管理咨询第4章规范运作程序(精)
咨询行业规章制度范本
咨询行业规章制度范本第一章总则第一条为了规范咨询行业秩序，保障咨询活动的正常进行，保护咨询双方的合法权益，根据国家有关法律法规，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于我国境内从事咨询服务的各类咨询机构和个人。
第三条咨询活动应当遵循自愿、平等、诚实、信用的原则。
第四条咨询机构和个人应当遵守国家法律法规，不得从事违法行为。
第二章咨询服务第五条咨询机构应当具备国家规定的资质条件，取得相关许可证，并按照许可证规定的业务范围开展咨询服务。
第六条咨询机构和个人应当保持独立、客观、公正的立场，提供真实、准确、完整的咨询服务。
第七条咨询机构和个人在提供咨询服务过程中，应当尊重客户的隐私权，保护客户的信息安全。
第八条咨询机构和个人在提供咨询服务过程中，不得侵犯客户的知识产权和其他合法权益。
第九条咨询机构和个人应当根据客户的需求和实际情况，提供有针对性的咨询服务，不得夸大服务效果。
第十条咨询机构和个人应当建立健全内部管理制度，保证咨询服务的质量和效率。
第三章咨询人员第十一条咨询人员应当具备国家规定的职业资质，取得相关证书，并按照证书规定的专业领域从事咨询服务。
第十二条咨询人员应当具备良好的职业道德，保持公正、客观、中立的态度，不得利用职务之便谋取不正当利益。
第十三条咨询人员在提供咨询服务过程中，应当不断学习新知识、新技能，提高自身综合素质。
第十四条咨询人员应当注重个人形象，遵守职业行为规范，维护咨询行业的声誉。
第四章监督管理第十五条咨询行业的主管部门负责对咨询行业进行监督管理，加强对咨询机构和个人资质的检查和评估。
第十六条咨询机构和个人应当接受咨询行业主管部门的监督管理，如实提供有关资料，接受检查和评估。
第十七条咨询行业主管部门应当建立健全投诉处理机制，及时处理客户对咨询服务的投诉和举报。
第五章法律责任第十八条违反本规章制度的，由咨询行业主管部门责令改正，并处一万元以下罚款；情节严重的，吊销相关许可证或者资格证书。
管理咨询的程序与方法
分析问题的方法
核实分类标准：时间、部门、职责、过程、影响因素分析确定管理问题的性质综合
深入调查
拟定方案
在摸清问题实质和根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价拟定方案一般分四步第一步：形成总体思路第二步：根据总体思路，各课题组制定具体改善方案第三步：讨论形成若干系统的总体改善方案第四步：对各方案进行评价、筛选
企业现状与趋势
环境现状与趋势
未来战略
SBA
环境分析
企业分析
一般与特殊规律机会 / 威胁风险度成功关键因素
战略决策 与实施
比较
组织文化
投资格局
资源配制
一般与特殊规律优势 / 劣势适应性核心竞争能力
战略经营领域分析
案例：五星啤酒集团
五星的优势与劣势
优势品牌价值高产品开发能力强有成套生产系统流通关系久长生产技术实力强
销售队伍组织
销售队伍技术基础
促销策略
产品策略
包装
消费者广告策略
原材料的获得
生产程序
分销系统
MECE = Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive
4、预备调查阶段的分析方法
4、预备咨询阶段的调查分析
该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
原因5
原因4
ABC分类
重点分析法
频数
问题排列
影响程度
横向比较法
时间
水平
0
未来
过去
主要竞争对手曲线
咨询客户曲线
行业平均曲线
纵向比较法
时间
管理咨询的流程和方法论(精选)
管理咨询的流程和方法论(精选)管理咨询的流程和方法论管理咨询作为一种专业的咨询服务，致力于为企业和组织提供管理方面的意见和建议，以帮助他们解决问题、改善绩效、提高效率。
在进行管理咨询时，专业的流程和方法论非常重要，这不仅能够确保咨询的有效性和可行性，还能够提供清晰而系统的解决方案。
本文将介绍管理咨询的一般流程和应用的方法论。
一、管理咨询的一般流程管理咨询的一般流程通常包含以下几个阶段：需求识别、问题分析、解决方案设计、实施与监督、评估反馈。
下面将对这些阶段进行详细介绍。
1. 需求识别：咨询顾问与客户进行初步接触，了解客户的需求和要求，明确问题所在，确认咨询的目标和范围。
这一阶段需要进行充分的沟通和信息收集，确保对问题有全面的了解。
2. 问题分析：在明确需求后，咨询顾问将对问题进行深入分析，包括问题的原因、影响，以及可能存在的潜在因素。
通过数据收集、信息对比和研究分析等方法，帮助客户识别问题核心，理解问题本质。
3. 解决方案设计：基于问题分析的结果，咨询顾问将制定适当的解决方案。
这通常包括优化流程、制定策略、改进组织结构等等。
在设计解决方案时，咨询顾问需要综合考虑各种因素，包括客户需求、资源限制、可行性等等。
4. 实施与监督：一旦解决方案设计完成，咨询顾问将帮助客户实施并监督解决方案的执行情况。
这可能包括对流程的调整、对员工的培训、对相关部门的协调等等。
