华润新时代拓展庞大产业链
华润
华润：并购扩容大而不强?来源：新财富发布时间：2010年10月18日16:25作者：陈福关键词：新财富;华润华润集团自2000年以来将触角伸向医药领域，利用资本和政府资源，在十年时间内，通过整合东阿阿胶、华源集团、三九集团，形成了中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通等五大业务平台。
如今，作为仅次于国药集团的第二大医药企业，华润医药提出“打造央企医药平台”的口号。
然而，华润并购策略还停留在战术层面，而未上升到战略高度，其初衷在于做大体量，以致整合后并未塑造出核心竞争力，如同小舢板拼凑出航空母舰，大而不强。
另外，华润的并购具有典型的国企纾困性质，对于众多渴望做大做强的药企而言不具借鉴意义。
成立于1938年的华润公司，是一家根正苗红且含着金钥匙长大的央企，一度是中国与海外贸易的桥梁。
改革开发后，随着外贸领域的垄断地位被打破，华润通过一系列实业化投资，在消费品、电力、地产、水泥、燃气、金融等领域纵横捭阖，逐步发展成为多元化控股集团，在香港拥有华润创业（00291.hk）、华润电力（00836.hk）、华润置地（01109.hk）、华润微电子（00597.hk）、华润燃气（01193.hk）和华润水泥（01313.hk）等6家上市公司。
2000年前后，华润在国内率先掀起医药并购旋风，高调树起打造央企医药平台大旗，为此承接了几大国企重组。
华润大多选取国有企业入手，通过资本运作、辅以政府资源，加上特别的协议转让方式，从而以较低成本完成并购交易，实现产业扩张。
截至2009年底，华润医药总资产约287亿元，年营业额逾345亿元，位列国内企业第二位，仅次于国药集团。
收购东阿阿胶，初涉医药领域华润迅速做大的原因，可以归结为借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者。
一般而言，华润选择的行业市场集中度较低，没有行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。
随着老龄化时代临近，医药作为高速发展的新兴行业，市场集中度较低，正好符合华润整合的全部要求。
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。
比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。
他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。
而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。
令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。
同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。
还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。
比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。
但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。
推动“国麦振兴”_打造韧性啤酒产业链
61 2023.12 可持续发展经济导刊 |｜刘夏凛 张琳 朱冰冰CR BEER REVITALIZES DOMESTIC BEER AND BUILDS A RESILIENT BEER INDUSTRY CHAIN华润啤酒作为“国麦振兴”推动者，引领啤酒行业从国产啤酒大麦标准化种植入手，助力中国啤酒产业高质量发展。
我国是世界上第一大啤酒生产和消费国，但啤酒主要原料大麦却高度依赖进口，这不仅不利于我国大麦行业更好发展，同时也成为中国啤酒产业可持续发展的一大隐患。
原料严重依赖进口，产业链韧性不足根据海关总署及啤酒行业统计数据，2022年中国进口啤酒大麦380万吨，进口量总体保持稳定，进口价格大幅增长，2022年加拿大啤酒大麦进口均价约为460美元/吨，较2019年上涨了65%。
大麦原材料价格的起伏波动会直接影响啤酒企业的经营成本，更严峻的现实是，我国啤酒酿造所需的约90%都依赖进口。
而由于国产大麦种植面积小且分散、田间管理水平参差不齐、质量波动大、产品均一性差异大，达不到麦芽厂和啤酒厂的采购标准。
而高品质的啤酒需要高品质的大麦，国际市场大麦的成本波动成为悬在国内啤酒企业头上的“达摩克利斯之剑”。
党的二十大报告指出，着力提升产业链供应链韧性和安全水平。
中共中央政治局就加快构建新发展格局进行第二次集体学习时强调，增强产业链供应链的竞争力和安全性。
着眼于啤酒大麦原料存在的风险隐患，及其我国整个啤酒产业链增强韧性带来的挑战，直面我国啤酒大麦原材料均一性差异大、达不到麦芽厂和啤酒厂的采购标准等问题，啤酒行业亟须大力推动啤麦种植研究，培育抗病抗贫瘠能力更强、更适合啤酒酿造的大麦新品种，制定大麦标准化种植标准，在种植关键环节进行专业指导，提高国产大麦的品质，增强啤麦供应链的竞争力和安全性，进而提升我国啤酒产业链供应链韧性。
