三星集团的决策机制
三星公司人力资源管理问题及对策
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
绩效主义成就了三星 毁了索尼
绩效主义成就了三星绩效主义成就了三星 毁了索尼毁了索尼2014年06月20日著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型绩效主义助推三星转型 一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO 的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
《三星集团跨文化管理分析案例》3400字
三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。
然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。
2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。
为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。
由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。
为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。
适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。
与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。
一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。
我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。
一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。
三星--以战略,人才,技术立足
三星--以战略，人才，技术立足“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
”这是三星的经营理念。
它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心，也让我们从中可以看出三星以技术和人才立足世界的策略。
三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空、三星军工和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子作为世界500强企业，在2012年的世界500强排名中排22位，到2013年就升至第20位。
而同行业中，苹果2013年从第111位升至55位，索尼2013年从第73位至87位，诺基亚从第143位至174位。
相比较之下，三星的世界五百强排名不仅位次靠前而且稳中有升。
三星的成功离不开三个重要的因素：改革，人才，技术。
二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
三星公司的研发战略管理
三星公司的研发战略管理“三星研发”是一个越来越热的话题，但它始终像是一个谜。
一方面，三星被描述为打硬仗的楷模，三星的研发战略常常被概括为“孤注一掷”战略，三星的“第一主义”被人津津乐道;另一方面，三星又被描述为善于“取巧”，三星的研发思路被概括为“设计为王”。
的确，三星的研发战略有些扑朔迷离。
对于那些喜欢使用手机短信、但却常常埋怨手或眼不够的拇指族，或者嫌输入麻烦而不愿使用短信的人而言，或许这一切已不再是一个问题。
1月6日到9日在美国的拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES——Consumer Electronics Show)上，总是喜欢搞点“新花样”的三星电子展示了一款带有“语音文字转换”功能的手机，使用者只要对着手机说出想输入的短信内容，手机就会自动完成短信输入。
例如，如用户说出“发短信给约翰”，手机将自动调出已储存的约翰的电话号码，用户再说出短信内容，手机就会自动将语音转换成文字，并将短信发送给他。
类似这样的新奇“玩意”在三星着实不稀罕。
全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等等，这样的新“玩意”与三星一起出现已是再正常不过的事情，现在，三星每年要推出超过30，000种这样的新“玩意”。
如果你认为三星只是众多利用各种新概念“哗众取宠”的企业中的一员，你就错了。
它不但提供各种供你把玩的产品，还是全球最大的液晶面板、内存条的提供商，甚至正在向英特尔公司的芯片霸主地位发动挑战。
