人力变革(华为HRBP与阿里政委体系)精品
阿里巴巴政委体系：让HR与业务无缝连接
阿里巴巴政委体系阿里巴巴政委体系：：让HR 与业务无缝连接与业务无缝连接2018年01月03日阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同阿里巴巴政委体系的本质就是价值观认同，，企业中政委的使命就是传承企业价值观企业中政委的使命就是传承企业价值观，，并通过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍过企业价值观的认同建设有战斗力的队伍。
关键词关键词：：阿里巴巴，人力资源管理，政委体系，价值观认同本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目(16YJAZH014)和广东省哲学社会科学“十二五”规划项目(GD15CGL03)的阶段性研究成果。
在阿里巴巴，凡从事HR 管理工作的人员，都被尊称为“政委”。
难道阿里巴巴是军事化管理吗？“政委体系”的本质到底是什么？在阿里巴巴，政委实际上是业务部门的“二号人物”，使命就是传承价值观、建设有战斗力的队伍，在价值观建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。
政委需要及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题，督促业务主管从更多维度思考管理问题，弥补管理经验不足，在一定程度上降低企业员工快速提拔所造成的管理风险。
政委体系正好在业务线之外配置了另外一条线，解决了企业“带队伍”的难题，它让一个有经验、懂管理而且了解组织建设的人，辅助业务经理建好队伍、管好队伍。
政委体系的结构和创新点政委体系的结构和创新点 阿里巴巴政委体系属总部垂直管理，分为区域层面和事业部层面。
在区域层面，政委体系分为三层：最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是“大政委”，与高级区域经理搭档；再往上直接是HR 总监，直接向马云汇报。
在事业部层面，政委体系分两层：“小政委”设在部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个“大政委”，覆盖总监的管辖范围。
表1 阿里巴巴政委的四个阶段 阶段 政委类型 主要职能特点和要求第一阶段 事务级政委 根据业务策略制定组织人才策略；有一定HR 管理基础；能做事第二阶段 专家级政委 搭建学习场景.推动人员能力提升；有一定话语权；能跟业务领导对话；懂业务第三阶段 战略级政委 站在组织层面诊断、聚焦问题，能帮助战略落地；影响团队、给方向、建体系、有前瞻性；能跟老板对话第四阶段 合伙人政委 有能动性、有影响力、有格局、有超前战略眼光；关注外部市场、客户，有外部视角；企业价值观传承，氛围营造；企业价值观的孵化者、传播者、捍卫者和布道者目前，阿里巴巴政委体系的构建经历了四个不同的阶段(见表1)，相应地政委类型分别是事务级政委(也称业务政委)、专家级政委、战略级政委(也称生态政委)和合伙人政委。
【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
HRBP课程分享(阿里案例)
战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者
业务能力支持者； 人才保障者； 协调人
HR职能类、标准化
职能专家； 业务能力支持者
腾讯HR三支柱之间的关系
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准
文化培养
人力资源专家中心 COE
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统
外包管理
人力资源平台部 SSC
阿里政委的核心能力
接战 • 能略 • 力衔 •
•
能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；
•
能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；
业人 能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
值观
至诚
自我
守信
批判
开发 进取
专业型 分权型 流程化
政委体系
全能型 集权型 人性化
客户 第一
团队 合作
拥抱 变化
激情
诚信
敬业
3
腾讯三支柱模式应用
腾讯三支柱模式应用
马化腾
奚丹
• 腾讯视员工为企业的第一财富。 • 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 • 业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； • 而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
HRBP课程分享
什么是
?