央企担当、敢为人先，引领行业发展面对大麦产业现状，作为中国啤酒产业龙头企业的华润啤酒携手行业协会，组织产业链上下游合作伙伴建立合作联盟和共商共创机制，在资金、应用和标准的制定等方面支持整个产业链，进而形成中国特色的啤酒大麦的产业链体系。
华润建筑转型升级方案
华润建筑转型升级方案华润建筑是一家拥有多年历史的建筑公司，在过去的几十年里，我们在建筑领域取得了一定的成就。
然而，面对新时代的变革和市场的竞争压力，华润建筑需要进行转型升级，以适应日益复杂的市场环境和技术发展的要求。
下面是华润建筑转型升级方案的详细内容。
一、定位调整现阶段，建筑业正面临着人工智能、大数据、云计算等技术的迅猛发展，同时，绿色环保和可持续发展也成为了行业的热门话题。
为了适应这些新的趋势，华润建筑需要调整自身的定位，从传统的建筑施工企业向智慧建筑和绿色建筑领域发展。
我们将以创新和高质量为基础，提供更智能、绿色和可持续的解决方案。
二、技术创新为了在智慧建筑领域占据一席之地，华润建筑需要加大对技术创新的投入。
我们将建立研发中心，吸纳优秀的研发人员和专家，开展智能建筑、绿色建筑和可持续建筑等相关技术的研究。
同时，我们还将与技术公司、高等院校和科研机构建立合作关系，充分利用外部资源，推动技术的快速发展。
三、人才培养人才是企业转型升级的核心竞争力。
华润建筑将加大人才培养的力度，建立健全的人才培养体系。
我们将通过内部培训和外部招聘，引进一批具有专业知识和创新思维的人才，并为他们提供良好的培训和发展机会。
同时，我们还将与高等院校合作，开展校企合作项目，培养更多的建筑专业人才。
四、市场拓展随着国内市场的竞争日益激烈，华润建筑需要寻找新的市场机会。
我们将加强市场调研，了解市场需求和竞争情况，制定相应的市场拓展策略。
我们将重点关注一二线城市的市政工程建设、商业地产和住宅项目，并积极开拓国际市场。
与此同时，我们还将加强与政府和开发商的合作，争取更多的项目机会。
五、品牌塑造在转型升级的过程中，品牌塑造是至关重要的。
华润建筑将加大对品牌建设的投入，树立行业领军地位。
我们将通过提供优质的产品和服务，树立良好的企业形象和信誉。
同时，我们还将加强品牌宣传和推广，利用各种渠道和媒体提升品牌知名度和美誉度。
总之，华润建筑的转型升级方案包括定位调整、技术创新、人才培养、市场拓展和品牌塑造。
1华润集团商业地产投资运营模式
项目列表
武汉橡树湾、北京橡树湾、厦门橡树湾
上海橡树湾、沈阳橡树湾、福州橡树湾、武汉中央公园、天津项目
目录
目录
✓壹、华润集团商业地产版图综述 ✓贰、华润置地— 万象城系列 ✓叁、华润万家— 欢乐颂系列 ✓肆、旅游休闲与生活方式系列
1
壹、华润集团商业地产版图综述
— — 搭建起“万象城”与“欢乐颂”两大主力平台
1 一、华润集团概况
图1.华润集团业务版图
1.1集团基本业务版图
持股57.79%
华润创业
广瑞路项目 华发项目 海口农垦项目 铁东区华润置地项目
经营面积 32,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡
-
业态 社区购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心
2.2欢乐颂品牌
预计开业时间 2010年 2011年 2012年 2012年 -
合作模式 租赁物业 买地自建 租赁物业 合作开发 内部合作
1 三、华润置地系列
图1.华润置地全国各城市项目布局情况
3.1全国拓展版图
目前，华润置地已进入全国24个城市，主要分布在长三角、环渤海、川渝等全国一线、二线城市。
1 三、华润置地系列
表4.华润置地土地储备情况
区域 环渤海 中部 川渝
城市 北京 天津 沈阳 大连 鞍山 青岛 郑州 武汉 长沙 重庆 成都 绵阳
1 二、华润万家系列
表2.华润万家系列品牌
类型
商Байду номын сангаас品牌
华润大卖场
SG苏果
超市类
便利超市 生鲜超市
Van go 便利店
O l e ’ 超市
Blt
购物中心 欢乐颂
华润集团砥砺奋进正道致远
华润集团砥砺奋进正道致远作者：华润来源：《市场观察》2017年第10期党的十八大以来，华润集团认真贯彻落实习近平总书记关于国企改革发展系列重要论述，努力寻求发展新动能、转变发展旧模式、砥砺奋进深化改革，又一个新华润正在破茧而出，迈向充满希望的未来。
新动力，转型提速结构优化加快战略性新兴产业布局，优化业务组合。
2012年以来，华润集团累计投资2，913亿元，主要投向大健康、大消费和房地产等具有市场潜力的业务领域，放缓在火发电、水泥等领域的并购，持续退出低效资产。
在发展战略性新兴产业的同时，华润把握时机加快非核心业务处置，5年来退出了服装加工及棉纺、远洋捕捞、老人头皮具、港澳建筑、压缩机、医疗器械、华泰保险等业务，推动了业务组合优化、资产素质提升。
2016年10月28日，华润医药在香港联交所上市积极利用资本市场，发展产业基金。
