华为阿里华为HRBP及阿里政委的体系对比共35页
【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
(完整版)阿里巴巴政委体系的特点有哪些
阿里通过中西合璧，引入政委体系的意义何在？个人认为在如下方面具有其重要意义
1.首先，是有利于打造一支有灵魂的队伍，文化和核心价值观的传承管理最终是为了 打造一支具备灵魂的队伍。没有灵魂，大家缺乏共同的追求和目标，很容易沦落成一 切围绕指标而存在的团队，团队行为也极容易受业务主管单点影响。 2.更有利于政委协助业务主管提升领导力，也有利于通过制衡作用避免一言堂事情发 生。在企业中很多经营效率问题常出在中高层，因为经过一段时间沉淀后，常常一些 优缺点比较明显的人占据了企业中高层的领导地位，而他们的一些惯性思维，有时会 给企业带来无可估量的额外成本，政委机制如果应用得好，能在一定程度上弥补这种 管理缺陷。 3.更容易保障组织立足于长远目标，防止陷入KPI导向的短期目标的漩涡中，阿里明确 提出政委要在这点上形成制衡作用，这点对于组织的长期发展是具备重要意义的。 4.更容易避免让HRBP陷入打杂的苦逼的命运，缺少明确的政委权利责任要求，加上 HRBP本身业务不是直接和业务关联，在COE或SSC等体系建设不完善情况下，HRBP很 容易陷入日常繁琐事务中并最终沦为业务主管的“打工仔”。 5.更有利于政委站在业务主管不同的角度发挥内外部影响力，从而更有利于组织和人 员的长远发展。所谓不在其位，不谋其政，管理中最难管的是人，赋予了政委权利责 任，更有助于在团队中管理好人这一多变因素。 6.最后一点，政委也是一个巨大的“司令”储备库，有了对政委业务方面的明确要求， 政委可以根据需要方便地转身成为团队“一把手”，也有利于快速保障团队的“又红 又专”。
其他企业能否复制阿里政委体系，以及复制过程的关键注意事项在哪 里？ 谈及政委体系推行，必须要结合人力资源三支柱模型一起看，毕竟政 委体系并没有脱离三支柱基础。这里看两个数据，第一是前期有个全 球调研发现53%的公司认为BP在本公司的推行不成功，而国内的成功 案例更是凤毛麟角。 国内比较典型的是海尔公司回退了三支柱模型；第二个数据是GE公 司的杰克韦尔奇曾说“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号 人物”，但有人说在中国， 99%的企业都做不到，因为人力资源很难 创造这么大的价值。 由此看来，人力资源变革的推广是具备一定挑战性的。变革推广的条 件如果简单概括，就是需要企业有充足的战略、思想、财力和人力上 的准备，要具备较成熟的流程和管理成熟度。实际推广时，更应该关 注如下关键注意点：
深度揭秘阿里巴巴政委体系资料
深度揭秘阿里巴巴政委体系HR实名俱乐部| 2016-03-20 08:24小编导读尽可能用简单易懂的语言梳理阿里巴巴政委体系，文章最后，有惊喜哦！出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)作者：陈祖鑫（裙子）【文章目录】第一部分：阿里政委是怎么推行的？Q：阿里政委是什么意思？Q：阿里政委就是HRBP吗？Q：阿里政委什么时间开始做的？Q：阿里推行政委体系原因是什么？Q：阿里政委出现是必然还是偶然？Q：政委与传统HR主要差别是什么？Q：政委和HRBP的创新点是什么？第二部分：阿里政委是怎么设置的？Q：阿里政委架构怎么搭建的？Q：阿里政委与业务经理什么关系？Q：阿里政委是怎么定位吗？Q：阿里政委对外怎么招聘？Q：阿里政委工作目标是什么？Q：阿里政委都是女生吗？Q：阿里政委与其他公司HR最大区别第三部分：阿里政委如何开展工作的？Q：做阿里政委需要什么能力？Q：阿里政委特色工作有那些？Q：阿里政委如何了解业务？Q：阿里政委如何“闻味道”？Q：阿里政委如何“照镜子”？Q：阿里政委如何“搭场子”？Q：阿里政委如何跟员工访谈？第四部分：我们如何借鉴阿里政委体系？Q、政委体系适合什么样的企业？Q、政委归业务部门还是人力资源管？Q：政委体系应该怎么落地？Q、政委核心能力模型是什么？Q、政委背景下的三支柱怎么设？Q：怎么判断政委体系落地成功？【第一部分：阿里政委是怎么推行的？】Q、阿里政委就是HRBP吗？“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
Q、阿里政委就是HRBP吗？当然不能简单同等：1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\COE\HRBP）下的产物。
人力变革之HRBP与政委体系
阿里政委 特色工作
04 闻味道
人力变革
五、阿里人力政委体系
阿里政委工作模型
业务隶属型
即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
紧急事 件处理 者角色
要求HRBP能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。
员工关 系仲裁 者角色
扮演这个角色，意味着HRBP能够调解源自企 业内部各个层面的劳资矛盾 。
人力变革
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养
二、什么是 HRBP ?
