横向一体化战略及案例分析
华为的成功案例分析
华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。 5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备,,一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
横向一体化战略案例
横向一体化战略案例横向一体化战略是指企业在同一产业链上不同环节之间的整合，旨在提高产业链内各环节的协同效率，从而实现整体竞争力的提升。
下面将以某知名企业的横向一体化战略为例，进行分析和探讨。
某知名企业作为行业内的领军企业，一直致力于提供优质的产品和服务。
然而，随着市场竞争的日益激烈，企业面临着来自同行业竞争对手的挑战，传统的竞争模式已经不能满足企业的发展需求。
因此，该企业决定实施横向一体化战略，以期在产业链上实现更大的价值创造和竞争优势。
首先，该企业在产品研发和生产环节进行了横向一体化的整合。
通过收购或合作的方式，企业整合了原材料供应商和生产制造商，建立了完整的产品研发和生产体系。
这样一来，企业能够更好地掌握产品质量和生产成本，提高了生产效率和产品品质，进而提升了市场竞争力。
其次，该企业在营销和销售环节也进行了横向一体化的整合。
通过与渠道商和零售商的合作，企业建立了完善的销售网络和渠道体系，实现了产品的全渠道覆盖和市场份额的扩大。
同时，企业还加强了与终端消费者的互动和沟通，提升了品牌知名度和客户满意度。
最后，该企业在售后服务和用户体验方面也进行了横向一体化的整合。
企业建立了专业的售后服务团队和体系，提供了全方位的售后服务和用户体验，从而增强了用户黏性和忠诚度，提升了用户口碑和品牌美誉度。
通过横向一体化战略的实施，该企业取得了显著的成效。
一方面，企业实现了产业链上下游的协同效应，提高了整体运营效率和利润水平；另一方面，企业提升了产品品质和服务水平，增强了市场竞争力和品牌影响力。
可以说，横向一体化战略为该企业的持续发展和未来成长奠定了坚实的基础。
综上所述，横向一体化战略对企业的发展具有重要意义。
通过整合产业链上下游资源，提升整体竞争力和市场地位，实现了企业的可持续发展和长期成功。
因此，其他企业也可以借鉴该案例，积极探索适合自身发展的横向一体化战略，实现产业链的优化和升级，赢得更大的市场机遇和竞争优势。
最新整理企业战略经典案例详细分析
企业战略经典案例详细分析企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20**成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20**时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20**初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。
香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。
这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司国际营销的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。
(二)合理的价值链地理布局指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上进行多个环节的整合，以实现资源共享、成本降低和效率提升的战略举措。
下面我们将通过一个实际案例来深入探讨横向一体化的实施和效果。
某家电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，决定采取横向一体化的战略，将原本分散的生产、销售和售后服务环节整合到一起，以提高整体运营效率和市场竞争力。
首先，该企业在生产环节进行了横向一体化，引入了自动化生产线和智能化设备，实现了生产成本的降低和生产效率的提升。
其次，企业在销售环节进行了横向一体化，建立了线上线下一体化的销售渠道，通过大数据分析和个性化定制服务，提升了客户满意度和市场份额。
最后，该企业在售后服务环节也进行了横向一体化，建立了全国统一的售后服务中心，实现了售后服务的标准化和专业化，提高了客户忠诚度和品牌口碑。
通过横向一体化的实施，该企业取得了明显的效果。
首先，在生产环节，生产成本降低了10%，生产效率提升了15%，产品质量和稳定性得到了显著提升。
其次，在销售环节，销售渠道的整合使得销售额增长了20%，客户满意度提升到了90%，市场份额稳步增长。
最后，在售后服务环节，客户投诉率降低了30%，客户忠诚度提升了25%，品牌口碑得到了明显改善。
可以看出，横向一体化对企业的运营效率和市场竞争力产生了积极的影响。
通过整合资源、降低成本、提升效率，企业能够更好地适应市场变化，提高核心竞争力，实现可持续发展。
综上所述，横向一体化的案例表明，通过整合产业链上的多个环节，企业可以实现资源共享、成本降低和效率提升，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
在当前激烈的市场竞争环境下，横向一体化战略将成为企业实现可持续发展的重要手段之一。
希望本案例能够为各位企业提供一些借鉴和启发，谢谢！。
横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
基础理论(第一节“横向一体化”的供应链管理理念)
一、制定供应链管理的实施战略
• 1.在企业内外同时采取有力措施 • 2.充分发挥信息作用 • 3.供应链企业的组成和工作 • 4.计算机和人工智能技术的广泛应用
菏泽学院经济
二、供应链管理的运作模式
• 推式供应链 • 拉式供应链
菏泽学院经济
传统的供应链——推式供应链
零部件制造商
总装需求
– 有业内人士表示，目前我国的快递企业有上千家，良莠不齐，在激烈的市场 竞争下，再次出现快递企业倒闭的情况将不可避免。这要求行业管理者未雨 绸缪，以免给行业、社会造成不良影响。 记者：张艳
菏泽学院经济
• 三、供应链管理应用的现实意义
–1.走向国际的需要 –2.成本、库存→合作关系→战略发展需要 –3.供应链管理降低成本10%，交货率提高15%以
菏泽学院经济系
2000 用户化的敏捷供应链
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
用户
用户需求 拉动
Internet 信息系统
拉动
拉动
单个的用户需求
拉动
几个星期
一天
四天
菏泽学院经济系
（四）供应链管理的发展趋势
• 与电子商务协同发展的供应链管理 —— e-Supply Chain Management
–值得关注的是，星晨急便倒闭后，其残存的未递送快件怎么 办？记者昨天致电国家邮政局新闻发言人韩瑞林，对方表示， 国家邮政局已启动应急处置机制，具体解决方案将尽快公布。
菏泽学院经济
–探因——加盟模式存在弊端
– 由于牵扯众多的加盟商、客户、大量快件和钱财，所以快递公司的倒闭往往 不是单纯的企业事件，容易演变为社会事件。2010年初，东道公司的倒闭风 波让人记忆犹新。
国际市场营销学案例分析
国际市场营销案例一、举例说明企业密集性增长战略（一）密集增长战略①市场渗透战略:联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。
②市场开发战略:海尔集团进行全球化战略,开拓市场将产品卖向世界。
③产品开发战略:苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3,手机等多种产品。
④多元化战略（（二）一体化增长战略①前向一体化战略:中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油,水果饮品等。
向产业链前延伸。
②后向一体化战略:“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签约,定向供应。
③横向一体化战略:阿里巴巴并购雅虎中国,利用雅虎的搜索引擎开发电子商务。
（3）多元化经营战略①同心多元化战略：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。