十八大以来，华润继续发挥资本市场在资源配置中的作用，将非啤酒业务从华润创业中剥离，同时回购外方手中华润啤酒的剩余股权，重组后的华润啤酒市值较分拆前提升48%；2016年华润医药成功在香港联交所上市，是当年亚洲资本市场最大规模医疗企业IPO；将持有的医疗资产注入凤凰医疗成为第一大股东；2016年产业基金发展取得零的突破，至2017年6月已成立了16 支基金。
目前集团超过80%的核心业务进入资本市场，核心业务所属企业实现了股份化、混合制，进一步放大了国有资本对社会资本的控制力、影响力。
2016年12月28日，华润集团综合电商平台“华润通”正式上线运行加快科技创新，融入互联网经济。
华润及时迎应科技引领产业进步、互联网技术不断颠覆传统产业的时代趋势，加大资源投入，催化创新成果，推动转型升级。
5年来累计技术研发投入59亿元，2016年底集团拥有国内专利已升至2，272件。
各利润中心在产品、技术、专利及标准、模式及管理创新等方面形成了一批创新成果，华润大学也通过产学协同、工学结合、设立创新基金等方式，推动了一批项目的创新。
《华润集团价值创造驱动因素研究》范文
《华润集团价值创造驱动因素研究》篇一摘要：本文以华润集团为研究对象，通过深入分析其发展历程及经营模式，探讨其价值创造的驱动因素。
研究发现在经济全球化的大背景下，华润集团价值创造的关键驱动因素主要包括多元化的产业布局、强大的资源整合能力、科技创新和绿色发展战略。
通过对这些因素的详细解析，期望能对同行业及跨行业的公司战略决策提供参考。
一、引言华润集团作为中国大型的综合性企业集团，在国内外享有盛誉。
其业务涵盖能源、消费、地产、金融等多个领域，具有强大的市场竞争力。
在激烈的市场竞争中，华润集团能够持续创造价值，得益于其独特的经营模式和战略布局。
本文旨在研究华润集团价值创造的驱动因素，以期为其他企业提供借鉴。
二、华润集团价值创造的驱动因素（一）多元化的产业布局华润集团多元化的产业布局是其价值创造的重要驱动力。
通过不断拓展和优化产业链，华润集团实现了业务领域的广泛覆盖。
这种多元化的产业布局使得企业在不同的市场环境中能够灵活调整战略，分散风险，同时也能充分利用各产业间的协同效应，实现资源共享和优势互补。
（二）强大的资源整合能力华润集团拥有强大的资源整合能力，能够有效地整合内外部资源，包括资本、技术、人才、品牌等。
这种资源整合能力使得企业在市场竞争中能够迅速响应，抓住机遇，实现快速发展。
同时，通过资源整合，企业还能够优化资源配置，提高资源利用效率，从而创造更多价值。
（三）科技创新驱动科技创新是华润集团价值创造的又一重要驱动力。
企业不断加大科技研发投入，推动技术创新和产业升级。
通过引进和培养高层次人才，建立完善的创新机制，使得企业在多个领域取得了突破性进展。
科技创新不仅提高了企业的产品质量和竞争力，还为企业创造了更多的商业机会和价值。
（四）绿色发展战略在当今社会，绿色发展已成为企业发展的重要方向。
华润集团积极响应国家绿色发展号召，将绿色发展战略融入企业经营活动中。
通过推广清洁能源、节能减排、环保技术等措施，实现经济与环境的协调发展。
华润试运营华润通央企航母如何正解O2O
入酒店、餐饮、出行等服务，同时，又要在全国范围铺 开。首先就需要搭建新的团队、新技术架构体系、新的 业务体系。比如建立商务部门、地推体系
等等，成本很高。团队、体系搭建完后，要保证这块业 务在价格层面是有竞争力的，就需要有经营体量支撑。 但新上线的O2O平台是从零开始经营，
要有所作为只能价格补贴。在美团等烧了这么多年钱， 建立起消费习惯、业务门槛的市场阶段下，价格补贴的 成本非常高。所以，当下其他实体零售商
平台。双方将形成一个共有的线上线下流量、客流平台， 以降低双方业务拓展的流量成本。同时，双方也将新增 了一个商品销售、库存清理渠道。华润
通是这个体系的支点。而在共有流量平台搭建后的下一 步，双方有可能构建会员、积分系统的线上线下闭环。 比如，若由美团经营华润通上的生活服务
类O2O业务，那么，华润通会员在消费这些服务时也是能 获得积分的，这些积分既可以在华润集团线下店兑换实 物商品，也能在美团兑换服务类产品
场到购物中心和中小业态零售业务，如精品超市、社区 超市、便利店、珠宝医药零售店等，甚至华润通还将整 合了华润集团房地产、酒店业务等，同时
接入生活服务类O2O业务，力图打造覆盖消费者日常生活 的线上线下闭环商业链。闭环价值《商业观察家》了解 到，华润通目前的试运行版主要对深
圳、上海、成都和杭州的华润员工开放。测试方向为华 润通APP运营，以及对一家购物中心、两家大卖场、两家 精品超市线下门店的打通测试。具体
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年11月1 5日星 期日8时 35分12 秒Sunday, November 15, 2020
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.11.15 2020年 11月15 日星期 日8时3 5分12 秒20.11. 15
保链、稳链、补链、强链国企显担当
用在沪整车厂均实现双班生产，上汽集团产销重回增长。