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
人力变革
阿里政委角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
五、阿里人力政委体系
01
合作伙伴
人力变革
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP到 底有什么差异?
思考
四、HRBP与传统HR的核心区 别
组
服
三个维 度解读
织
务
个 人
人力变革
ＨＲБайду номын сангаас
四、HRBP与传统HR的核心区 别
HRBP
(一）组织维度
阿里巴巴政委体系的特点有哪些
尤其强调如下两点： 1.要积极拥抱变化。昨天的成功不代表明天一定正确，企业内外部环境和业务处于不 断发展变化中，人力资源服务的对象也在不断变化，包括新生代时代的价值取向以及 企业海外扩展带来的跨文化管理需求等，我们一定要有充分的及时调整人力资源策略 的决心和心理准备。 2.要积极拥抱未来。业务的发展和竞争因素等让很多企业的业务边界趋于模糊，同时 未来也必然在很大程度上改变人员的工作模式，如居家办公将可能成为一种普遍的模 式，这些都会给人力资源工作带来极大的挑战，当然，也更容易体现人力资源工作的 价值。只要好好把握，让人力资源从简单的业务支持者成为业务伙伴，并最终成为业 务的核心驱动力并不是梦想。
1.对一些基础较弱、规模偏小、业务成熟度较低的企业，切记盲目跟 风，不一定非要推行，切实做好人力资源基础服务工作就好。而具有 一定条件的企业在推广中也不宜操之过急，不一定需要像以上公司一 样同步推行三支柱，集中优势资源解决最核心问题就好。
2.因为转型面临整个企业的战略转型和组织变革，一定要把这个工作上升到战略和业 务层面，领导者需要提供足够的支持、富有耐心并积极配合。 3.三支柱内外部要定位清晰、分工明确。内部分工要在效率、质量和成本等方面寻求 平衡；外部需要明确和业务部门之间的分工界面，尤其要避免使HRBP最终变成打杂的； 针对政委体系，必须要明确政委相对于普通HRBP不同的权利、责任以及相关汇报关系。 4.人才是关键。COE须确立领域专家权威；BP要具有极强的业务敏锐度，懂得人力资 源管理，还要具有很强的咨询、影响和执行力；针对政委，还有尤其强调其战略衔接、 业务洞察和个人领导力等；为保障人员的发展和持续换血，需提供必要的轮岗机制。 5.SSC的建设要以流程和效率提升为中心，明确服务标准，实现人力资源平台的信息化、 公开化、模块化和标准化，基于大数据机制提供人力资源标准化平台。
阿里大政委的三件事（附阿里HRG职责与能力修炼）
阿里大政委的三件事（附阿里HRG职责与能力修炼）最具价值OD&HR资料干货福利大盘点**政委的工作安排主要聚焦在哪些方面？学员的提问：我想知道当时老张做政委的时候具体做哪些事情，大框架和小细节。
老张做政委的时候季度计划和月度计划及每天工作安排。
欧德张答疑：在回答这个问题的时候我做了很长时间的回忆。
我在做阿里广东大区大政委的时候，都做了哪些事情，可能不一定是组织上给我的安排或明确的指令。
因为哪怕是阿里这样一家对政委文化和体系落地比较卓越的公司而言，它在这一块上面也并没有那么规范化，标准化和框架化，但是大概的方向是有的。
所以我只能把我的一些理解和当时我做的一些事跟你做分享。
这里我说的政委指的具备一定层级的政委或者是具备政委团队的管理者。
大框架上，主要聚焦在三个方面：一是业务，二是组织和人，三是关于文化。
01业务方面1. 我参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。
这是我做的第一件最重要的事情。
如果没有业务目标，政委会不知道做什么事情。
政委是从人看回到所有事情，往往有的业务经理是从事情看回到人。
这是非常左右平衡的两股力量。
有的时候当我们深陷其中一件事情的时候，往往我们很难去运用好这两股力量，我们需要通过团队成员的组合来完成。
所以政委的角色是从人看回事，但是看回之后，它的基础和前提是什么呢，是目标！我们是基于目标来做事情。
而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。
2. 业务目标是非常实实在在的数字层面的部分，文化中有两句重要的话：把实的东西做虚了，或者把虚的东西做实了。
当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，你要做的事情就是如何把业务目标做虚。
意思是，我要达成业务目标的2000万，5000万，一个亿，对于我们组织和团队的意义又是什么。
当年我们在广东有提出一个把业务目标做虚的口号，前面十年我们看浙江的成长和发展，但未来十年我们是看广东的！所以当时我们提出的口号叫做“粤十年，越天下”。
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
阿里华为腾讯HRBP模式探索-进阶篇
HR专业能力
人力资源专长
管理能力
项目管理能力
HRBP是什么？
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
目前HRBP很火热，很多公司都在进行HRBP模式的探索。但是各HRBP的工作职 责、工作内容都不尽相同。 有的公司HRBP就是HR被下放到业务部门，然后做着初 级人力资源的工作；有些更偏重文化建设的公司，HRBP在各业务部门就是做员工活 动，员工面谈、企业文化传导等；有些公司的HRBP承担起所在业务机构的OD方面 及战略方面的工作；有些大型公司比如阿里巴巴的HRBP更偏向于政委等。那到底 HRBP是什么？工作职责是什么？很多从业小伙伴会有些茫然。现在咱们大家一起随 我来看看阿里华为腾讯三家巨头公司的HRBP吧。
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
华为HRBP模式探索
V-CROSS之变革推动者
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
人力资源政策理解 和应用
管理能力
团队管理能力 项目管理能力
华为HRBP模式探索 HRBP专业人员能力要求
业务能力
业务战略解读 HR战略思维能力 与连接能力
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