②水平多元化战略:香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰，香水等形成一系列产品。
③混合多元化战略（非相关多元化）：招商局集团,从最初的交通运输及相关基础设施经营,到参与金融投资(招商银行)，房地产开发(蛇口工业区)甚至油漆行业(海虹油漆) ,是集体多元化。
）（1）密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。
企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。
它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会。
（2）密集型成长战略的类型：①市场渗透战略市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。
要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量,努力增加产品的销售收入。
市场渗透有3种主要的方法:一是尽力促使现有顾客增加购买。
包括增加购买次数,增加购买数量。
如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析
华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例，欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM：华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。
至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。
成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。
包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。
建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。
华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
横向并购案例
欧莱雅在中国
1996年，欧莱雅公司和 苏州医学院合作建立了 苏州欧莱雅有限公司。 1997年，欧莱雅公司在上 海开办了中国总代表处。 2003年12月，欧莱雅中国 全资拿下了 “小护士”品 牌。 2004年1月，欧莱雅集团和 科蒂集团签订了协议，收 购了其旗下的著名品牌羽 西。
小护士品牌简介
“小护士”品牌小护士创 立于1992年。原为港商独 资企业丽斯达日化（深圳） 有限公司所有，堪称是十 年磨一剑的产物。小护士 曾经是中国排名第三的护 肤品品牌，仅次于玉兰油 和大宝，拥有5％的市场占 有率，小护士的品牌知名 度高达90％ 。
案例分析
横向兼并
兼 并 类 型
本案例属于横向兼并。横向 兼并是对生产或经营同一产 品的同行业企业进行的兼并， 目的在于扩大企业经营规模。 横向兼并的主要目的是把一 些规模较小的企业联合起来， 组成企业集团，实现规模效 益；或利用现有生产设备， 增加产量，提高市场占有率， 与其他企业（或企业集团） 相抗衡。
1、欧莱雅收购小护士，组成企业集团，实现规模效 益，扩大了企业的经营规模。
成 功 的 优 势
2、欧莱雅利用现有生产设备，增加产量，提高市场 占有率，与其他企业相抗衡。 3、欧莱雅通过资本结合达到综合效果最大化。 4、双方设立了长远的目标，在考虑资本接收的同时， 更保证了资本结合后业务整合目标的实现。 5.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超 额利润。 6、提高市场份额，提升行业战略地位。 7、取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的 竞争力。
欧莱雅并购小护士案例分析
案例简介
2003年，12月10日，北京王府饭店。 欧莱雅中国总裁盖保罗与丽斯达日化 （深圳）有限公司董事长李志达签下 了关于收购小护士的协议。这是欧莱 雅集团作为世界第一大化妆品公司在 中国的首次收购行为，此举曾在业界 引起巨大反响。
横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略及案例分析横向一体化战略又称横向一体化战略，是指与同行业企业相结合，以扩大生产规模、降低成本、巩固企业市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力的战略。
本质是资本集中在同一个行业和部门。
目的是扩大规模，降低产品成本，巩固市场地位。
国际经营是横向一体化的一种形式。
当横向一体化战略应用标准时，规模扩张能提供巨大的竞争优势；家企业拥有成功管理大型企业所需的资金和人才；竞争对手经营不善，发展缓慢或停滞不前。
以上规则不是绝对的。
应该灵活运用。
观察和研究现实中的战略案例有助于有效运用相关战略。
前向集成策略已经应用于许多行业，如信息技术行业、家电行业和汽车行业。
渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量。
加强对渠道的控制，建立一个受其控制的营销体系，已经成为许多企业成功的重要因素。
采用横向一体化战略的优势和劣势横向一体化战略，企业可以有效实现规模经济，快速获得互补的资源和能力此外，通过收购或合作，企业可以有效地与客户建立固定关系，抑制竞争对手的扩张意图，并保持其竞争地位和竞争优势，但是，横向整合战略也有一定的风险。
例如，过度扩张造成的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力提出了更高的要求。
同时，在合作战略等一些横向一体化战略中，也存在技术扩散的风险。
此外，组织障碍也是横向整合战略面临的风险之一，如“大企业病”和并购中的文化不相容。
横向整合战略模式通过横向整合战略，可以有效扩大规模，实现规模经济，减少竞争对手等目的，从而提高企业在市场中的竞争地位，实现企业的快速发展案例1:法国电信的横向整合战略[案例1]，法国电信是横向整合战略的典范，通过兼并和控股不断发展和扩大市场。
其中，最引人注目的是在XXXX，它斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商奥兰治公司(Orange Company)的全部股份，并将其最初的移动电话服务合并为Orange品牌，成为仅次于英国沃达丰公司(V odafone Company)的欧洲第二大移动通信公司。
海尔集团的横向一体化战略
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小组成员：黄莉、梁雪华、蒙泉瑛、陈东琳、胡婉莹、杨心怡
案例：海尔购并红星电器公 司
1995年7月4日，青岛红星电 器股份有限公司整体划归海尔集 团后，更名为青岛海尔洗衣机有 限总公司，从而使它成为海尔梅 洛尼洗衣机有限公司之后海尔集 团下属的第二个洗衣机子公司。 其后，采取了一系列整合活动， 海尔自己将之称为“以企业文化 激活休克鱼”。
案例：海尔购并红星电器公司
（横向一体化战略成功例子 ）
这里有些数据还是比较有说服力的
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6 万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了
越来越好的发展态势。（三个月70倍）
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上 升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司 1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
海尔如何通过横向购并获得这些效应的
互
（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向
补
ห้องสมุดไป่ตู้
性
（2）产品－市场组合整合