上汽集团表示，公司自主品牌“率先回升”，5月份，上汽乘用车公司整车销售超过7万辆，同比增长33%，荣威、MG品牌多款主力车型保持良好表现，其中新能源车型在全球的月销量超过2万辆，同比增长超过90%；并且“超感智慧宽体SUV”全新第三代荣威RX5量产下线，燃油、混动双擎齐发，将进一步提升上汽自主品牌在紧凑级SUV市场的产品力。
新能源车“强势增长”，5月份，上汽新能源车销售近7.2万辆，同比增长56.6%，1—5月份累计销量已超过30万辆。
海外销量“同比翻番”，5月份上汽海外整体销量达到8.6万辆，同比增长97%，1—5月份累计海外销量接近30万辆；上汽自主品牌已在澳大利亚、沙特、墨西哥等全球18个国家跻身单一品牌销量前十，特别是在欧洲市场，上汽自主品牌的月销量已站上“万辆级”台阶，同比增长超过200%。
植信投资研究院高级研究员罗奂认为，产业发展要有领头羊来引领行业发展方向、决定行业技术规则和决定行业发展水平。
“在产业链中，链长更多的是担当奉献而非索取，关键时候需要冲锋在前，吃苦在前，担当在前。
”链长企业要为全链谋篇布局，一定要有全局观和使命观，不能仅仅站在一个企业立场看问题，要统大局，看长远，必要时甚至需要牺牲一些企业利益，做铺路石，而要同时具备以上的特质，一般只有大型的国企可以做到。
上海国际港务（集团）股份有限公司生产业务部副总经理杨焱滨介绍，为助力社会企业的复工复产，上港集团采取了多举措，确保多式联运服务能力。
例如5月7日，成立了上海港空箱中心太仓分中心，以提升长三角港口航运综合服务水平。
同时，上港集团推出了码头进口重箱堆存费减免50%的措施。
打通带动供应链、物流链的恢复运转，是上港集团近期工作的重点，上港集团坚决贯彻落实各项防控政策，保证上海港生产经营平稳有序，全力以赴确保和助力物流供应链的稳定畅通。
强链补链如何强链补链？罗奂表示，关于补链，一是要聚焦问题，具体问题具体分析，逐一击破，打通产业链堵点，让产业链正常运作起来。
华润医药商业4-4-4-4新战略体系的竞争模式
华润医药商业4-4-4-4新战略体系的竞争模式会前，穆宏等一行参观了江中药谷，实地了解华润江中企业发展理念、核心优势、中药现代化智能制造、创新研发等情况。
华润江中副总经理徐永前介绍了华润江中产品及营销发展规划。
围绕“十四五”发展战略，华润江中聚焦OTC、发展大健康、布局国药、补强处方药，做大品类的大单品，构建品类的护城河。
华润医药商业集团大零售、大医疗、大健康三条业务条线负责人分别针对条线工作做了主体汇报，并对未来业务发展中如何结合华润江中的业务需求提出了各自的工作思路及切入点。
随后，华润江中各业务部主要负责人就本部室支持交流计划做出了表态发言。
近年来，华润医药商业创造性开展“5R”党建工作体系，在有效促进党建工作与业务工作有机融合上树立了学习样板。
会上，华润江中也就自身在集团“四个重塑”的牵引下，围绕“党建引领重塑江中”进行经验分享，推动党建工作与业务工作同频共振、互为促进。
穆宏表示，华润医药商业积极应对“资源竞争”向“能力竞争”的时代转变，践行“4×4”战略管理体系，打造整合多方资源、加速构建生态链的产业平台。
此番与华润江中达成战略合作，将通过“嵌入战略”服务上游产业，发挥终端能力、产品推广能力和资源组合能力，与江中实现从互通有无、强弱互补到强强联合三大层次协同，找准多方发力点，充分挖掘合作价值。
刘为权对双方未来的合作充满信心。
他强调，华润江中要认真贯彻、抓好落实，坚持长期主义、专业主义、务实主义，回归商业本质，进一步发挥华润江中的品牌优势和华润医药商业的渠道能力优势，打造工商合作新样板，共同为“十四五”发展目标加分添彩。
双方将以此次战略对接为契机，开启华润医药商业与华润江中的合作新篇章，力争打造工商双向赋能、资源整合、合作共赢的新典范。
华润集团资产重组案例分析
华润集团资产重组案例分析华润集团是中国境内最大的综合性企业集团之一，主要以钢铁、石油、化工、医药、矿产、建筑材料、基础设施建设等领域为主，产业链涵盖从原材料采购到产品销售的经营模式，业务运营遍及全球各主要市场，是一家具有广泛国际运营能力和营运模式的国际化企业。
2017年，华润集团为进一步实施其资产重组计划，完成其重组交易，把资产划入相应的子公司，改变了从原材料采购到产品销售的经营模式。
此次重组案例分为两个阶段，依次完成。
首先，是资产整合，对组织内核心资源进行整合。
华润集团在此阶段主要把各个子公司的资产和人力资源进行综合整合，把组织架构重新调整，并明确各个子公司的运行范围，构建其未来的发展框架，实现了资产的综合有效利用。
接着，是运营优化，实现企业发展的突破。
在这一阶段，华润集团进一步实施可持续发展的战略，增强资产的现金流，同时通过提高公司规模效益，优化企业结构，实现华润集团的可持续发展。
最后是财务优化，以实现整体财务绩效。
在此阶段，华润集团把资本结构优化、内部资金管理有效化作为重点，重组业务模式，削减财务成本，低延迟、聚焦现金流，实现财务优化。
此次华润集团资产重组的主要目的在于整合企业的资源，加快其全球布局，提高企业的整体竞争力和综合效益。
通过对企业运行情况的分析，把原有的经营模式有组织的改变，实现了企业的变革，打开了海外市场，并在一定程度上推动了企业的发展空间和发展动力。
