管理学第八章详解
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周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学第八章
总经理
研发部
财务部 中国市场部 生产部 营销部
人事部
法律部 韩国市场部 美国市场部
日本市场部 财务部
人事部
图8-5按地域划分的部门化组织图
市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部
图8-6按顾客划分的部门化组织图
总经理 维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配点部
图8-7按流程划分的部门化组织图
共享信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
组织的层级化与有机化
组织层级化设计中的两种结构形式
– 古典原则 – 现代组织设计原则
组织的层级化与有机化
– 职能型结构、 – 分布型结构、 – 矩阵式结构 – 动态网络型结构总经理财务部经理 Nhomakorabea市场部经理
销售部 广告部
生产部经理
运行部 装配部
假定组织幅度为4
组 织 层 级
1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度：4 组织人数：4，096 管理人员（层级1~6）：1，396
图8-8 组织幅度与组织层级图
管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容与性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构
设计中需要确定层级数目和有效的 管理幅度，需要根据组织集权化的 程度，规定纵向各层级之间的权责 关系，最终形成一个能够对内外环 境要求做出动态反应的有效组织结 构形式。
管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
管理学 第八章 组织工作概述
思考题：
1.怎样理解组织的内含？ 2.组织工作的原则有哪些？ 3．试对各种组织结构的特点进行比较。
• 再见!
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则 统一指挥原则最早由法约尔提出。它是 组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。 按照这一原则，组织中每位员工只需服从一 名上级的命令并只对一个上级负责，不能出 现“一仆二主”。 二、分工协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作 效率的要求，把组织的目标和任务分成各个 层次、各部门及每个人的任务和目标，明确 它们应做的工作以及完成工作的手段、方式 和方法。协作是与分工相联系的一个概念， 它是指明确部门之间、部门内部以及各项职 权的协调关系与配合方法。
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事 的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽 的义务。有多大权力必须承担多大责任，这是 理所当然的。 四、集权与分权相结合原则 为保证组织的有效运行，必须处理好集权 与分权的关系。即该集中的权限必须集中起来， 该下放的权限就应当分给下级。 五、有效管理幅度原则 不同的管理者有不同的管理幅度。因此， 应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性 质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组 织和特定管理者的管理幅度，做到既能够保证 统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲
第三篇
组织
第八章 组织工作概述
第八章 组织工作概述
第一节 组织的含义
第二节
组织工作的原则
第三节
组织机构
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织的概念和类型；掌 握组织工作的原则，组织结构的类型及特点。
《管理学》第八章
— 14 —
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；
管理学-8-组织变革
• 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革 过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。 这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
管理学第八章
10
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则
组织中每位员工只需服从一名上级的命令并只 对一个上级负责，不能出现“一仆二主”。在 指挥与命令上，严格实行“一元化”，避免因 多头指挥而导致下属无所适从的窘境，
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
整理课件
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
整理课件
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
总经理
销售
人事
生产
财务
工程
一分公司 二分公司 三分公司 四分公司
整理课件
22
直线－职能制
参谋部门
总裁
信息技术服务 质检
人力资源
采购
生产
销售
直线部门
整理课件
服务
23
控股型组织结构（即H型组织结构）
总部 会计与财务
子公司
子公司
子公司
子公司
整理课件
24
(四)事业部制（斯隆模式）
事业部制的管理原则是“集中决策，分散经 营”，是一种分权式的组织形式，也称为M型结 构。如图8—4所示。
有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管 理下属的人数。不同的管理者有不同的管理 幅度。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
管理学第八章(1)
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
管理学原理第八章-战略管理讲解
波特的三种竞争战略• 成本领先战略 - 成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理• 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价• 聚焦战略 - 在狭窄的、细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 © Prentice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理• “徘徊其间”：既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
• 少数组织能够在低成本和差异化两方面取得成功。
Intel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用–如制造、营销、人力资源 © Prentice Hall, 2002 8-28。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学原理-第八章
强“关心人”
强“工作组织” 弱“关心人” 强“工作组织”
弱“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
管理学原理
高关怀 低组织 低组织 低关怀
高关怀 高组织 高组织 低关怀
管理学原理
1、领导行为四分图模型
（3）解释：一类为"抓组织"，这种行为类型主 要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确 各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目 标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。另 一类为"关心人"，这种行为类型主要以人际关系 为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属 的意见，注意建立同事之间、上下级之间的相互 信任气氛。按照这两类内容，领导者可以是单一 的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。
管理学原理
一家之言：领导与管理的区别
（1）未来与现在（6）变革与程序 （2）外部与内部（7）激励与约束 （3）团队与工作（8）艺术与科学 （4）决策与实施（9）软权与硬权 （5）效果与效率（10）个性与共性 资料来源：刘峰《管理创新与领导艺术》北 京大学出版社2006年1月。
管理学原理
一、领导的性质与作用
管理学原理
一、领导的性质与作用
2、领导与管理的区别： 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范 畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如 计划、组织、控制等等。 我们常把领导者与管理者混为一谈，但其实 它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理 者，管理者也并不一定是领导者。
管理学原理
讨论题：
请谈谈领导与管理的联系与区别？
管理学原理 斯蒂芬· 罗宾斯：领导者与非领导者区分的六项特质 进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
管理学 第八章 领导
19
三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
20
四、领导的权力
12
二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
34
2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
