论多品种小批量生产方式的挑战

江苏省农村实验区自学考试毕业论文

论多品种小批量生产方式的挑战

学生姓名：

专业名称：企业管理

指导老师：

论文成绩：

提交日期：2011 年11 月11 日

目录

摘要 (2)

一、多品种小批量生产的特点 (3)

二、多品种小批量生产的问题分析 (3)

三、多品种小批量生产模式下各部门优化 (4)

1.业务部 (4)

2.资材部 (5)

3.技术、工程部 (5)

4.生产部 (6)

四、多品种小批量生产模式柔性化 (7)

五、结束语 (8)

参考文献 (8)

摘要多品种小批量生产是制造业的一种主导生产方式.，鉴于其自身独有的特点，对企业内部运营的各个环节都设置了不少的障碍，若再要求把各个环节都有机的整合起来，追求高效率、高质量、低成本，以发挥企业最大的效能更是难上加难。为追求高效率、高质量、低成本，本文从内部物流、信息流的柔性整合来论述多品种小批量的生产模式。

关键词工业工程CAPP CAM柔性系统

由于市场竞争日益激烈,科技的发展和制造工艺的进步,新产品不断涌现,产品的市场寿命缩短,更新换代加速,中小批量生产的比重也明显增加.特别是在机械制造业,多品种小批量生产更是占有很大比例，传统的生产准备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应。具体作以下分析：

一、多品种小批量生产的特点

1、多品种并行。由于很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。

2、资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。

3、定单结果和生产周期的不确定性。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。

4、物料需求变化多变，导致采购延迟严重。由于订单的插单或更改，外加工和采购难以反应订单交货时间。由于小批量和单一货源导致供应风险极大。

二、多品种小批量生产模式的问题分析

制造企业遇到的常见问题如下：

1、多品种少批量的生产，混合排产难度大，且生产拍配改变平凡，导致原定计划实施困难。

2、无法如期交货，太多“救火式”加班

3、工单种类及分量大，基本采用人工跟单，为完成订单投入多数的人力，且需要频繁的跟催

4、物料种类繁多，库存不断增加，领料和退料工作量大，稍有不甚会造成缺料或浪费严重

5、针对大量的小批量订单在生产相关部门常出现信息传递障碍，造成采购、品保、技术、生产整体在处理脱节琐事，发挥不了整体效能。

三、多品种小批量生产模式下各部门优化

由此可见，要想优化多品种小批量生产，需要形成物流及信息流有机整合，充分发现内部环境不适应生产的部分，做到物流及信息流的统一，主要涉及到业务、资材、技术工程及生产部门。以下对其模式下各部流程优化简要分析。

1.业务部：

主要工作是接单、合同与订单评审、客户满意、款项协助、公司发展战略等。针对多品种小批量模式，单量众多且各订单相对独立，机械加工企业一天会产生400至500份合同、报价、订单、客户图面等。这给订单跟催、合同管理都提出了严峻的考验，这必须要投入更多的人力来分部分项管理，这样再安各分项以拓扑方式展开（图1），促使只此义务部门战线就比较长，资讯全部有各节点上的人来处理，加之各节点人员的水平参差不齐，造成订单及变更信息传递与反馈不畅通，相应的影响交期、客户满意。据不完全统计，传统模式下多品种小批量的客户实际满意度只能维持在50%。

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跟单报价客户群...

客户群3客户群2客户群1业务订单

随着计算机辅助管理技术的发展，加之机械加工企业向着规模化、集团化发展以降低采购成本，这样传统的订单管理模式已经相当乏力，迫切需要一从报价图面接收、版本管理、订单工单管理、订单状况分析、交期管理于一身的管理系统，借助管理系统业务助理可以通过电脑或电子看板知道每个工单的实际状况，对有变动的订单可以通过系统发通知给生产和技术单位，随时可以查到过往订单信息及成交数据。这样只要定期维护好系统数据就能及时准确的完成以前多人才勉强处理的繁琐工作。

2.资材部

产品的少量多样话，涉及到的物料种类、规格数以万计，庞大的采购物资种类需要签订大量的采购合同，致使采购管理组织更为复杂。另单件小批采购中，所采购的零部件、配件都有特定的性能、功能要求，其零部件的强度、尺寸都需要素质高、技术知识面广等专业的技术人员做采购指导，在采购过程不仅仅是买卖关系，而且是一个采购物资的信息沟通、资质评定、技术要求以及服务的过程，这就要求采购人员都有很高的专业技术水平和经验。所以对于采购部门经常出现物料延迟、缺料、物料计划不准。而对于仓储部门往往会造成账目不规格不统一，帐实不符，库存物料预警缺乏、物料退料管理落不到实处造成浪费严重。

应对以上缺陷需要1、化单件小批为相对批量，分类管理，化单件小批为相对批量，是随着生产对象的改变而进行的采购管理流程再造。这里主要有两层含义：一是企业生产组织由单个产品对象转变到产品零部件对象，可以形成零部件相对批量；二是在集团公司范围内，定期将采购物资明细先集中后分类，形成同种物资相对批量管理。2、应用计算机系统工具，突破传统采购管理流程，各经营单位定期将所需要的各种物资输入计算机采购管理系统，经系统处理后，在采购招标办计算机系统输出界面将自动生成各种按时间、种类的物资需求相对批量归类表。同事物料管理信息也用于3、形成物料需求计划与制造资源计划，借助产品和部件的构成数据,即物料单BOM、加工工艺数据和设备状况数据,将市场对产品的需求转换为制造过程对加工工作和外购原材料的需求。

3.技术、工程部

技术工程部门是所有间接部门中，对内部生产过程作用最大的，主要涉及到产品工程、制造工程、工业工程等三方面，它广泛应用于产品设计、工艺设计、工装设计、标准化、生产组织与管理、劳动组织与定额、设备选择与布置等诸多方面。而在少量多样化的经营模式下，必然要应对数量众多且相对独立的产品设计、工艺、计划、控制等数据管理。例如：一机械加工工厂，每天接500份生产订单、每份订单技术至少都要经历绘图→工艺→定额三个阶段，合计1500步，若每步平均5分钟，日就需要6000分钟来处理这些订单，这样每天至少要固定20人来排单。若再涉及到工装设计、SOP编制、BOM、工单设变、图档文件管理、工装设备管理、产线LAYOUT等，人力还要增加一倍。且在这种