HRBP
^-^
DON’T BE AFFRAID
没想的那么难
HR三大支柱（3D模型）
COE
人力资源 专家中心
• Center of Expertise • Design • 设计政策和流程 • 关注：优化政策及流程
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。
我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。
许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员...... 那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。
阿里政委阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。
政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
1、阿里HR的发展历程2005年：启动政委工作一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？”老员工反问：“现在公司还讲价值观么？”马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。
恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。
马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。
2006年：政委体系化推出政委，并体系化。
当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。
2011年：分公司不再有function马云一声令下：HR要深入一线。
阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。
2015年：政委体系升级阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。
升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。
2、阿里政委主要解决哪些问题？懂业务、促人才、推文化、提效能。
人力资源 华为HRBP与阿里政委体系
人力资源华为HRBP与阿里政委体系在当前竞争激烈的商业环境中，企业如何有效地管理和发展人力资源已经成为一道难题。
为了应对这一挑战，许多企业引入了人力资源商业伙伴（HRBP）和政委体系，以提高人力资源管理的效率和质量。
华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面非常成功的企业，拥有先进的HRBP和政委体系，为我们提供了很好的学习和参考。
首先，华为和阿里巴巴因其不同的企业文化和组织结构而采取了不同的人力资源管理模式。
华为更加注重传统的层级化管理，其HRBP 体系被分为多个层级，涵盖了不同的业务部门和地区。
每个层级的HRBP都有清晰的职责和权责边界，有利于各级员工在其职能范围内提供专业的人力资源支持和服务。
而阿里巴巴则更倾向于扁平化管理，在政委体系下，员工参与更多的决策并享有更大的自主权。
这种分权的管理方式激发了员工的创新潜能，更好地满足了组织的需求。
其次，在HRBP和政委体系下，华为和阿里巴巴都注重人力资源专业团队的建设和能力提升。
华为通过内部培训和外部合作，为HRBP 提供了丰富的专业知识和技能培训，使他们能够更好地理解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。
阿里巴巴则更加关注员工的整体素质和综合能力，通过政委体系培养了一批质量过硬且有创新思维的人才。
这些专业团队的建设和能力提升为两家企业提供了强大的人力资源支持，为企业的发展提供了坚实的基础。
第三，华为和阿里巴巴在人力资源管理中都倡导以人为本的理念。
华为提倡“人尽其才，因材施教”，通过全面了解员工的能力和潜力，为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会，使其能够在适合自己的岗位上发光发热。
阿里巴巴则注重员工的文化融合和团队合作，鼓励员工通过内外部活动建立良好的人际关系，并提供丰富的奖励和激励机制，激发员工的工作激情和归属感。
这些举措有助于员工的个人成长和企业整体绩效的提升。
总之，华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面领先的企业，其HRBP和政委体系为我们提供了很好的借鉴和参考。
(完整版)阿里巴巴政委体系的特点有哪些
阿里通过中西合璧，引入政委体系的意义何在？个人认为在如下方面具有其重要意义
1.首先，是有利于打造一支有灵魂的队伍，文化和核心价值观的传承管理最终是为了 打造一支具备灵魂的队伍。没有灵魂，大家缺乏共同的追求和目标，很容易沦落成一 切围绕指标而存在的团队，团队行为也极容易受业务主管单点影响。 2.更有利于政委协助业务主管提升领导力，也有利于通过制衡作用避免一言堂事情发 生。在企业中很多经营效率问题常出在中高层，因为经过一段时间沉淀后，常常一些 优缺点比较明显的人占据了企业中高层的领导地位，而他们的一些惯性思维，有时会 给企业带来无可估量的额外成本，政委机制如果应用得好，能在一定程度上弥补这种 管理缺陷。 3.更容易保障组织立足于长远目标，防止陷入KPI导向的短期目标的漩涡中，阿里明确 提出政委要在这点上形成制衡作用，这点对于组织的长期发展是具备重要意义的。 4.更容易避免让HRBP陷入打杂的苦逼的命运，缺少明确的政委权利责任要求，加上 HRBP本身业务不是直接和业务关联，在COE或SSC等体系建设不完善情况下，HRBP很 容易陷入日常繁琐事务中并最终沦为业务主管的“打工仔”。 5.更有利于政委站在业务主管不同的角度发挥内外部影响力，从而更有利于组织和人 员的长远发展。所谓不在其位，不谋其政，管理中最难管的是人，赋予了政委权利责 任，更有助于在团队中管理好人这一多变因素。 6.最后一点，政委也是一个巨大的“司令”储备库，有了对政委业务方面的明确要求， 政委可以根据需要方便地转身成为团队“一把手”，也有利于快速保障团队的“又红 又专”。