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重
（3）运行机制的整合
要
（4）社会资本的创建与整合
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分析：
海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机 市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏 所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大 的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基 础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的 关键所在。这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得 经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向， 在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。 （双赢）
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[键入文字]案例三：海尔集团的横向一体化战略下面一篇介绍海尔集团的横向一体化战略，从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元。
案例三：海尔集团的横向一体化战略 案例： 从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里(1995年9月)，就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位;全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。
案例分析：1。
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横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。
该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。
同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。
法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。
实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
案例二：美国WCI公司的横向一体化战略[例二]、美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。
可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。
案例三：海尔集团的横向一体化战略案例：从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。
案例分析：并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。
并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。
它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。
很显然，海尔的并购行为属于横向并购。
企业横向并购通常由于以下几个原因：（1）经营协同效应。
即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。
所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1＋1＞2”。
并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。
（2）企业发展动机。
并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。
因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。
（3）市场份额效应。
通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。
横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多购并失败案例的共同点。
也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。
下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。
从业务角度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。
海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。
它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。
这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。
这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。
其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。
（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。
海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。
她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
也许，有些人不以为然，认为是说说而已，但是业界评价却非常认同。
考虑到当时海尔的发展状况——发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同一行业的条件，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。
那么，海尔的战略是什么呢？在1995年8月，张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点：以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
在这一战略的引导下，海尔很快就确定了整合的计划，即整合的价值创造规划。
在这个规划中，显然整合焦点有两个：市场营销和成本压缩。
将市场营销和成本压缩作为整合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采取行动，海尔采取的是一个系统的整合方案。
购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。
因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。
后来这种方式成为一种模式，几乎在每一个购并后都是如此运作的。
（2）产品－市场组合整合这部分整合工作与下面的基本业务流程整合是潜在协同的来源。
首先是产品－市场组合的调整。
红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就搞了36种新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。
其中也涉及市场组合的调整，比如“小神童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场。
产品－市场组合的调整，只是第一步，能不能被市场接受，实现其市场价值，需要一些条件。