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3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
管理学第八章 职权关系
授权的技巧
简单的、例行性的工作（决策）权力先 授出；
只表示目标（应该做什么），授出实现 目标的手段、方法的选择权力；
永远保留对工作结果的评价、审核权。
5.配合
配合的性质 配合的方法 配合的原则
5.1配合的性质
配合实际上就是协调，是协调在组织工 作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互 依存程度。不同人员或群体之间的联系 越是密切，配合问题发生的可能性越大。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的 危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥 的原则；使管理工作复杂化。
2.4参谋职权的类型
咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权
职能职权
职能权是指经过授权，有个人或部门行 使的控制特定工作、业务、政策，或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项 的权利。
这些职权本由直线人员行使，但是由于 种种原因（如缺乏专业知识、缺乏监督 能力、以及存在对方针政策有不同解释 的危险等）不允许他们行使，而由高层 主管把它交给参谋人员去行使。
各个部门之间的相互依存关系：联营式； 连续式；互惠式。
5.2配合的方法
规章和程序 指挥链 改变组织结构 联络员 协调员 委员会 相互调整
5.3配合的原则
1．依存性原则 2．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则
职能职权的运用
Байду номын сангаас 职能权的运用有可能损害直线职权和出 现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。
职能权的运用应审慎地加以限制。职能 权的界限以不超越顶头上司下属的第一 级机构为宜。
2.5有效利用参谋职权的原则
明确职权关系 鼓励直线人员听取参谋人员的意见 及时向参谋人员提供有关信息 采用完全参谋制度
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第三篇 组织
第八章 组织设计
2018/11/23
1
第一节 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P164）
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数 量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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2
组织设计的目的(P164-165)
1、通过创构柔性灵活的组织， 动态反映外在环境变化的要求。
2、在组织成长过程中，有效积 聚新的组织资源，协调组织内部关 系，有效保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。
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3
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
提示：
一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提 升），他与权力核心的距离就越近； 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。
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8
基本概念
1、直线职权（Line authority）
2、参谋职权（Staff authority）
——给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个 管理者都处于直线职能或职位中。 ——支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他 们的信息负担。
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5
职权（Authority）
——管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执
行的这样一种权力。 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管 理者的个人特性无关。
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6
权力——一个人影响决策的能力。
权力
职权层次 权力核心
财 务
会计
人事
营销
生产
研发
职能
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A
B C E
D
F
G
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控制幅度原则
（1）管理幅度 （Span of management） ——有限的直接领导的下属数量。 （2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响： －－与组织规模成正比； －－与管理幅度成反比。 （3）【法】格拉丘纳斯 N=n（2n-1+n-1）
其中： n：直接向一位上级报告的下级人数； N：需要协调的人际关系数。
绩效
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因 素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。
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图
组织设计的权变要素
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（一）环境因素 <一般环境；特定环境> 提高组织对环境应变性的方法 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
－－－增设必要的职位和缓冲部门； －－－跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必 要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；
直线管理人员 ——对组织目标的实现具有直接贡献的那些 组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的
人员。
辅助管理人员
——通常作为直线的助手来进行工作，通常
指采购、人事和财会职能的管理人员。
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10
总经理
总经理助理
人事副总
运营副总
采购副总
其他副总
A单位经理
B单位经理
其他
运营
人事
采购
根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构
伯恩斯（Tom. Burns）；斯托克（G. M. Stalker）认为： 外部环境与组织的内部结构具有关联性
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依 赖性
组织的经济
——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。
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三、组织设计的影响因素 （P169）
（1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织结构
外部环境
战略 组织结构
技术
组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统
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（1）机械式组织（Mechanistic organization） 机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
20
（2）有机式组织（Organic organization）
人事
运营
采购
其他
11
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组织设计者需要完成的组织设计工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
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（二）组织设计的原则（P166)
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
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统一指挥原则
－－－每个下属有且仅有一个上级
避免“多头” 领导
设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编 制职务说明书。
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4
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
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权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有 责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任 务，同时，组织也必须委之以性经济原则
组织的柔性