就在2004年下半年，它运用60纳米工程技术成功开发容量高达8GB的NAND闪存芯片，并在世界首次开发成功基于80纳米工程技术容量为2GB的DDR2动态存储芯片以及目前运算速度最快的667MHz的移动中央处理器，这些都领先于英特尔公司。
更为重要的是，它使这些“玩意”成为把人们口袋里的钱转移到它账户里的“手帕”(就像魔术师常常做的那样)。
2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字估计翻了一番，接近120亿美元!战略铁三角如果脱离开三星的战略而去单纯谈它的研发，几乎是不可能的。
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道SUMSUNG——作为“世界最受尊敬的企业”之一，韩国三星公司对于我们来说并不陌生，从手机Anycall 到笔记本电脑，从电视到数码照像机、数码摄像机，再到打印机、MP3、存储器,其业务涉及电子产业、金融保险服务、化工重工业和贸易等多个领域。
三星用70多年时间成为500强世界级企业，据其历史我们发现其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。
对此，我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”，实现持续变革创新下的速度经营制胜，要点如下图1所示：图1：三星成功实践图关键成功实践之一：以高控制式模式打造强执行力企业要想成功，除了要明白做正确的事，更重要的是要有正确做事的制度保证，失败企业与成功企业的差别之一就是企业是否具有执行力。
三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”，一个必要条件则为其高控制下的强执行力，主要通过以下三个方面来实现：1、对外通过交叉持股隐秘把持上市公司图2：三星交叉持股在韩国家族企业中，为了达到财团经营权子孙相传的目的，创始人家族会编织复杂的所有权关系，用较少的资金控制财团的所有公司。
三星自然也不例外，其内部交叉持股现象比较严重，各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。
最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份，在三星集团内部形成环形的交叉持股链条，实现家族对三星财团的绝对控制权。
从上图2中我们可以看到，虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少，但是却通过“环形”交叉持股方式，配合特有的“铁三角式”的决策机制，获得对三星电子的实际控制。
2、对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会为三星三大独特组织机构。
战略规划办公室是三星集团最高的权力部门，许多重大决策都是出自于这个部门，该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力，可以说是三星公司的管理智囊团，全面及时掌握公司经营信息，并迅速反应做决策；一般而言，集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了，而在三星，这类会议是一周一次，它的名字叫做社长团会议，由三星会长亲自主持。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始寻找新的管理方式来提高企业的运作效率和竞争力。
而家庭式管理模式就是一种越来越受到企业重视并且得到广泛应用的管理方式。
在众多的企业中，三星就是家庭式管理模式的代表企业之一。
下面就让我们一起来探析一下三星的家庭式管理模式。
一、什么是家庭式管理模式？“家庭式管理模式”是指企业管理者依据家庭的组织模式，在企业中营造出温馨、和睦、互助的工作氛围，将员工视作家庭成员，注重员工之间的沟通和关系，搭建亲密的团队合作机制，让企业像一个大家庭一样运作。
1.注重员工福利三星公司以员工为基础，从员工入职的第一天开始关心和照顾员工的生活和工作，通过多种方式来提高员工的福利待遇和工作环境。
例如，提供丰富的培训和发展机会，提供公寓式住所、保险、家庭照顾假期、健身房、医务室、餐厅等全方面的员工福利。
2.加强员工沟通三星公司注重员工之间的相互关心和支持。
在员工进入公司之后，三星将每位员工都分配给一位“导师”，“导师”将为他们提供各种方面的支持和帮助。
此外，三星还鼓励员工参加各种活动和交流会，营造一个积极、开放、互动的工作环境。
3.创建“五星企业文化”三星公司一直推崇“五星企业文化”，即信任、尊重、责任、公正和锐意进取。
这种企业文化不仅贯彻于公司的管理和决策中，同时也被内部员工所接受和尊重，形成了一种强大的文化认同感和凝聚力，能够激发员工的工作热情与干劲。
