软件项目管理学生信息管理系统

软件项目计划书

一、范围计划

生存期模型

针对本项目的开发特点，参考企业的生存期模型说明和软件过程体系，决定采用增量模型，如图所示，理由如下：

（1）学生信息管理系统可以先基于通用功能作出一个最小的使用版本，再逐步添加其他的功能。这样一来，用户可以先试用最小

版本的同时，提出更多明确的需求，这有助于下一阶段的开发，大大减小了开发的风险。

（2）再学生信息管理系统中，要求系统有可扩充性，若使用增量模型，可以保证系统的可扩充性。用户明确了需求的大部分，但

是也会存在不详尽的地方，只有等到一个可用的产品出来，通

过用户使用，然后进行评估，评估结果作为下一个增量的开发

计划，下一个增量发布一些新增的功能和特性，直至产生最终

完善的产品。

（3）“系统要求有可扩充性，可以在现有系统的基础上，通过前台就可加挂其他功能模块”——也说明用户可能会增加新的需求。（4）从最基础的做起，逐步扩充其应用，所以选择增量模型来开发学生信息管理系统。

任务分解

当解决问题过于复杂时，可以将问题进行分解，直到分解后的子问题容易解决，然后分别解决这些子问题。规划项目时，也应该从任务分解开始，将一个项目分解为更多的工作细目或子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性。使工作变得更易操作，责任分工更加明确。完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的分解结构（WBS）。我们做的学生信息管理系统采用了清单类型的任务分解方式，如图所示：

二、进度计划，包括绘制出甘特图、网络图（单代号或双代号）、里程碑

（1）关于进度估算

一般来说，项目的初期对项目的规模、成本和进度进行估算，而且基本上是同时进行的，项目的规模和进度估算有一定的关系。进度估算是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象的概念，它可以是工时、材料或人员等。其实，时间计划和成本计划都是估算的过程。在

项目的进行过程中，会有更多新的信息，可能需要不断地重复进行估算。在项目的不同阶段可以采用不同的的估算方法，开始估算的结果可能误差比较大，随着项目的进展，会逐步的精确。

（2）任务定义

进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，它决定是否达到预期的目的，是跟踪和沟通项目的进展状状态的依据，也是跟踪变更最项目影响的依据。。按时完成项目是对项目经理最大的挑战，因为时间是项目规划中灵活性最小的因素，进度问题又是项目冲突的主要原因，尤其是在项目的后期。为了编制进度，首先需要定义任务。

（3）任务关联关系

任务定义后，接下来需要确定任务之间的关系。为了进一步制定切实可行的进度计划，必须对活动（任务）进行适当的顺序安排、它是通过分析所有的任务、项目的范围说明以及里程碑等信息的来确定各任务之间的关系。

（4）进度管理图示

干特图

甘特图（Gantt图）具有历史悠久、直接简明、容易学习、容易绘制等优点。甘特图可以显示任务的基本信息，使用甘特图能方便地查看任务的工期、开始和结束时间以及资源的信息。

利用甘特图可以很方便的进行项目计划和项目计划控制，由于其简单易用而且容易理解，所以，被广泛的应用到项目管理中，尤

其被软件项目计划管理所普遍使用。

网络图

网路图是活动排序的一个输出，它展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何和衣什么顺序进行。

里程碑图

里程碑图式有有一系列的里程碑事件组成的，所谓“里程碑事件”，往往是一个事件要求为零的任务，就说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件。

里程碑图显示项目进展中的重大工作完成，里程碑不同于活动，活动需要消耗资源的并且需要花时间来完成，里程碑仅仅表示时间的标记。

项目计划一里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。对项目里程碑阶段点的设置必须符合实际，它必须有明确的内容并且通过努力能达到，要具有挑战性和可达性，只有这样才能在抵达里程碑时时开发人员产生喜悦感和成就感，激发大家向下一个里程碑前进。

三、成本计划，包括成本估算和成本预算，要求采用两种或两种以上成本估算法;

成本估算

（1）签订合同前

签订合同前，根据以往类似项目的经验，采用类比估算方法，进行粗略的估算：根据用户的需求采用B/C结构，公司ＪＳＰ＋ＳＱＬＳｅｒｖｅｒ的技术比较成熟，以前成功完成过类似的项目，根据Ｓｏｗ的说明，基本上需要２个开发人员，３个月左右的开发时间，这个阶段只需要一个粗略的量级的成本估算，可以不进行详细的成本预算。

（２）合同签署后

合同签署之后，根据现有的资源和ＷＢＳ分解的结果，进一步细化工作，由于ＷＢＳ分解时针对项目的功能进行的分解，在成本估算的时候，首先估算每一个任务的开发规模，然后通过系数获得相应的质量、管理任务的规模，从而计算直接成本，再计算间接成本，最后计算总成本，具体过程如下。

首先分析资源：

２个开放人员

１个项目管理人员

１个项目质量人员

１个配置管理人员

设置配置：

６台电脑

估算步骤如下：

（１）获取项目分解结果ＷＢＳ

任务分解是根据项目功能进行分解的

（２）计算开放成本

由于分解的结果主要是针对开放任务的分解，管理任务和质量任务可以通过计算开放任务得到，管理任务和质量任务＝２０％＊开发任务。

从表中得知项目规模是100人天，开发人员成本参数=480元/天，则内部的开发成本=100天×480元/天=48000元。

（３）计算管理、质量成本

项目的管理和质量成本=48000元×20%=9600元

（４）直接成本=48000+9600=57600元

（５）计算间接成本。

间接成本包括前期合同费、房租水电、培训、员工福利、客户服务等。

根据以往经验，采取公式：间接成本=25%直接成本=25%×57600=14400元

（６）计算总估算成本

项目总估算成本=57600+14400=72000元

（７）重新评估项目的报价

重新估算一下项目的报价准确性，当然这个时候，项目的合同已经签署，报价是不能更改的，但是通过再次的评估可以进一步明确企业的项目运作和；利润情况等。

如果项目的利润是30%，其中风险金10%，利润15%，税费5%。