华为阿里华为HRBP与阿里政委体系对比
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午9时41 分20.1 1.2009: 41Nove mber 20, 2020
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五9时 41分31 秒09:4 1:3120 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午9 时41分 31秒上 午9时4 1分09: 41:3120 .11.20
02 照镜子
• 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
03 摸温度
• 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
人力培训
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、发展性：传统HR的上升通道容易局限在HR领域，跨专业部门有一定 的壁垒，职位天花板明显。HRBP属于业务与HR交集，可在HR领域和业 务领域螺旋上升，职业选择半径够大。
人力培训
阿里人力政委体系起源
五、阿里人力政委体系
• 起源时间：2004-2005年间 • 灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 • 价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养
人力培训
政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR多面手， 什么都要管的意思。
ONE
专业解读：
实质是公司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
深度揭秘阿里巴巴政委体系参考
深度揭秘阿里巴巴政委体系小编导读尽可能用简单易懂的语言梳理阿里巴巴政委体系,作者：陈祖鑫（裙子）【文章目录】第一部分：阿里政委是怎么推行的？Q：阿里政委是什么意思？Q：阿里政委就是HRBP吗？Q：阿里政委什么时间开始做的？Q：阿里推行政委体系原因是什么？Q：阿里政委出现是必然还是偶然？Q：政委与传统HR主要差别是什么？Q：政委和HRBP的创新点是什么？第二部分：阿里政委是怎么设置的？Q：阿里政委架构怎么搭建的？Q：阿里政委与业务经理什么关系？Q：阿里政委是怎么定位吗？Q：阿里政委对外怎么招聘？Q：阿里政委工作目标是什么？Q：阿里政委都是女生吗？Q：阿里政委与其他公司HR最大区别第三部分：阿里政委如何开展工作的？Q：做阿里政委需要什么能力？Q：阿里政委特色工作有那些？Q：阿里政委如何了解业务？Q：阿里政委如何“闻味道”？Q：阿里政委如何“照镜子”？Q：阿里政委如何“搭场子”？Q：阿里政委如何跟员工访谈？第四部分：我们如何借鉴阿里政委体系？Q、政委体系适合什么样的企业？Q、政委归业务部门还是人力资源管？Q：政委体系应该怎么落地？Q、政委核心能力模型是什么？Q、政委背景下的三支柱怎么设？Q：怎么判断政委体系落地成功？【第一部分：阿里政委是怎么推行的？】Q、阿里政委就是HRBP吗？“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
Q、阿里政委就是HRBP吗？当然不能简单同等：1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\COE\HRBP）下的产物。
华为HRBP与阿里政委体系对比
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
四、HRBP与传统HR的核心区别
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
(一）组织维度
TWO展、人才培养等工作。
五、阿里人力政委体系
阿里政委 VS HRBP
不同
HRBP源于外企 政委源于阿里
相同
都是基于业务需求， 提出的HR创新管理 模式
阿里政委与业务经理的关系
五、阿里人力政委体系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、服务宽度：传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机， 而HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、服务深度：传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。
HRBP
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、聚焦点：传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注 过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果 导向，关注产出。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、速度感：传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP不 需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。
第8讲：各大名企的HRBP介绍
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
阿里政委的四大角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
01
合作伙伴
关于“人”的问题 的合作伙伴
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
阿里政委的核心能力
察业 •能务 力洞•••具备对准业务价值链的深刻洞察力；
导个 •
能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；
能人 力领