1.增强员工凝聚力：家庭式管理模式的实施，能够让企业员工感觉到企业领导对他们的关注、尊重和感情，在凝聚员工力量的同时，创造出更为和谐的企业氛围。
2.提高员工的工作满意度：设施完善的工作环境、注重员工的生活福利、建立亲密的团队合作机制，这些让员工感受到公司是一个温馨、有爱心的组织，从而更加热爱自己的工作，提高工作效率和工作质量。
3.吸引和留住员工：在现今竞争激烈的企业市场中，为了吸引和留住优秀员工，公司必须营造一个舒适、和谐、充满活力的工作环境。
三星的高效会议原则
三星的高效会议原则三星是一家全球知名的综合性电子企业，其独特的高效会议原则是其成功的重要因素之一、三星的高效会议原则包含了以下几个方面：1.规划会议目标：在召开任何一次会议之前，三星非常注重对会议目标的规划。
会议目标应该明确而具体，能够清晰地表达出会议的目的。
通过明确的会议目标，可以帮助参会人员准备充分，聚焦主题，从而提高会议的效率和成果。
2.简洁明确的议程：三星的会议议程通常都是简洁明确的，只包括与会人员真正关心的议题。
为了提高会议效率，三星会严格控制会议时间，避免无关的讨论和冗长的发言。
此外，三星通常会提前向参会人员发出议程，以便大家提前准备，并确保会议的主题和重点能够得到充分关注。
3.使用技术工具：作为一家科技公司，三星非常重视使用技术工具来提高会议效率。
三星智能互联平台提供了各种功能，包括视频会议、实时共享文档和文件、投票功能等，这些工具能够帮助参会人员更高效地沟通和协作。
通过使用这些技术工具，三星能够实现远程会议，并能够方便地在不同地点的员工之间进行沟通。
4.责任清晰的会议主持人：在三星的高效会议中，会议主持人起到至关重要的作用。
会议主持人负责掌控会议的进程，引导讨论，确保会议按照议程进行，确保会议效率和成果。
会议主持人应该对会议议题有深入的了解，并具备良好的沟通和协调能力，能够在会议中迅速解决问题，使会议保持高效率。
5.有效的会议纪要：三星非常注重会议纪要的编制，会议纪要应该清晰地记录会议的重点和决策，并将会议中的行动事项和责任人明确记录。
这些会议纪要不仅可以帮助参会人员回顾会议内容和决策结果，还可以追踪和监督各个行动事项的完成情况。
会议纪要应该及时发送给参会人员，并能够方便地进行查阅和共享。
三星的高效会议原则可以帮助企业提高会议效率和成果。
通过明确目标、简洁明确的议程、使用技术工具、合适的会议主持人以及有效的会议纪要，企业可以更加高效地组织和进行会议，节省时间和资源，提高决策效率和团队协作能力。
三星经营理念
当世界第一次将聚光灯投射到一个亚洲流行歌手的身上，《纽约时报》因为他而对美国以及全球的读者
说“韩流势不可挡”（A Korean Force of Nature）。Rain的韩国歌迷们都不会忘记他当初决定进军欧美的
决心。原本可以享受已经在亚洲建立的荣誉，可以不用冒险去试许多人都一败到底的战场，可是他偏偏就不
三星
目录一
三星经营理念 三星的价值 公司远景 公司使命
三星的经营理念
在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念：以
人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，
为人类社会的发展做出贡献。
每一天，我们的员工都在对这个理念身体力行。
我们的领导者在世界范围内寻找最聪明的人才，为他
们提供保证其做出本领域最出色成绩的资源。由此带
共同繁荣
一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担 一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家 以及人类社会共同繁荣。
公司远景
三星一直遵循这样的一个独特理念:，我们将找到面
质人才是公司的主要核心竞争力。
的市场行销活动巩固和增强这一地位。
的方法，努力占领更多的有效渠道资源。
内外部资源。同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。
作与资源分配
目录三
三星奥运明星营销战略大曝光 亚洲的骄傲 自我的挑战 迸发的激情
三星奥运明星营销战略大曝光
自从美国人尤布罗思首次将商业化运作模式引入1984年洛杉矶奥运会，并大获成功后，
在这个复杂的流程中，需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。下面是我在10年来的行 销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，为公司近期和长 远的市场战略服务。
三星战略管理案例
118572013017 陈金萤118642013049 林幼玲一、简介在过去一年（2013）里，三星电子在中国市场销售额达257亿美元，同比提升80%。
其中，在手机市场，三星市场占有率继续保持第一；家电领域以超过两成的占有率位居55寸以上大屏电视市场首位；在大容量冰箱和中高端滚筒洗衣机市场也保持了领先优势。