此外，在重组过程中，华润集团还考虑了资产重组中风险及控制，以及资产重组对市场、客户等方面的影响等问题，实现了对于企业资产重组的完美化管理，推动企业的可持续发展。
总的来看，华润集团资产重组案例是一个伟大的成功案例，不仅是华润集团又一次实现了资产重组，更是整个企业形态转型过程中的一次里程碑式的事件，从而推动华润集团在全球布局和实现可持续发展方面取得了一定的成果。
华润集团调研报告
华润集团调研报告华润集团调研报告（一）华润集团是一家在中国及全球范围内都享有良好声誉的综合性企业集团。
本文将通过对华润集团的调研，以期对其业务和发展状况有一个全面的了解。
华润集团成立于1948年，总部位于中国香港。
据调研数据显示，目前华润集团旗下涉及多个领域，包括房地产、能源、医药、金融等。
集团在这些领域都取得了显著的业绩和成就。
在房地产领域，华润集团以其规模庞大的房地产项目著称，这些项目遍布全国各地，涉及住宅、商业和办公等不同类型。
根据调研结果，华润集团在房地产领域的市场份额稳步增长，对于推动城市建设和提高人民居住水平发挥了积极作用。
在能源领域，根据调研数据显示，华润集团是中国最大的综合能源供应商之一。
该集团在石油、天然气、电力等领域都拥有丰富的资源和先进的技术。
据调研数据显示，华润集团近年来不断加大在新能源领域的投资，推动清洁能源的发展，为能源产业的可持续发展做出了贡献。
在医药领域，华润集团是中国知名的制药企业之一。
根据调研结果，该集团在药品研发、生产和销售方面都有着较强的实力和声誉。
华润集团旗下的医药公司曾推出多个具有重要意义的药物，为疾病的治疗和预防做出了积极贡献。
在金融领域，华润集团以其多元化的金融服务而闻名。
根据调研数据显示，该集团涉及银行、保险、证券等多个金融领域，业务覆盖范围广泛。
调研结果还显示，华润集团的金融服务得到了广大客户的认可和信任。
综上所述，通过对华润集团的调研，可以看出该集团在房地产、能源、医药、金融等多个领域都取得了显著的业绩和成就。
华润集团的发展表现得相当出色，成为中国企业界的佼佼者。
希望该集团能够继续巩固其在各个领域的领先地位，为中国乃至全球的经济发展做出更大的贡献。
华润集团调研报告（二）华润集团，作为一家在中国及全球范围内具有良好声誉的企业集团，近年来不仅在国内市场上展现出强大实力，而且在国际舞台上也树立了良好的形象。
在房地产领域，华润集团不仅在国内拥有多个庞大项目，还开始进军国际市场。
华润四个重塑通讯稿
华润四个重塑通讯稿12月6-7日，华润集团高层培训第二期在华润大学小径湾校区举办，深入研讨集团“十四五”时期的产业组合与区域发展策略。
王xx董事长等全体集团领导，集团各部室、战略业务单元、一级利润中心、直属机构主要负责人等80余人参加了培训研讨会，集团外部董事乔xx、徐xx、吴xx应邀出席会议。
王董发表了以“重塑华润，乘势而上”为主题的重要讲话，他表示目前集团已积累了较好的发展基础，也有着一定的行业引领能力，在管理、人才、文化等方面也有诸多成效。
但面向未来市场环境的变化，当前华润还面临着“发展路子”“管控模式”“人才队伍”“精神文化”四个“形势紧迫”。
站在新的历史方位下，华润的第四次转型各方面条件比较充分了，箭在弦上，不得不发，第四次转型的目标就是要通过四个方面“重塑华润”。
在建设华润特色、世界一流的国有资本投资公司总基调下，需要在以下四个方面“重塑华润”，实现“再造华润”迭代升级，开辟华润事业新局面。
【价值重塑】如何突出华润在具有核心竞争力的市场主体上发挥带动引领作用，在保障社会民生和应对重大危机方面发挥保障作用，在落实国家战略服务国家工作大局上发挥垂范作用，在利用香港优势助力双循环繁荣稳定香港方面发挥关键性作用。
【业务重塑】在坚持民生领域作为发展基石的前提下，如何做强做优做大存量业务；如何加快培育和发展科技类业务和战略性新兴产业；如何瞄准国家重点发展区域和新型城镇化机遇，持续提升国有资本资产质量。
【组织重塑】如何通过组织变革和专业能力持续提升确保战略意图的有效落地，只有破解管理难点瓶颈，“重塑华润”才会有效落地。
【精神重塑】在新的发展时期，华润应该继承哪些优秀的企业文化，又该增加哪些新的文化内涵，华润人应该以怎样的面貌示人，应该怎么为改革发展提供动力。
通过以上四个方面的重塑，实现世界一流企业的发展目标。
在这个过程中，我们要针对短板弱项，努力培育全球一流的资源配置能力，建立对全球产业链价值链关键环节的一流控制能力，拥有全球领先的技术和国际性品牌，拥有全球化的人才队伍，形成全球一流的公司治理能力和风险管理能力，实现资产、营收和利润来源的全球化布局。
十四五华润电力 企业行为理念的理解
十四五华润电力企业行为理念的理解
在“十四五”期间，华润电力的发展目标是通过科技创新、产品创新、管理创新，加快推动企业转型升级，努力把华润电力打造成为具有全球竞争力的世界一流能源企业。
为实现这一目标，我们深入理解和贯彻企业行为理念，即：绿色发展、创新驱动、用户至上、共享共赢。
首先，绿色发展是华润电力的核心理念。
我们始终坚持生态优先、绿色低碳的发展方向，积极推动能源转型，大力发展清洁能源，加大研发投入，推动光伏、风电等新能源技术的研发和应用，努力减少碳排放，为全球环保事业做出贡献。
其次，创新驱动是华润电力的关键动力。