要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；
• •
同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 •
02
开发者
人力资源开发者： 人力资源的增值
政委架构的搭建
纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 横向线 • 事务性HR：负责事务性、基础性的HR工作 • 职能型HR：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
政委体系的优点
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
•
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转
完整版阿里巴巴政委体系的特点有哪些
阿里通过中西合璧，引入政委体系的意义何在？个人认为在如下方面具有其重要意义
1. 首先，是有利于打造一支有灵魂的队伍，文化和核心价值观的传承管理最终是为了 打造一支具备灵魂的队伍。没有灵魂，大家缺乏共同的追求和目标，很容易沦落成一 切围绕指标而存在的团队，团队行为也极容易受业务主管单点影响。 2.更有利于政委协助业务主管提升领导力，也有利于通过制衡作用避免一言堂事情发 生。在企业中很多经营效率问题常出在中高层，因为经过一段时间沉淀后，常常一些 优缺点比较明显的人占据了企业中高层的领导地位，而他们的一些惯性思维，有时会 给企业带来无可估量的额外成本，政委机制如果应用得好，能在一定程度上弥补这种 管理缺陷。 3.更容易保障组织立足于长远目标，防止陷入KPI导向的短期目标的漩涡中，阿里明确 提出政委要在这点上形成制衡作用，这点对于组织的长期发展是具备重要意义的。 4.更容易避免让HRBP 陷入打杂的苦逼的命运，缺少明确的政委权利责任要求，加上 HRBP本身业务不是直接和业务关联，在COE或SSC等体系建设不完善情况下，HRBP很 容易陷入日常繁琐事务中并最终沦为业务主管的“打工仔”。 5. 更有利于政委站在业务主管不同的角度发挥内外部影响力，从而更有利于组织和人 员的长远发展。所谓不在其位，不谋其政，管理中最难管的是人，赋予了政委权利责 任，更有助于在团队中管理好人这一多变因素。 6.最后一点，政委也是一个巨大的“司令”储备库，有了对政委业务方面的明确要求， 政委可以根据需要方便地转身成为团队“一把手”，也有利于快速保障团队的“又红 又专”。
1.对一些基础较弱、规模偏小、业务成熟度较低的企业，切记盲目跟 风，不一定非要推行，切实做好人力资源基础服务工作就好。而具有 一定条件的企业在推广中也不宜操之过急，不一定需要像以上公司一 样同步推行三支柱，集中优势资源解决最核心问题就好。
【HRBP】揭秘阿里的政委体系（☆☆☆☆）
豆库全书揭秘阿里政委体系HRBP 管理HRBP在阿里巴巴的应用与实践在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。
不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。
而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。
值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：1）业务经理不懂得授权。
许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。
业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；3）没有接受领导力的培训。
大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。
究竟业务部门需要HR做什么呢？这里介绍的只是HRBP也业务部门工作结合，如果HR要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型，3D共享服务模型。
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。
其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）了解每位HRBP对晋升都有不同程度的渴求，因为晋升代表组织更大程度的认可，也是HRBP追求使命和专业精深的驱动力。
尤其是持续高绩效的HRBP，晋升的欲望就更为强烈，并且他会想当然地以为自己已经符合上一层级的要求。
阿里内部存在一个有意思的说法，不要总是盯着晋升，如果一路奔着晋升而去，那么十之八九晋升不了。
一个人需要有“要性”和“成就导向”，阿里担心功利性会导致动作变形，因此倡导做好自己的事，让晋升水到渠成。
01 华为的任职要求华为存在任职资格、岗位职级、个人职级。
岗位职级由组织进行评估，个人职级由组织集体评议。
个人若想获得职级的晋升，需要充分发挥主观能动性，提前获得对应的任职资格级别。
华为HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP业务单元紧密合作，作为战略合作伙伴承载业务战略，进行关键问题识别与分析，协同周边HR资源，提供业务解题的HR解决方案。
华为HRBP的任职资格采用的是专委会答辩制。
员工在进行答辩陈述和评委互动后，由评委进行封闭合议，然后向员工提供反馈。
现场反馈仅包含优势和改进点，答辩结果需要上级专委会审核确认。
封闭合议时，每位评委轮流给出独立的评价，并阐述支持与否决的理由；评议小组结合HRBP主管的意见协商是否支持晋升。
每位评委都有一票否决的权力。
华为HRBP的任职标准框架经历了由原来关注过程和行为到现在关注结果的转变，既评估员工承担当前级别岗位的责任结果，也评估员工承担上一层级岗位责任的能力准备度，如图1所示。
图1：华为HRBP任职标准框架下面以华为HRBP任职资格四级为例来看其标准和关键点。
在框架设计之初，四级可支撑人岗到19级，后来宽对应扩展到20+级。
其对应要求如图2所示。
华为HRBP的任职资格最高是五级。
图2：任职资格四级举例02 阿里的晋升要求阿里不采用任职资格，甚至也没有岗位职级，只有个人职级。
晋升也采用向专委会述职答辩的形式。