二、战略分析1.宏观环境分析P(政治环境)在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。
２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和教育费附加。
对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。
E(经济环境)2013年中国的国内生产总值（GDP）达56.89万亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。
2013年城镇居民人均可支配收入26955元，扣除价格因素实际增长7.0%，全年农村居民人均纯收入8896元，扣除价格因素实际增长9.3%。
消费需求较快增长，城乡居民收入较大幅度增加。
不断扩展的中国经济规模为三星企业的发展提供了坚实的市场基础和巨大的增长空间。
S(社会环境)随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。
手机更新换代的速度也越来越快。
变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。
随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。
T（科学技术环境）3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。
技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。
自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。
三星的家庭式管理模式探析
三星的家庭式管理模式探析三星是韩国知名的跨国企业，成立于1938年，是全球最大的电子产品制造商之一。
在全球范围内，三星公司以其卓越的技术和创新能力享有盛誉，成为了全球各个细分市场的领导者。
除了技术和产品的优势之外，三星公司在管理模式方面也有其独特的特点，即家庭式管理模式。
本文将对三星家庭式管理模式进行探析，从而更好地了解三星公司的管理机制及其影响。
让我们简要介绍一下家庭式管理模式。
家庭式管理模式是一种企业内部管理模式，其特点是围绕家族核心展开，家族成员在决策层和管理层占据重要位置。
家庭成员之间的血缘关系和亲属关系在企业内部起到了重要作用，家族文化成为了企业文化的重要组成部分。
家庭式管理模式在不同国家和地区有不同的表现形式和特点，但其核心特征是企业内部的权力和资源主要掌握在家族成员手中，并且遵循家族传统和价值观。
在三星公司，家庭式管理模式表现为公司创始人李秉哲和其后裔在企业决策和管理中的重要地位。
自从三星成立以来，公司一直由李秉哲家族的成员管理，家族成员在公司的管理层占据着重要的职位。
这种家族式的管理结构使得三星公司在决策和发展方向上更加稳定和连贯，因为家庭成员之间有着共同的理念和目标。
三星家庭式管理模式的特点是决策权的高度集中。
在家庭式管理模式下，决策权通常掌握在家族成员手中，他们通常是公司的董事长或总裁。
这就意味着大部分权力都集中在很少的家族成员手中，他们对公司发展的方向和策略拥有决定权。
在三星公司，李秉哲家族的成员在公司的决策和管理中拥有重大的影响力，这也是家族式管理模式的一大特点。
家族式管理模式也带来了一些积极的影响。
家族成员之间的信任和默契更容易形成，因为他们有着共同的家族背景和价值观。
这意味着在决策和协调方面更加灵活和高效。
家族成员通常对企业有着更长远的眼光，更重视企业的传承和发展。
这有助于企业的长期规划和战略布局。
由于家族成员通常会对企业保持较高的情感投入和责任感，他们更愿意承担企业的风险和责任。
三星韩国股权分配方案
三星韩国股权分配方案三星韩国股权分配方案1.引言股权分配是指根据股东的出资比例，按一定的规则和程序确定股东的权益比例。
对于一家公司而言，股权分配的合理性和公平性直接关系到公司的稳定发展和股东的利益保护。
在韩国，作为全球知名的跨国电子公司，三星公司也面临股权分配的问题。
本文将针对三星韩国股权分配的方案进行探讨，旨在为三星公司的发展提供参考和建议。
2.三星韩国股权的现状目前，三星韩国股权的分配情况如下：集团掌门人李健熙家族通过持股公司持有三星电子公司约4.18%的股份，但通过控制股份的方式牢牢把握着对公司的控制权。
其他员工、管理层和机构投资者持有剩余的股份，其中包括一些外国投资者。
这种股权分配方案在一定程度上集中了掌控权，但也因为过于集中而引发了一些质疑和争议。
3.问题分析尽管李健熙家族创办了三星公司并为其发展做出了巨大贡献，但由于长期以来对公司股权的持续掌控，导致公司决策的集中化和对外投资的谨慎态度，限制了公司的发展潜力和对外合作的广度。
此外，韩国的金融机构对于少数家族的掌控权也存在担忧，担心可能导致公司治理上的不公平和不透明。
因此，现有的股权分配方案亟需调整，以实现更合理、公平、透明的股权分配。