咨询顾问需要确保解决方案得到有效的推行和执行。
5. 评估反馈：实施一段时间后，咨询顾问会对解决方案的效果进行评估和反馈。
这通常涉及对关键绩效指标的检查和对员工和管理团队的访谈。
通过评估反馈，咨询顾问可以了解解决方案的有效性和改进空间，为后续改进提供参考。
二、管理咨询的方法论管理咨询的方法论是指在实施咨询过程中应用的具体方法和理论基础。
下面将介绍几种常用的管理咨询方法论。
1. SWOT分析：SWOT分析是管理咨询中常用的一种工具。
它通过评估企业或组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助客户识别当前面临的挑战和机会，并制定相应的战略和行动计划。
管理咨询第4章规范运作程序
4.4 项目运作工作规范
1 项目组各岗位工作职责
（2）项目经理工作职责
负责总体工作计划、阶段工作计划、每周工作计划的制定、实施。 负责项目组成员各阶段的工作安排，并协调、控制各成员工作进 度，审议工作成果。 负责对项目成员的工作绩效进行考评。 负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。 负责协调项目成员之间的关系，营造和谐的工作氛围。 负责项目组的管理，对咨询顾问进行业务指导。 负责代表公司与客户进行联络，并负责各次客户沟通会议的组织、 准备、协调工作。 负责建立良好的客户关系，控制好项目的回款和应收账款风险。
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4.4 项目运作工作规范
3. 项目研讨会工作要求 项目经理负责安排讨论议题，并提前通知项目成 员做好会议准备。 每个人必须充分尊重项目组其他成员，不得进行 人身攻击，也不得对某一问题无休止地争论。 会议发言时应面对大家，不要面对某一个人 。 项目经理负责控制会议时间。 任何人的观点都可以驳斥，任何创造性的观点都 应受到鼓励。 项目经理需安排专人整理研讨会会议纪要 。
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4.3 项目访谈工作规范
5 访谈记录 （1）尽量记录下对方所有观点。 （2）记录人不能加入个人观点和看法。 （3）要注意对方发表观点的背景。 （4）要注意分析访谈对象所表达的真实意思。 （5）记录中要注意将重点标注出来。 （6）记录人要尽可能记录下所有谈话内容。
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4.1.1 接洽咨询阶段
1. 初步接洽 （1）初次接触。只要客户的态度是积极的， 咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。 （2）正式会晤。一般在客户（厂家）举行， 咨询公司（机构）要在短暂的接触中理解客 户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身 形象、衡量受理能力、判断受理条件。 （3）延伸了解。了解企业的发展过程和企业 的经济状况，并参观企业的生产运转实际。
管理咨询项目运作流程
XHX管理咨询运作流程一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会） (2)二、内部启动会—客户现场启动会 (3)三、在客户现场工作 (4)四、辅导实施 (7)一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会）1．项目启动前由公司总裁办公会确定项目经理，并由咨询总监向项目经理明确项目工作主要内容。
2．咨询总监提出可供挑选的项目成员（含其他项目组成员、没有项目的成员以及初步面试合格的候选人员）。
项目经理与可供挑选的项目成员之间进行双向选择，项目经理也可提名候选项目成员。
咨询总监批准后报由总经理审核，并由咨询总监最后正式宣布。
3．对于需从正运作项目组中抽调的成员名单，由两位项目经理、咨询总监协调决定。
如果正在运作的项目组处于辅导实施阶段，咨询总监有最终决定权。
除去事先有约定之外，非辅导实施阶段项目组人员的抽调事宜，主要听取项目经理意见，总裁办公会有最终决定权。
4．项目组成员确定后，项目经理应做好项目准备，填写项目工作单。
公司应在项目全体成员到场的情况下尽早召开项目内部启动会。
5．项目内部启动会由咨询总监或项目经理主持，项目组成员、咨询总监、公司总裁或副总裁参加。
主要内容是正式宣布项目启动、业务总监进行有关项目情况的介绍、发放讨论项目建议书和项目合同相关内容材料、项目经理初步安排内部启动会—客户启动会期间各成员工作安排、宣布相关注意事项、签署项目保密合同。
项目经理在会前要准备好会议议程以及所须文件。
6．内部启动会前应准备项目指引并发放给所有项目成员，包括项目组成员名单、项目期间工作制度、项目规划、合同里的工作内容以及时间、进场前工作准备、进度控制表、资料登记表、客户联系电话、公司及项目组电话、访谈内容总结等。
