学管理理论的局限性
①将工人看成机器人、经济人，是资本家最大限度压榨工人的 手段； ②泰罗的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素； ③“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决
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(管理心理学课件)权力与政治
权力的定义
权力 个体A对于个体B的行为发生影响的 能力。
依赖性 B对A的依赖性越强，则在 他们的关系中A的权力就 越大。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
领导与权力的对比
➢ 领导
– 重视目标的实现
– 要求下属有一致的目 标
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
引发政治行为的因素
© 2007 Prentice Hall Inc. All righI B I T 14-4
人们对组织中的政治活动 作何反应
E X H I B I T 14-5 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
法定性权力 一个人在组织结构中的职位了，由此获 得的权力。
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权力的基础：个人权力
专家权力 来源于专长、技能和知识。 参照性权力 基于对拥有理想资源或个人特质 的人的认同的权力。
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权术
权术 把权力基础转化为具体 行动的方法。
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有影响的权术：
• 合法性 • 理性说服 • 鼓舞式诉求 • 商议 • 交换 • 个人式诉求 • 逢迎 • 施压 • 联盟
E X H I B I T 14–2
影响权术选择和有效性的因素
➢ 权术序列
– 单一的柔性权术比使用单 一的强硬权术更有效
➢ 权术使用的技巧 ➢ 权术使用者的相关权力
– 一些权术当向下或向上使 用时会更有效
➢ 附于权术的请求 – 要求是否合法?
➢ 请求是如何被感知的 – 请求是否与目标价值一致
➢ 组织文化
影响方向与权术选择
Upward Influence Downward Influence
Rational persuasion
Rational persuasion Inspirational appeals Pressure Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy
依赖性：权力的关键
➢ 依赖性的一般假设
– B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。 – 当你拥有或控制他人需要的某种稀缺组织资源是，你
也因此而获得了对他们的权力 – 获得其他可替代性的供应资源 (如：多个供应商) 能降低
资源拥有者的权力。
➢ 依赖性是如何产生的
– 资源对于组织的重要性 – 资源的饿稀缺性 – 资源的不可替代性
– 组织影响权术使用者的选 择
➢ 具体某国家的文化因素
– 当地价值观更偏好于某种 权术
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群体中的权力:结盟
结盟
即针对某一件事而建立一 个非正式的群体联系，以 获得积极的效果。
• 追求的是规模最大化
• 追求覆盖面广、多样的 constituency 来支撑他们 的目标
正式权力 以个体在组织中所处的位置为基础；可以来自强制或 奖赏的能力，来自正式职权。
强制性权力 建立在惧怕的基础上。 奖赏性权力 人们之所以服从另一个人的愿望 或指示，是因为这种服从能给他 们带来益处。
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权力的基础：正式权力
– 侧重于自上而下对下 属施加影响
➢ 研究重点
– 领导风格和与下属的 关系
➢ 权力
– 作为实现目标的一种 手段
– 需要依赖性 – 侧重于横向的和自下
而上的影响
➢ 研究重点 – 赢得服从的权术方面
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权力的基础：正式权力
回避活动:
• 过度遵从 • 推诿责任 • 装聋作哑 • 耽搁时间 • 搪塞
回避责备:
• 减震缓冲 • 明哲保身 • 合理化 • 替罪羊 • 虚报信息
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的意识
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政治活动:行动中的权力
政治行为 一 些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会 影响到或可能影响到组织内部的利益分配。
合法的政治行为 符合规范的、日常的政治行为。
非法的政治行为 违背隐含的游戏规则的极端政治行为。
Lateral Influence
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy Personal appeals Coalitions
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• 在高任务和资源依赖性的组 织里更频繁出现
• 如果任务被标准化和常规化 将更频繁出现
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性骚扰:工作场所的不平等权力
性骚扰 被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，这些活 动会影响到个体的雇佣情况并会创造一种充满敌对的工 作环境。 为澄清性骚扰这一概念，美国最高法院做了补充：
– 在工作环境中的言行举止是否“会被视为或已经被 视 为敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通 的”。