我们坚持创新引领、人才为本的发展理念，加大科技创新投入，加强与国内外优秀科研机构的合作，加快推进数字化转型，努力打造具有国际竞争力的创新型企业。
再次，用户至上是华润电力的服务宗旨。
我们始终以满足用户需求为己任，提供优质、安全、可靠的产品和服务，不断提升用户体验，努力成为全球领先的能源企业。
最后，共享共赢是华润电力的价值追求。
我们坚持合作共赢、开放共享的发展理念，积极参与国际合作，加强与产业链上下游企业的协同发展，努力实现企业与社会、环境的和谐发展。
华润四个重塑的认知和感受
华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。
以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。
通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。
“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。
从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。
以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。
主动学习发展逻辑。
华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。
分层聚焦核心能力。
集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。
总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。
下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。
持续深入开展对标。
由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。
华润医药集团在医药行业的产业升级案例分析
华润医药集团在医药行业的产业升级案例分析华润医药集团是中国领先的综合性医药企业集团，多年来一直致力于为人们提供高质量的医药产品和医疗服务。
通过持续的产业升级和创新，华润医药集团在医药行业中取得了显著的成就。
本文将以华润医药集团的产业升级为例，分析其成功的原因及经验。
一、升级背景与目标华润医药集团在面对激烈竞争的医药行业时，意识到传统模式的局限性，决定进行产业升级以提升竞争力。
其主要目标为优化供应链管理、提升研发创新能力、拓展新兴市场并推动数字化转型。
二、供应链管理优化华润医药集团认识到供应链管理对企业的重要性，通过整合供应商资源、应用大数据和云计算技术，实现供需匹配、降低库存成本、提高物流效率等方面的优化。
同时，引入智能仓储系统和物流管理系统，提高物流配送的准确性和效率，为客户提供更好的服务体验。
三、研发创新能力提升华润医药集团在产业升级中重点加强了研发创新能力。
投入更多资源进行科研项目，增加研发人员数量和研发经费，与高校和科研院所进行深度合作，共享资源和成果。
通过建立创新团队和创新实验室等方式，不断推动科技创新，在新药研发方面取得了重大突破，并且加速药物上市的速度。
四、拓展新兴市场华润医药集团在产业升级过程中，充分意识到新兴市场的发展潜力，并抓住机遇进行拓展。
通过收购、合资和战略合作等方式，进一步扩大了产品线和市场份额。
在一些较为落后的地区，华润医药集团还积极推动基层医疗服务的发展，提供更加优质和便捷的医疗解决方案，为当地居民带来福祉。
五、数字化转型推动华润医药集团积极推动数字化转型，通过建立全面的信息化平台和数据中心，实现企业内外的信息流畅和共享。
大力发展电子商务，开拓在线销售渠道，提供线上线下的一站式购药服务。
通过人工智能和大数据分析等技术的运用，提高了销售预测的准确性和客户体验，优化销售策略和营销活动。
六、成功原因与经验华润医药集团之所以在产业升级中取得了成功，主要得益于其敏锐的市场洞察力和战略决策能力。
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７６年的老央企华润:新时代拓展庞大产业链2014-04-24核心提示：在这个万亿的资本帝国迈向100年的路途上，我们试图剖析整个华润的“前世今生”，也许只能窥见冰山一角，但希望这能够成为一个企业成长、资本运作、央企转型的珍贵样本。
前董事长宋林落马、招商局集团董事长傅育宁接管、整合多间药企的计划可能由集团整体上市取代。
多日来，接二连三的“新闻”将华润推到了风口浪尖。
翻阅华润近80年历史，这家拥有红色背景的庞大央企似乎从来没有如此“高调”地曝光在公众视野。
作为一个多元控股集团，在这个万亿的资本帝国迈向100年的路途上，我们试图剖析整个华润的“前世今生”，也许只能窥见冰山一角，但希望这能够成为一个企业成长、资本运作、央企转型的珍贵样本。
红色渊源：76年的老央企与大多数央企不同，华润集团的总部不在北京，甚至不在内地，而是在香港。
在香港湾仔港湾道26号的华润大厦，背靠着大鹏展翅形状的香港会议展览中心，并不起眼。