4.股权分配方案基于上述问题，我们提出以下股权分配方案：4.1 股权分散化为了促进公司治理的公平和透明，应鼓励三星公司的员工和管理层持有公司股权，以保障他们的利益同时提高公司职员对公司发展的积极性和认同感。
应建立一套合理的股权激励机制，激励员工和管理层积极参与公司股权投资。
此外，应当鼓励多元化的投资者参与，减少对少数家族的依赖。
4.2 强化公司治理应建立一个独立的董事会，其中董事由员工和管理层代表、独立董事、机构投资者等组成，以确保多种利益相关方的参与和权益保护。
独立董事的职责是监督公司决策的公平与合理，同时确保公司治理的透明性和合规性。
4.3 控股公司改革应减少控股公司的影响力，让三星电子公司通过直接持有股权来进行自主决策和对外投资。
三星集团人力资源管理的成功之道
三星集团人力资源管理的成功之道三星集团是韩国最大的企业集团。
包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国际和地区建立了近300个法人及办事处。
员工总数20万余人，业务涉及电子、金融机械、化学等众多领域。
其中，三星智能手机在该领域排名世界第一。
三星集团的年销售总额相当于韩国2013年GDP的23%。
仅三星电子一家就相当于韩国2013年GDP的16%，达228.65万亿美元。
庞大的三星集团取得如此卓越的成就，与其运行成功的人力资源管理模式有密切的联系。
以下分析其中的成功之道。
一、人力资源管理战略的成功之道三星集团的使命：为人类社会做出贡献。
愿景：对于未来，三星满怀信心。
在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。
三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。
价值观：三星相信以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。
在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，使我们做出任何决策的基础，包括：尊重人才，追求卓越，主导变革，正当经营和共同繁荣。
根据使命、愿景、价值观，三星集团制定出自主创新、差异化、多元化战略。
这些战略的共同点是“新”与“异”。
而人力资源是创造这些特点的重要来源。
由此，三星集团制定了与企业战略相契合的人力资源管理战略。
从人才的吸纳、培训、激励，三星集团都彰显出“人才第一”的理念。
这一理念由三星集团创始人李秉哲提出。
传达出对人才的渴求与尊重。
现任集团最高领导人李健熙在用人策略上又提出“疑人勿用，用人勿疑”的观点。
这可以最大化地发挥人才的作用。
在知识经济的挑战面前，三星又提出新的“人才经营”战略：注重吸纳“天才”，善用个性人才，敢用奇才、怪才。
由此，三星所用的人才，不局限于名校高材生。
只要有一技之长，即使在学历、经验等方面表现不突出，三星也会尊重、利用这个人才。
三星人力资源管理战略要求对人才的重视与充分利用，与外部环境相适应，与组织发展要求相一致。
三星：高效会议的“九三法则“
三星：高效会议的“九三法则”
• 会议作为一项有效的交流沟通方式，为绝大多数企业所用。 通过举办会议，企业可以公布决议，沟通交流问题，完善 项目，还能够让与会人员了解决策的相关信息，促进执行 人员高效开展工作。管理者的行事方法、管理理念不同， 对公司的会议召开频率有着直接影响。有些老板倾向于通 过会议形式与员工交流，经常组织会议，长此以往，该公 司就会慢慢建立起与会议组织及召开相对应的企业文化。
◆九条要求
• （9）凡是散会，必有事后追踪 • 如果会议结束后不检查其决策落实进度，会议的成果就得不到体现。
为此，需强化会议后的监督，对决议落实情况、进度等进行实时核 查，在发现问题后及时处理，在规定时间内落实会议决策。在这方 面，企业领导层须起到带头作用，促使管理层人员建立完善的监察 体系。
◆三个公式
◆九条要求
• （6）凡是开会，必有训练 • 三星采用培训方式来减少时间浪费，通过培训来提高员工的工作能
力，使他们的行为更符合公司规范，促进员工发展，从而提高整体 的时间利用率。
• 为了提高会议效率，三星会面向所有员工开展会议培训工作，但国 内大部分企业并没有设置类似的培训课程。员工对会议组织、会议 主持、议题讨论、个人意见发表、会议记录等等事项都缺乏了解， 只能从自己参与的会议中总结。对于在会议中出现的问题，也不知 该如何应对。
人通常需负责会议纪律的维持，在会议开始前进行纪律说 明，惩罚迟到者，提醒会议违规人员，并且按照规定对那 些在开会期间表现恶劣、给会议进行造成干扰的人进行相 应处罚。
◆九条要求
• （4）凡是会议，会前必有议程 • 三星集团规定，凡是需要举行的会议都需要规划好会议议
程，相关负责人需要在开会之前将会议议程文件交到与会 人员，让与会人员明确开会的时间、地点等，方便他们进 行时间安排，同时准备会议。做好会议过程中的时间规划， 提高时间利用率。
公司治理 三星企业
LATEST NEWS FROM THE WORLD