其他企业能否复制阿里政委体系，以及复制过程的关键注意事项在哪 里？ 谈及政委体系推行，必须要结合人力资源三支柱模型一起看，毕竟政 委体系并没有脱离三支柱基础。这里看两个数据，第一是前期有个全 球调研发现53%的公司认为BP在本公司的推行不成功，而国内的成功 案例更是凤毛麟角。 国内比较典型的是海尔公司回退了三支柱模型；第二个数据是GE公 司的杰克韦尔奇曾说“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号 人物”，但有人说在中国， 99%的企业都做不到，因为人力资源很难 创造这么大的价值。 由此看来，人力资源变革的推广是具备一定挑战性的。变革推广的条 件如果简单概括，就是需要企业有充足的战略、思想、财力和人力上 的准备，要具备较成熟的流程和管理成熟度。实际推广时，更应该关 注如下关键注意点：
【课件】华为HRBP与阿里政委体系
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
组
服
个
三个维 度解读
织
务
人
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
人力资源专家中心 COE
腾讯HR三支柱之间的关系
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统
外包管理
人力资源平台部 SSC
内部客户
交付服务 需求反馈
人力资源业务合作伙 伴HRBP
制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通
华为HRBP六大角色
变革 推动者
三、华为 HRBP 介绍
核心价值 观传承的 推动者
政委是做什么的？
五、阿里人力政委体系
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
通俗解读： 政委在阿里叫HRG （HR Generalist） 可译为HR司派驻到各业 务线的人力资源管理者 和价值观管理者，与业 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。
五、阿里人力政委体系
阿里政委工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队人才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
五、阿里人力政委体系
阿里政委特色工作
• 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。
阿里政委体系培训材料ppt课件
阿里政委在企业中扮演着多重角色，既是企业文化的守护者，也是员工的倾听 者和引导者。他们需要深入了解员工需求，积极为员工排忧解难，同时推动企 业文化建设，营造良好的组织氛围。
政委在企业文化中作用
01
文化传承者
阿里政委负责传承和弘扬阿里巴巴的企业文化，包括价值观、使命、愿
景等。他们通过言传身教、组织活动等方式，让员工深入了解和认同企
背景介绍
随着互联网行业的快速发展，企业竞争愈发激烈，人才成为企 业最重要的资源。阿里巴巴集团创立政委体系，旨在更好地管 理人才、激发员工潜力，推动企业持续发展。
阿里政委职责与角色
职责介绍
阿里政委的主要职责包括员工沟通、企业文化传播、组织氛围建设、员工关怀 等。他们既是企业文化的传承者，也是员工的贴心人。
个人应不断提升自身专业素养和综合能力，以适应政委 角色的更高要求。
同时，组织和个人都应保持开放心态和创新精神，积极 应对未来挑战和机遇。
THANKS
感谢观看
及时调整情绪，保持冷静和理性， 不被情绪左右。
提升自身能力素质
不断学习新知识，提高专业技能 和综合素质。
加强沟通能力和团队协作能力， 更好地与团队成员合作。
提高解决问题和应对突发事件的 能力，为团队和公司做出更大贡
献。
寻求内外部支持资源
积极寻求公司内部资源支持，如上级领导、同事、内部培训等。 拓展外部资源，如行业专家、合作伙伴、专业机构等，获取更多帮助和支持。
团队建设与活动组织
团队文化塑造
积极倡导和践行阿里巴巴 价值观，推动团队形成良 好的文化氛围。
团队凝聚力提升
通过组织多样化的团队活 动，增强团队成员之间的 互动和信任，提升团队凝 聚力。
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
阿里巴巴组织能力建设(政委机制、绩效管理、人才发展等)
组织目标
个体和组织的关系
思路 决定 出路
关键词
共同参与
员工和主管的关系； ownership
持续循环
持续的劢态系统
2.2 阿里的绩效考核模式
• 阿里的绩效考核，有何不同？ 戓略落地
文化传承
实事做虚
业绩考核
虚事实做
价值观考核
既能做出有价值有意义的事情，又能造就一支备受鼓舞的团队
2.2 阿里的绩效考核模式
3
伍
2
拿结果，打的 了胜仗
4
促成长，以 戓养兵
2.4 如何保障绩效管理成功落地
评估阶段：
• 绩效考评 • Review • 绩效収展/改迚
计划
评估
计划
沟通
计划阶段： • 定目标 • 通目标 • 谈目标
执行
执行阶段： • 持续追踪绩效 • 有效反馈 • 辅导
在阿里巴巴，一个绩效循环圈，应该追求两个结果：业务拿到结果，员工得到成长
04
绩效体系与人才的关系
• 规人为人；
• 为组织筛选人才；
• 激収员工超越自己过去的表现，帮劣他
们 更快成长；
• No surprise；
• 3、6、1，因材施教，盘活人才池；
2.3 绩效管理和组织能力建设的关系
组织绩效和个人绩效
从使命梦 想到戓略
意义不方向
寻找关 键因子
关键 对策
业务计划
团队 构建
政委审 核
主管审 核
BU审核
政委/ 集团安排
晋升面
试
2/3面试 晋升通
官同意
过
3.3 阿里的培养体系
3.3 阿里的培养体系
3.3 阿里的培养体系
华为HRBP与阿里政委体系对比
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP 到底有什么差异?