——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织 内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
——主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发 挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部 分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授 权实现的一种特殊权力。
注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。
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3、职能职权（Functional authority）
有机式组织
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（二）战略的影响
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）认为，
战略发展有四个不同阶段： （1）数量扩大阶段 ……简单、松散的结构形式 （2）地区开拓阶段 ……建立职能部门 （3）纵向联合发展阶段 ……建立与此相适应的职能结构 （4）产品多样化阶段 ……建立产品型组织结构
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P164）
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数 量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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组织设计的目的(P164-165)
1、通过创构柔性灵活的组织， 动态反映外在环境变化的要求。
2、在组织成长过程中，有效积 聚新的组织资源，协调组织内部关 系，有效保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。
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二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
提示：
一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提 升），他与权力核心的距离就越近； 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。
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基本概念
1、直线职权（Line authority）
2、参谋职权（Staff authority）
——给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个 管理者都处于直线职能或职位中。 ——支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他 们的信息负担。
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职权（Authority）
——管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执
行的这样一种权力。 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管 理者的个人特性无关。
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权力——一个人影响决策的能力。
权力
职权层次 权力核心
财 务
会计
人事
营销
生产
研发
职能
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控制幅度原则
（1）管理幅度 （Span of management） ——有限的直接领导的下属数量。 （2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响： －－与组织规模成正比； －－与管理幅度成反比。 （3）【法】格拉丘纳斯 N=n（2n-1+n-1）
其中： n：直接向一位上级报告的下级人数； N：需要协调的人际关系数。
绩效
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因 素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。
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组织设计的权变要素
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（一）环境因素 <一般环境；特定环境> 提高组织对环境应变性的方法 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
－－－增设必要的职位和缓冲部门； －－－跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必 要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；
直线管理人员 ——对组织目标的实现具有直接贡献的那些 组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的
人员。
辅助管理人员
——通常作为直线的助手来进行工作，通常
指采购、人事和财会职能的管理人员。
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总经理
总经理助理
人事副总
运营副总
采购副总
其他副总
A单位经理
B单位经理
其他
运营
人事
采购
根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构
伯恩斯（Tom. Burns）；斯托克（G. M. Stalker）认为： 外部环境与组织的内部结构具有关联性
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依 赖性
组织的经济
——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。
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三、组织设计的影响因素 （P169）
（1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织结构
外部环境
战略 组织结构
技术
组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统
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（1）机械式组织（Mechanistic organization） 机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
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（2）有机式组织（Organic organization）
人事
运营
采购
其他
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组织设计者需要完成的组织设计工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
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（二）组织设计的原则（P166)
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
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统一指挥原则
－－－每个下属有且仅有一个上级
避免“多头” 领导
设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编 制职务说明书。
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
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权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有 责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任 务，同时，组织也必须委之以性经济原则
组织的柔性
——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织 内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
——主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发 挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部 分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授 权实现的一种特殊权力。
注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。
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3、职能职权（Functional authority）
有机式组织
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（二）战略的影响
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）认为，
战略发展有四个不同阶段： （1）数量扩大阶段 ……简单、松散的结构形式 （2）地区开拓阶段 ……建立职能部门 （3）纵向联合发展阶段 ……建立与此相适应的职能结构 （4）产品多样化阶段 ……建立产品型组织结构