壹
案例选择
三星公司简介
贰
案例介绍
NOTE7爆炸事件
目 录
叁
案例分析
跨国企业 家族企业
肆
案例总结
建议与启示
壹
三星公司简介
壹 三星发展史
1938年 李秉哲 创办
1987年 李健熙 继承
2014年李 在镕全面 管理三星
它又是一个家族企业，由李氏家 族世袭。长期以来，李氏家族对 三星的控制都有些薄弱，仅有股 权2%，通过错综复杂的交叉持股 保持控制权。
监督还是国际组织、行业监督。
叁 李氏家族---家族企业治理分析
01 /
优势：企业凝聚力强、稳定性高、决策迅速
02 /
劣势：1、继承的风险 2、任人唯亲的风险 3、管理方式老旧
肆
建议与启示
肆 跨国公司治理建议
制定针对跨国公司的政府政策
01 /
跨国公司需要承担更多的社会责任，履 行应尽的义务
02 /
肆 家族企业治理建议
在传承方面，淡薄则分，凝聚则合，还 要考虑家族成员的能力和兴趣
01 /
在公司治理方面，完成结构转变，保住 控制权，业务维持正轨将是重点
02 /
再
欢
感
迎 指 正
·
谢 聆 听
见
这段时间中三星官方的每次动作，各大科技 媒体都成为头条热点闻专题、甚至各大航公公司、
机场都有明文规Biblioteka 不允许使用三星NOTE7上飞机……
叁
跨国企业 家族企业
叁 NOTE7爆炸事件---跨国公司治理分析
三星在与苹果的竞争中，产生了强烈的好胜心。对于一
三星企业案例分析
三星企业案例分析班级：x：x联系方式：x学号：x指导老师：刘雯雯目录一、公司概况 (1)1.1三星的初始 (1)1.2三星的发展 (1)1.3三星的现状 (1)1.3.1产业结构 (1)1.3.2取得成就 (2)二、企业的管理 (2)2.1.计划——战略 (2)2.1.1人才战略 (2)2.1.2拷版战略 (2)2.1.3模仿战略 (2)2.1.4紧跟技术领先者战略 (2)2.1.5技术领先战略 (2)2..2组织——结构 (3)2.3领导 (3)2.3.1三星的人事管理原则 (3)2.3.2三星的领导人 (3)2.4控制——质量 (3)三、案例分析 (4)3.1成功案例 (4)3.1.1星营销策略——高层次的营销手段 (4)3.1.2成功的原因 (5)3.2失败案例 (5)3.2.1三星垂直整合的失败 (5)3.2.2失败原因 (6)四、优势与劣势 (6)4.1企业优势 (6)4.2企业劣势 (7)五、建议 (7)5.1可能存在的危机 (7)5.2解决建议 (7)摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。
韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。
为研究三星管理制度，就此案例展开分析。
关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。
正文：一、公司概况1.1三星的初始三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1.2三星的发展50年代——进入制造业，金融业60年代——进入电子工业以及实现多种经营70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业1.3三星的现状1.3.1产业结构电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）1.3.2取得成就1.2004年集团总销售额在Fortune Global 500企业中排名122.2004年集团纯利润在Fortune Top Performer企业中排名103.世界第一产品——21个4.品牌价值世界第20位5.世界上最受尊敬的企业第27位(总结自—《三星的历史与现状》)二、企业的管理管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制2.1.计划——战略计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。
浅谈三星管理模式
浅谈三星管理模式三星集团是韩国最大的跨国企业之一，也是全球最大的电子产品制造商之一、三星的管理模式备受关注，其成功的背后离不开其独特的组织文化和管理方式。
本文将从组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面对三星的管理模式进行探讨。
其次，三星的决策制定过程严谨而高效。
三星高层管理层对于公司的发展战略和决策具有极高的权力，并且决策依靠数据和证据，不以个人情感或主观臆断为依据。
此外，三星注重决策的迅速执行，一旦决策做出，便会迅速分配资源和人力进行实施。
这种快速决策和迅速执行的模式，有助于三星早期抓住市场机会并迅速占据市场份额。
再次，三星的人力资源管理非常重视员工的能力培养和激励机制。
三星进行严格的招聘和选拔工作，以确保员工的专业能力和团队合作能力。