四、HRBP与传统HR的核心区别
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
(一）组织维度
TWO展、人才培养等工作。
五、阿里人力政委体系
阿里政委 VS HRBP
不同
HRBP源于外企 政委源于阿里
相同
都是基于业务需求， 提出的HR创新管理 模式
阿里政委与业务经理的关系
五、阿里人力政委体系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、服务宽度：传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机， 而HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、服务深度：传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。
HRBP
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、聚焦点：传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注 过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果 导向，关注产出。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、速度感：传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP不 需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。
第8讲：各大名企的HRBP介绍
监督与制衡： 阿里政委在用人、组织
文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。
阿里政委的四大角色
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/ 贯彻者/诠释者
01
合作伙伴
关于“人”的问题 的合作伙伴
03
同心结
公司与员工之间的 “同心结”和桥梁
化为企业创造价值的能力； 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
阿里政委的核心能力
察业 •能务 力洞•••具备对准业务价值链的深刻洞察力；
导个 •
能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；
能人 力领
要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；
• •
同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 •
02
开发者
人力资源开发者： 人力资源的增值
政委架构的搭建
纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档 横向线 • 事务性HR：负责事务性、基础性的HR工作 • 职能型HR：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
政委体系的优点
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
•
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转
【HRBP】揭秘阿里的政委体系（☆☆☆☆）
豆库全书揭秘阿里政委体系HRBP 管理HRBP在阿里巴巴的应用与实践在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。
HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。
不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。
而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。
值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：1）业务经理不懂得授权。
许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。
业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；3）没有接受领导力的培训。
大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。
究竟业务部门需要HR做什么呢？这里介绍的只是HRBP也业务部门工作结合，如果HR要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型，3D共享服务模型。
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。
其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）
华为HRBP和阿里政委，他们的晋升要求到底有什么不同？（附晋升标准）了解每位HRBP对晋升都有不同程度的渴求，因为晋升代表组织更大程度的认可，也是HRBP追求使命和专业精深的驱动力。
尤其是持续高绩效的HRBP，晋升的欲望就更为强烈，并且他会想当然地以为自己已经符合上一层级的要求。
阿里内部存在一个有意思的说法，不要总是盯着晋升，如果一路奔着晋升而去，那么十之八九晋升不了。
一个人需要有“要性”和“成就导向”，阿里担心功利性会导致动作变形，因此倡导做好自己的事，让晋升水到渠成。
01 华为的任职要求华为存在任职资格、岗位职级、个人职级。
岗位职级由组织进行评估，个人职级由组织集体评议。
个人若想获得职级的晋升，需要充分发挥主观能动性，提前获得对应的任职资格级别。
华为HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP业务单元紧密合作，作为战略合作伙伴承载业务战略，进行关键问题识别与分析，协同周边HR资源，提供业务解题的HR解决方案。
华为HRBP的任职资格采用的是专委会答辩制。
员工在进行答辩陈述和评委互动后，由评委进行封闭合议，然后向员工提供反馈。
现场反馈仅包含优势和改进点，答辩结果需要上级专委会审核确认。
封闭合议时，每位评委轮流给出独立的评价，并阐述支持与否决的理由；评议小组结合HRBP主管的意见协商是否支持晋升。
每位评委都有一票否决的权力。
华为HRBP的任职标准框架经历了由原来关注过程和行为到现在关注结果的转变，既评估员工承担当前级别岗位的责任结果，也评估员工承担上一层级岗位责任的能力准备度，如图1所示。
图1：华为HRBP任职标准框架下面以华为HRBP任职资格四级为例来看其标准和关键点。
在框架设计之初，四级可支撑人岗到19级，后来宽对应扩展到20+级。
其对应要求如图2所示。
华为HRBP的任职资格最高是五级。
图2：任职资格四级举例02 阿里的晋升要求阿里不采用任职资格，甚至也没有岗位职级，只有个人职级。
晋升也采用向专委会述职答辩的形式。
一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的
一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的第一篇：一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的一位阿里政委的自述：我是如何从传统 HR 向 HRBP 转型的1、进入阿里我是传统的 HR，2011 年进入阿里。
之前基本上十几年的时间，把传统HR 的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等HR 相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的 function 角度进去的。
后来马总 2011 年底一声令下，HR 要深入一线，阿里集团的HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG（政委）的时候，转型去做政委了，就是外部所说的 HRBP。
注：“function”：传统的职能类，模块型HR，对应就是business，业务型 HR，HRBP。
“阿里HRG”:HR generalist，可翻译为 HR 多面手。
2、从 HR 转身政委最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。
但进入角色后，发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的。