这家在港业务不足5%的央企，坚持将总部留在香港，这一点，人们并不奇怪。
它的前身“联和行”于1938年在香港成立，旨在接受和保管各界抗日捐款和物资，为抗日根据地采购军需物资及药品。
这奠定了华润未来76年显赫的红色身份。
华润改为现在的名字是在1948年。
“华”代表中国，“润”取自毛泽东的字“润之”。
钱之光任首任董事长。
当时，与联合行一并在香港创立，同样具备红色使命的还有广大华行、五丰行等。
联合行吸收了所有其他由共产党在港创办的商号，改组为“华润公司”，成为今日华润集团的雏形。
解放战争时期，华润依旧扮演着重要角色。
1948-1949年期间，华润分四批将350多位着名民主人士和700多位文化名人、爱国华侨安全送至解放区，他们随后北上，参加首届中华人民共和国政治协商会议。
新中国成立后，华润迎来自己第一次重要转型，在1952年被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。
时值西方资本主义国家不承认新政权，中国的贸易伙伴局限于苏联和几个新民主主义国家，正是通过香港这扇大门，中国才打开了通向西方资本主义国家的贸易通道。
直到上世纪80年代中期，华润一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理，保证香港市场供应，协助内地制订对港及海外出口计划、扩大出口，衔接货源并建立销售网络，与世界各国加强贸易联系，进口内地所需商品，赚取外汇。
改革开放之后，华润逐渐丧失“总代理”特殊地位，迎来自己的第二次重要转型，开始尝试实业投资，涉足零售、房地产、电力、基础设施等领域，代理贸易也转向自营贸易。
上世纪80年代后期，华润开始接触资本市场。
1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名华润创业，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。
2000年，华润成为万科第一大股东。
在资本市场上的长袖善舞，让华润进入发展的快车道，也让华润成为一个无所不包的企业，光是战略板块就包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药以及金融。
目前，华润96%的资产已经上市，集团整体上市正在提上议事日程。
商业帝国：拓展庞大产业链去年以来华润系接连的资本动作，已经将华润逐步拉进公众视野。
宋林2013年3月在深圳的一个金融论坛上不无自豪地说道，“到去年底华润的营业额已经突破了4100亿（港元），我们总资产规模已经达到了9100亿（港元），我们去年的利润差不多要超过400亿（港元）”。
由最早的两根金条起家，到如今已在香港和内地分别拥有5家上市公司的商业巨头，这家发展逾75年的大央企，如今已成为一个超过万亿（港元）的多元化控股集团。
去年，华润集团位列世界500强第187位。
现在的华润主营七大战略业务单元，共有19家一级利润中心，实体企业2300多家，在职员工40万人。
根据华润最新的财报显示，去年集团营业额为5002亿港元，利润为563亿港元，总资产11337亿港元。
据了解，从新中国成立初期到1982年，华润一直都以私人名义在香港注册，通过内部协议，由私人代国家持股，虽已与五丰行、德信行等多家企业重组，但它们之前只是行政上下级关系，并无股权联系。
1983年，华润改制为华润（集团）有限公司，与下属企业之间形成股权关系，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元，并迁至香港湾仔港湾道26号，即目前的集团总部。
改制后，华润创业作为其第一家上市企业在港上市，华润开始由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转型。
目前，华润已在香港和内地分别有5家上市公司。
其中，旗下“蓝筹三杰”华润创业、华润电力、华润置地位列香港的恒生指数成份股。
华润燃气、华润水泥位列香港的恒生综合指数成份股和香港的恒生中资企业指数成份股。
根据华润置地公布的去年年报显示，华润置地成为集团重要的盈利板块，该板块去年销售额达713.9亿港元，净利润为147亿港元，分别增长60.9%和39.1%。
华润兼顾发展商业与住宅物业，目前是万科第一大股东。
华润电力营业额为695.8亿港元，净利为110.2亿港元。
统计数据显示，华润旗下零售连锁企业华润万家有限公司已成为中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
其中，超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
旗下啤酒业务——雪花啤酒自2005年起销售位居全国第一。
华润五丰有限公司则将肉食、水产业务、综合食品等业务覆盖香港、内地及海外市场。
此外，华润还在诸多不为人知的领域深耕。
2010年，华润煤业控股有限公司在港注册成立，主要从事煤矿投资、建设与运营，成为华润集团的一级利润中心。
华润医药同为华润的重要组成部分，其整体规模已达中国医药行业次席。