7．项目内部启动会后，项目经理应组织项目成员对项目进行中可能产生的问题进行讨论，对工作主要内容的工作方法，要以头脑风暴的形式收集好的意见和建议，以适当的讨论方式统一项目成员的思想，并改进项目计划。
项目启动后直至项目结束，建议项目经理每天召开团队会议，总结当天工作成果，讨论工作中的问题，明确下一天的工作目标。
管理咨询的工作流程
管理咨询的工作流程管理咨询的工作流程：→项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训1、项目介入：初步接触咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。
2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组①确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。
②确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。
③确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告①调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
②初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告①提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。
管理咨询的程序和技能
•一个应变的办 法
•搞好那些不会自 己搞好的企业
•企业高层辅导
•系统性地 •解决问题
•……
管理咨询的程序和技能
顾客用顾问的原因有好几个
l 购买资料和专才 l 医生－病人 l 程序咨询
管理咨询的程序和技能
顾问会因所需的角色而做不同的工作
•资料和专 才
•医生－病人
•程序咨询
寻找资料来源 收集与分析资料 提供综合的专才
管理咨询的程序和技能
课程内容
l 第一段 – 咨询: 客户极需要的服务 – 理解关注客户的期望和看法 – 什么对客户最具有价值
第三段 客户开发阶段 咨询项目选择 咨询建议书的结构和范例
l 第二段 – 如何与客户建立良好关系 – 国际咨询典型作法 – 管理咨询的程序
第四段 项目经济估计 如何挑选咨询师并与之合作 开始阶段
管理咨询的程序和技能
2.2 国际咨询典型作法
管理咨询的程序和技能
国际管理顾问可依据功能, 行业, 和解决方案来分类
功能
• 人力资源 • 财务 • 销售与市场 • 操作 • 系统
• 行业
• 汽车 • 能源与公用事业 • 财务市场 • 保险 • 生命科学与化学 • 消费品
• 解决方案
• 策略与企业转变 • 供应链 • 共享服务 • 电子商务 • 顾客关系管理 • 资讯应用与管理
脑力震荡 Brainstorming
经济附加价值 Economic Value Added (EVA)
流程图表
•
Flowcharting
当面查访
•
Interviewing
管理咨询的程序和技能
国际顾问公司的竞争力在于其多方位服务
•汽车
管理咨询的程序
管理咨询的程序管理咨询的基本程序，包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。
该程序按目标和任务划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。
第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
第二、三、四阶段则是步步深入地了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程。
第五阶段则是对咨询成果回顾总结阶段。
遵循咨询的基本程序开展工作，有利于咨询双方的合作，使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的效果。
1.接洽咨询阶段接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。
该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈。
A．初步接洽这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组织自荐的。
只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。
正式会晤一般在客户厂家举行。
咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。
正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。