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管理者阻止性骚扰的措施 ➢ 制定一项政策 ➢ 确保提出申诉的员工不会遭到报复 ➢ 调查每一个申诉，包括法律和人力资源部门的 ➢ 确保冒犯者受到约束或被开除 ➢ 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题
权力的定义
权力 个体A对于个体B的行为发生影响的 能力。
依赖性 B对A的依赖性越强，则在 他们的关系中A的权力就 越大。
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领导与权力的对比
➢ 领导
– 重视目标的实现
– 要求下属有一致的目 标
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引发政治行为的因素
© 2007 Prentice Hall Inc. All righI B I T 14-4
人们对组织中的政治活动 作何反应
E X H I B I T 14-5 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
法定性权力 一个人在组织结构中的职位了，由此获 得的权力。
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权力的基础：个人权力
专家权力 来源于专长、技能和知识。 参照性权力 基于对拥有理想资源或个人特质 的人的认同的权力。
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权术
权术 把权力基础转化为具体 行动的方法。
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有影响的权术：
• 合法性 • 理性说服 • 鼓舞式诉求 • 商议 • 交换 • 个人式诉求 • 逢迎 • 施压 • 联盟
E X H I B I T 14–2
影响权术选择和有效性的因素
➢ 权术序列
– 单一的柔性权术比使用单 一的强硬权术更有效
➢ 权术使用的技巧 ➢ 权术使用者的相关权力
– 一些权术当向下或向上使 用时会更有效
➢ 附于权术的请求 – 要求是否合法?
➢ 请求是如何被感知的 – 请求是否与目标价值一致
➢ 组织文化
影响方向与权术选择
Upward Influence Downward Influence
Rational persuasion
Rational persuasion Inspirational appeals Pressure Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy
依赖性：权力的关键
➢ 依赖性的一般假设
– B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。 – 当你拥有或控制他人需要的某种稀缺组织资源是，你
也因此而获得了对他们的权力 – 获得其他可替代性的供应资源 (如：多个供应商) 能降低
资源拥有者的权力。
➢ 依赖性是如何产生的
– 资源对于组织的重要性 – 资源的饿稀缺性 – 资源的不可替代性
– 组织影响权术使用者的选 择
➢ 具体某国家的文化因素
– 当地价值观更偏好于某种 权术
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群体中的权力:结盟
结盟
即针对某一件事而建立一 个非正式的群体联系，以 获得积极的效果。
• 追求的是规模最大化
• 追求覆盖面广、多样的 constituency 来支撑他们 的目标
正式权力 以个体在组织中所处的位置为基础；可以来自强制或 奖赏的能力，来自正式职权。
强制性权力 建立在惧怕的基础上。 奖赏性权力 人们之所以服从另一个人的愿望 或指示，是因为这种服从能给他 们带来益处。
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权力的基础：正式权力
– 侧重于自上而下对下 属施加影响
➢ 研究重点
– 领导风格和与下属的 关系
➢ 权力
– 作为实现目标的一种 手段
– 需要依赖性 – 侧重于横向的和自下
而上的影响
➢ 研究重点 – 赢得服从的权术方面
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权力的基础：正式权力
回避活动:
• 过度遵从 • 推诿责任 • 装聋作哑 • 耽搁时间 • 搪塞
回避责备:
• 减震缓冲 • 明哲保身 • 合理化 • 替罪羊 • 虚报信息
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的意识
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政治活动:行动中的权力
政治行为 一 些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会 影响到或可能影响到组织内部的利益分配。
合法的政治行为 符合规范的、日常的政治行为。
非法的政治行为 违背隐含的游戏规则的极端政治行为。
Lateral Influence
Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy Personal appeals Coalitions
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• 在高任务和资源依赖性的组 织里更频繁出现
• 如果任务被标准化和常规化 将更频繁出现
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性骚扰:工作场所的不平等权力
性骚扰 被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，这些活 动会影响到个体的雇佣情况并会创造一种充满敌对的工 作环境。 为澄清性骚扰这一概念，美国最高法院做了补充：
– 在工作环境中的言行举止是否“会被视为或已经被 视 为敌意的或侮辱的，而且这种看法在逻辑上是说得通 的”。
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管理者阻止性骚扰的措施 ➢ 制定一项政策 ➢ 确保提出申诉的员工不会遭到报复 ➢ 调查每一个申诉，包括法律和人力资源部门的 ➢ 确保冒犯者受到约束或被开除 ➢ 建立内部委员会，提高员工对有关性骚扰问题