据了解，华润医药旗下销售额过亿港元产品超过20个，其中有2个突破10亿港元，即999感冒灵、东阿阿胶。
日前，华润医药系A股子公司华润三九、华润双鹤双双停牌，引发市场对华润医药资产整合、打包上市的猜想。
宋林时期的华润：迈入万亿俱乐部从实习生到掌门人，宋林之于华润来说亦福亦祸。
如果没有被举报和调查，恐怕没人注意华润在宋林的带领下经历了黄金十年，在这期间，靠大举并购，集团资产规模从千亿升至万亿。
但不久前因涉嫌严重违纪违法，宋林在华润30年的工作画下了不完美的句点，而受此影响，华润突然面临“非常严峻的时刻”。
据公开资料介绍，现年51岁的宋林是山东乳山人，毕业于上海同济大学，获固体力学学士学位。
1983年，当时属于中央贸易部（现为商务部）的华润公司，改组成立华润（集团）有限公司。
两年后，宋林以实习生身份进入华润集团。
在这近30年间，宋林先后供职于华润集团资产管理、石油化工、电力和半导体等部门。
从一个扛着测量仪测油库的实习生开始，干到了董事长。
由于现在属于非常时期，北京商报记者联系的多位华润集团内部以及相关单位人士均不愿对宋林其人其事多谈，但从过往的消息中还是能够看出宋林务实、铁腕的管理风格。
2001年，被认为是宋林人生转折的一年。
当时华润集团旗下的华润创业股价持续低迷，市场批判不断，当年11月，宋林被任命为华润创业副主席兼董事总经理，作为时任华润集团总经理宁高宁的助手谋划华润创业的新发展模式。
此后，他在华润系香港5家上市公司中执掌过4家的帅印，并于2004年接替宁高宁担任华润集团总经理。
2008年5月起，担任华润集团董事长。
如此快速的被提拔，让外界一度对宋林的能力颇为认可。
而被媒体广泛引用的另一事件更能体现宋林的性格。
2005年，已是华润集团总经理的宋林在接受采访时，回想了早年为开拓业务，驾车在新界左兜右转的情景。
宋林称，当时驾车在元朗和上水奔波，与原居民讨价还价，还要应付黑社会。
香港黑社会很凶悍，有一次谈判中双方以互扔瓶子告终。
当华润集团正式进入宋林时代后，公司的发展也开始带有了宋林的性格。
最近的十年里，宋林大举阔步并购。
据不完全统计，从2004年至今，华润在能源、医药、金融、零售、啤酒等行业进行了数十起大手笔收购。
从2008年，宋林还给华润集团设定了七个战略业务单元，包括地产、电力、消费品、医药、水泥、燃气和金融，而这七个战略单元都是依据微笑曲线挑选出，是以客户需求为导向的行业。
十年间，华润倚仗吞并，总资产规模不断扩大，截至2013年末，华润总资产11337亿港元，实现营业额5002亿港元，比2004年的1012亿元增长了10倍。
但此次，宋林遭举报也源于并购。
去年7月和今年4月，《经济参考报》记者王文志两次举报称，宋林在华润电力斥资百亿收购山西金业集团所属资产包的过程中，存在渎职，致使数十亿元的国有资产流失。
所谓成也萧何败也萧何，大举并购是华润集团快速做大的捷径，也让宋林一度风光无限，但最终却成为宋林跌倒的绊脚石。
耐人寻味的是，宋林喜欢以文字的形式展现自己的管理理念，他在华润集团的官网开有董事长专栏。
据媒体报道，该专栏是宋林个人亲自操刀。
3月27日的《改革再出发》一文中，宋林称，“过去评价经理人，更多的是倚重业务层面的要求，今后要特别强调对德的考核。
因为支撑领导力和影响力的不仅仅是你的业务能力，更重要的是你的德，是你的人性、人品、人德，否则你无法统率千军万马”。
现在，这一专栏已被撤掉，也意味着宋林时代的终结，而原因也许他自己已经言明。
新帅傅育宁：华润的新时代“他是一位学者，同时是一位商人。
”媒体报道笔下的傅育宁一直保持着文质彬彬的形象。
这位上个世纪50年代出生的华润集团新任董事长，学习到工作的经历格外丰富，1975年4月在河北省栾城插队当知青。
1982年10月，毕业于大连工学院，获硕士学位；1986年10月，在英国布鲁诺尔大学获海洋工程学博士学位并留校从事研究工作。
在英国获得工程学博士学位之后，傅育宁于1988年返回中国，进入了一家石油服务公司工作，而招商局集团正是这家石油服务公司最大的投资者。
十年后，他被调到母公司招商局集团工作，当时该集团正试图重组债务。
“当时我的职责就是应对亚洲金融危机。
我一开始是担任负责金融业务及集团财务的副总裁。
”傅育宁曾表示。
据知情人士介绍，傅育宁对资本市场更了解，对集团的多元化发展颇有心得，在改革面前拥有着较为“果敢”的一面。
1998年12月，他在招商局集团受亚洲金融危机冲击处于最困难的时期担任集团常务董事、副总裁，与集团主要领导一起带领招商局走出了危机。
2000年4月，傅育宁担任招商局集团总裁。
2001年起，傅育宁与集团领导班子一起确定了集团新的发展战略，立志再创招商局历史上的第三次辉煌。
在傅育宁带领下，统一了对招商局集团进行重组的意见，之后进行了大刀阔斧的改革。
2001-2003年，傅育宁与集团领导班子一起带领公司用三年时间重整了一个招商局，集团财务状况根本好转，基本解决了招商局的历史遗留问题。
2004-2006年，又用三年时间再造了一个招商局，集团主要财务、经营指标翻了一番，综合实力大大增强。
从2007年起，招商局提出了“新的再造工程”的发展战略，即把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业。