为了解客户的要求，咨询顾问可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪同参观工厂等。
B．研究回复为作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查。
无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。
有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
C．深入商谈经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。
当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。
预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。
如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段；否则，双方的接触到此结束。
2.预备咨询阶段该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
管理咨询的基本程序
管理咨询的基本程序对管理咨询机构而言，管理咨询师有基本程序的，一个完整的管理咨询活动主要包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。
各个阶段的主要工作步骤、工作内容和要点如表1-1所示。
表1-1管理咨询的基本程序实施指导与项目总结阶段1 .指导企业制定实施计划1.协助企业制定实施计划2•指导企业成立方案实施领导小组3•举办专题培训、训练相关人员4•对重点环节和技术型较强的环节深入指导2.对企业进行相关培训3•对实施中的重点环节辅导4 •对方案进行修改和宀¥ 完善1•跟踪方案实施，结合实际情况对方案加以调整2•选择评价指标和方案，综合评价实施效果3•项目总结内容包括项目实施效果、客户评价、人员搭配、收支情况、存在的问题和改进措施等5 •对实施效果进行评价6 •进行项目总结、业务洽谈业务洽谈阶段是从企业提出咨询需求开始，经过咨询机构和企业的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
这个阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前奏。
在这个阶段，管理咨询机构主要任务是初步了解企业的需求和基本情况，同时，也要让企业了解管理咨询机构的特长和能力，并在与客户建立良好互动关系，争取企业信任，签订管理咨询服务合同。
要实现本阶段的任务，管理咨询机构的主要工作步骤如下图1-1所示:预备拟定项目调查 ' 建议书展示咨询机构实力签订咨询服务合同图1-1业务洽谈阶段工作不步骤图(一)获取咨询需求信息获取咨询需求信息是所有咨询机构开展咨询服务的第一步高的咨如何获取数量更多、质量更询需求信息是咨询机构市场竞争的开始。
1 •咨询需求的信息来源(1)网络通过网络搜索了解咨询机构信息，并与管理咨询机构建立初步联系是当前最常见的一种咨询需求信息来源。
(2)培训与会议通过组织或参与管理培训与各类相关会议，使企业在需求信息产生之前，能够对管理咨询机构有所了解和信任，这是咨询需求信息的重要来源。
管理咨询的基本程序和步骤-文库(精)教学提纲
管理咨询的基本程序和步骤1、接洽客户。
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户, 咨询组织都要用积极态度对待客户, 尽快安排与客户的洽谈。
在与客户首次接洽时, 咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽, 并尽可能让客户多说急需解决的问题, 他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等, 以便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。
经过初步洽谈, 客户确有合作意愿, 咨询组织就可要求客户提供“ 企业管理咨询委托登记表” 和企业基本情况调查提纲, 商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展概况, 产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近 3__5年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。
2、进行预备调查(1确定咨询课题。