不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底HR 是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了6 个月的时间，才算明白和理解阿里的 HRG 是如何做的。
比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。
几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的HR 不太一样。
今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。
3、HR 工作的意义首先，HR 工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是 HR；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的HR 是不一样的。
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他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。”
HRBP是什么 鬼东西？？？
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、体验度：传统HR通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而HRBP负责最后一公里的 对接，全权负责。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、团队感：传统HR习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容 易成为专家型人才，而HRBP必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片， 与业务共成长，容易成为管理型人才。
HRBP
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、聚焦点：传统HR工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注 过程，关注活动本身，而HRBP工作对业务影响相关度高，更容易结果导 向，关注产出。
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
5、速度感：传统HR支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP不需 要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
3、服务密度：传统HR像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞 后感，而HRBP属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(二）服务维度
4、敏感度：传统HR往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而HRBP需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规 性，更考虑合理性 。
从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别
传统HR与HRBP到 底有什么差异?
思考
四、HRBP与传统HR的核心区别
组
服
个
三个维 度解读
织
务
人
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
(一）组织维度
1、组织形态：传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对 独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
4、突破性：传统HR习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边
界，像草食动物。而HRBP面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的 嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
二、什么是 HRBP ?
?
什么是
HRBP
二、什么是 HRBP ?
ＨＲＢＰ定议
1
HRBP又称为人力资源业务 合作伙伴。
HRBP就是人力资源服务经
理。
2
HRBP实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。
定议
3
运营经 理角色
运营经理这一角色，对HRBP提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、开放性：传统HR像苹果IOS系统，HR人才自己选拔、自己培养，主要靠内
部循环，而HRBP像安卓Android系统，HR人才来源多，渠道广，培养方式多样， 结构性合理。
(三）个人维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
3、工作时间：传统HR按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施 标准工时制。而HRBP按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时 工作制。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
1、服务宽度：传统HR提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机， 而HRBP提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。
(二）服务维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、服务深度：传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。
人力资源专家中心 COE
腾讯HR三支柱之间的关系
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统
外包管理
人力资源平台部 SSC
内部客户
交付服务 需求反馈
人力资源业务合作伙 伴HRBP
制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通
华为HRBP六大角色
变革 推动者
三、华为 HRBP 介绍
核心价值 观传承的 推动者
战略 伙伴
HRBP
关系 管理
HR解决方 案集成者
HR流程 运作者
三、华为 HRBP 介绍
华为HRBP怎么培养？
三个角色的定位
• 直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 • 教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 • 导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。
紧急事 件处理 者角色
要求HRBP能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。
员工关 系仲裁 者角色
扮演这个角色，意味着HRBP能够调解源自企 业内部各个层面的劳资矛盾 。
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准
文化培养
二、什么是 HRBP ?
(一）组织维度
四、HRBP与传统HR的核心区别
ＨＲ
HRBP
2、功能定位：传统HR往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求， HRBP则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。
四、HRBP与传统HR的核心区别
(一）组织维度
ＨＲ
3、出发点：传统HR工作 出发点，基本是从自己出 发，有多大能力办多大事， 而HRBP从业务需求出发， 根据需求基于问题去为匹什配 么 需 要 绩 效 ？ (员工~主管) 资源。
阿里
人力变革HRBP与政委体系
一道选择题
一、人力资源的思考？
在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜欢 抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源 活动负责？
A．各部门管理者
B．人力资源人士
C．各部门管理者和自生自灭
一、人力资源的思考？
一道选择题