咨询组织接到客户的咨询委托书后, 只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否恰当, 有时还需要通过预备调查, 这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此, 在正式确定课题之前, 咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组, 对企业管理现状进行初步调查和分析, 形成总体概念, 根据紧迫性、可行性和实效性的原则, 对企业管理存在的各种关键问题分类排队, 先在内部形成对咨询课题的统一认识, 然后与客户领导交换意见, 统一双方关键问题及咨询课题的认识, 最终确定正式咨询课题。
很明显:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施, 而是确定和规划咨询任务或项目, 为最终解决问题辅平道路。
(2提供咨询建议书。
管理咨询和流程及注意事项116页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
管理咨询和流程及注意事项
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
管理咨询的程序和技能
-- 而新变化总能带来新的机遇 -- 老方法的生产力低 -- 不愿接受变革 -- 领导的改变 -- 建立自己的王国 -- 非受需求的驱动 -- 效率低、固定成本高 -- 奖惩制度未与绩效挂钩 -- 不能保持同新发展与时并进 -- 催化剂的出现可使变革更易行
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第七段 互联网, 企业资源规划 (ERP)/流程再造: 咨询 师的作用 讲演技巧和训练 案例讲解
第八段 如何写作咨询报告 完成阶段 财务与行政 课程总结和回馈
研修班基本规则
• 身心兼到 听讲与笔记 参与讨论，分享经验，促进学习 发问与凝听
• 请把手机和转呼机关掉 • 按时作息 • 结交朋友 • 您投入越多便得益越多
• 加快变化步伐 • 增加变化复杂程度 • 扩大变化范围
意味: 新的转变，新的结构
联系
职能 组织 行业 经济体
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分割
行业条规开放 私有化 外包趋势 拍卖公司
协助落实 博学通才 设置程序 导师 有软手段
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与顾客共同合伙行动 促进改变的催化剂
... 因此必须了解和应对顾客的期望
应对顾客的期望等于：低承诺，高实现
“这是一个变化的时代。大家已基本接受 将变化视为常事，并且相信这是件好事.”
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4.1.2 预备咨询阶段
1.预备调研 （1）准备工作。组织筹备、人员准备、资料准 备、计划（问卷）准备等。 （2）宏观信息收集。 （3）微观信息收集。 2. 确定项目 （1）关键问题分类排队，并统一双方对关键问 题及咨询项目的认识。 （2）提交项目建议书。
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4.1.3 正式咨询阶段
1. 深入调研 （1）综合调研，弄清问题的细节及原因。 （2）专题调研，探讨解决问题的可能性。 （3）向企业提交中间报告。 2. 分析问题 （1）重点分析与职能层有关的诸问题。 （2）深人分析与运行机制有关的原因。 （3）整理出最重要的、亟待解决的问题
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4.1.1 接洽咨询阶段
2. 研究回复 为做出正确判断，咨询师除了与客户直接接触之 外，还需要做一些实践调查，如客户在行业中所 处的地位、财务状况、生产状况、营销状况、人 力资源状况和企业信誉等。 无论是否有合作意向，咨询公司（机构）都要给 客户以正式答复。有合作意向时要与客户提出双 方合作的初步方案，供客户考虑。
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4.1.2 预备咨询阶段
3. 签订合同 咨询双方以咨询建议书为基础商谈，在达成一致 意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。合 同中要有报酬额，并且合同条款的语言要清晰、 简练、严谨，双方要就每一合同条款都达成一致 意见，对于暂时末考虑的方面，要在条款中注明， 一旦出现此种情况，是按照惯例还是由双方商议 决定。尽可能采取书面的合同方式，一旦今后出 现一方违约的情况，合同可以发挥法律效力。
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4.2 项目工作计划规范
项目工作计划规范的基本内容包括 1. 计划时间安排 2.定，某些部分需 要与项目顾问共同参与制定。 3. 项目阶段工作计划 项目组成员应人手一份项目计划书，以便项目组 成员合理安排自己的工作，保证工作按时、优质 完成。 4. 周工作计划
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4.1.5 追踪完善阶段
在方案正式实施一段时间之后，咨询师还应该定 期与客户联系，对实施过程中遇到的各种问题给 予及时解答。
4.1.6 寻求再合作阶段
任何一次的客户合作机会都是下一笔业务的来源 目标。通过已经完成的项目所建立起来的客户关 系和信任，为进一步的咨询业务合作提供了必要 的基础。
企业管理咨询
主讲人 李昕
江苏大学工商管理学院
lcn022@ lcnrose@
第4章 管理咨询的规范 运作程序
咨询的规范程序 项目工作计划规范 项目访谈工作规范 项目运作工作规范
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4.1 管理咨询的规范程序
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4.3 项目访谈工作规范
项目访谈规范的主要内容包括 1 访谈用品准备 2 访谈提纲 （1）访谈前一定要准备提纲。 （2） 提纲要分开放式问题和封闭式问题，封闭式问题要采用表 式目录，不可遗漏。 （3） 提纲要注意问题分类，每一类问题再分小项，提纲要细致。 （4） 要制作两份提纲，一份列出主要问题，以供访谈时指导和 引导提问；一份是细提纲，用于内部培训，或作为访谈提纲的说 明。 （5） 提纲未必全面或准确，访谈过程中要根据情况灵活变通。 （6） 访谈提纲要在项目组内充分讨论。 （7）访谈前要熟悉提纲内容，了解尽量多的背景资料，并沟通 所有概念。 （8）提纲作为重要过程文件，要注意存档。
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4.1.4 方案实施阶段
该阶段的工作步骤是：指导实施、总结工作。 咨询师（团队）应提供以下帮助： 制订执行计划和保证计划完成的措施； 对客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导； 指导实施方案的范围、责任、日程和方式，并在 实施初期负责对实施计划进行调整和修改； 检查诊断效果； 巩固和完善诊断成果，具体商讨对方案实施效果 的评价标准。
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4.1.3 正式咨询阶段
3. 拟订改善方案
（1）形成总体思路。 （2）根据总体思路，各子项目分别制订具体的 改善方案。 （3）对各方案（包括总体方案及其包含的分方 案）进行评价，选择最满意的方案。 （4）改进方案和满意方案选定。满意方案的最 后选定，如能与客户企业领导取得一致意见则最 好。
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4.1.1 接洽咨询阶段
3. 深入商谈 （1）经过初步洽谈，如果客户也有合作的意愿， 那么双方需要就咨询公司（机构）提出的初步 方案进行商讨。 （2）当客户是咨询公司（机构）不熟悉的行业， 或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、 全面的预备调查来确定具体咨询课题。 （3）预备调查的准备工作和合作方式是深人商 谈的重点，如果双方能达成一致意见，咨询工 作就进人下一阶段；否则，双方的接触到此结 束。
4.1.1 接洽咨询阶段
1. 初步接洽 （1）初次接触。只要客户的态度是积极的， 咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。 （2）正式会晤。一般在客户（厂家）举行， 咨询公司（机构）要在短暂的接触中理解客 户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身 形象、衡量受理能力、判断受理条件。 （3）延伸了解。了解企业的发展过程和企业 的经济状况，并参观企业的生产运转实际。
项目建议书一般包括如下内容： （1）项目的背景 （2）项目的目标 （3）项目的设计思路 （4）项目的研究方法及特点 （5）项目流程图 （6）项目的管理方式 （7）项目组成人员介绍 （8）项目的进度安排 （9）项目的验收、检查和经费预算 （10）管理咨询公司与成功案例介绍 （11）其他：如资质证书、收费文件、证明材料的附件 等。
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4.1.3 正式咨询阶段
4. 提交咨询报告 咨询报告分总报告和各课题报告 总报告的主要内容包括：客户概况及咨询课题； 咨询目标、方针、计划和组织实施过程；咨询报 告的总体思路、各课题方案之间的关系；总体方 案预期的效果及实施中应注意的问题。 分课题报告主要包括：课题的问题分析；课题的 原因分析；课题的咨询改善方案及其预期效果； 课题的改善方案在落实过程中与相关部门的关系 及应注意的问题，以及列入报告附录的调查结果。