一旦入职，员工会接受系统的培训，以提升其技能水平和应对挑战的能力。
此外，三星实行绩效与薪资挂钩的激励机制，员工的薪资和晋升与其绩效直接相关。
这种激励机制鼓励员工努力工作，进一步增强了团队的凝聚力和工作的效率。
最后，三星以创新驱动为核心的管理模式也是其成功的重要因素之一、三星鼓励员工提出新的想法和创新，甚至会奖励那些有创造性的提议。
公司内部还设有创新实验室，为员工提供实践创新的机会。
三星也积极与外部的创新力量合作，与各大科研机构、大学、初创公司等合作开展研发项目。
这种创新驱动的管理模式使得三星能够不断推出具有竞争力的产品，不断满足消费者的需求。
总结来说，三星的管理模式在组织架构、决策制定、人力资源管理和创新驱动等方面表现出独特的特点。
其高效的组织架构和决策制定过程有助于迅速抓住市场机遇并做出迅速的决策；人力资源管理中的能力培养和激励机制使得员工具备了必要的技能和动力；而以创新驱动为核心的管理模式则为三星持续引领市场带来竞争优势。
这些特点共同构成了三星独特的管理模式，并为其在全球范围内取得成功打下了坚实的基础。
三星电子案例分析
3
三星电子案例分析 / 组织行为学
决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的内容、方 向和方式的选择与调整过程 。一般而言，决策过程(decision-making process) 大致包括七个基本的步骤 ：
识别机会 发现问题
明确决策 目标
拟定多个 可行方案
分析比较 判断方案
检查评估 实施方案
权距
不确定性规避
ห้องสมุดไป่ตู้
终身雇佣制
集体主义 阴性
➢与美国截然相反，中国的文化特征是：①集体主义，社会结构紧密；②社会权距较大；③对不明朗因 素反应较强，对不明确因素有不安全感；④阴性，注重人际关系，谦逊。
三星电子
7
三星电子案例分析 / 组织行为学
举例：中国
文化特点
权距
传统的君臣关系 （等级制度）
集体主义 阴性
中庸思想 （和为贵 ）
三星电子
—— 文化与决策
实施 方案
三星电子
4
选择一个 满意方案
三星电子案例分析 / 组织行为学
价值理念
组织架构
影
响
决 策
思维方式
的
因
素
企业文化
信息流 方法
三星电子
广泛文化 因素
•文化对个人的价值观和行为偏好具有 很大影响力。
•由于世界各国有着很不相同的文化底 蕴，这种差异必然会体现于其管理者 的决策行为之中。
5
三星电子案例分析 / 组织行为学
• CEO战略能力强 • 决策组织化 • 迅速决策
由于美国文化当中强调个体、重视 个体的特点，加之管理者通常拥有 管理方面的理论和实践经验，所以 他们在决策中比较注意自己个人的 意志，主观性比较强。
三星集团的弱点
三星集团的弱点三星如今是一个世界级的公司，三星也面临着集团管理的重大问题。
企业集团管控是集权还是放权，背后有一定的特殊前提条件。
哪一种更适合一个企业的有效发展，不是看表象或结果，而是要看结果背后的过程，如企业发展的阶段、文化、面对的机会或危机等，看哪种过程更贴近企业的自身实际。
每个企业都需要有一个核心价值理念，像GE有自己集团存在的“为什么”，同时建立了一套体系来支撑它的“为什么”，GE的系统性培训和决策流程等程序是历经数十年固化下来的，这套体系确保GE可持续运作。
和GE以其规范的体制流程来运作不同，三星则是以人治为主。
三星集团其实是高度集权又着眼未来的企业。
它通过强大的总部管控，介入业务板块的执行，以使其战略得到有效和快速的实施。
三星看起来像是跨行业发展，有电子，也有能源等，但电子业务占集团总收入的60%以上。
所以，三星更大程度来说是一个庞大的电子产品公司，是以李建熙为董事长的高度集权的家族企业，其战略及管理都是董事长来定夺。
李建熙很聪明的一个地方是，多年来三星建立了两个调研部门，分别从事长远科技和经济分析和研究。
三星希望保持一个长远的想法以取得战略优势，但又不可能预见未来。
两个部门的共同目标就是帮助董事长思考长期的发展战略。
比如，三星几年前就决定要在OLED领域做龙头老大，董事长拍板以后就要强制执行，没有讨论的余地。
三星集团贡献了韩国GDP的30%以上，集团的兴亡直接关系到国家的兴亡，韩国政府也因此一直同三星经济研究院保持密切联系。
整个国家很重视三星的发展，企业本身有足够的力量来准确主导长期发展。
怎样确保各业务板块的战略执行？三星的集权机制有独到的方法。
一是从总部派财务总监到业务板块或子公司，二是总部派人力资源总监，这些总部的“手”和“眼”可以清楚知道集团下面的执行情况。
总部还设有战略小组，为集团下面的业务部门提供战略支持、监督和辅导，任何一个业务单元出现业绩无法与计划同步时，战略小组就会开始进行跟踪了解，甚至有专设的小组去帮忙找出解决问题的方法，确保上下想法达成高度一致。
韩国三星电子是美国控制的企业吗？目前三星...
韩国三星电子是美国控制的企业吗？目前三星...韩国三星电子是美国控制的企业吗？目前三星电子55%股份掌握在美国人手里，因此很多人认为韩国三星是美国的企业，真的是这样吗？首先，三星大股东一直是李健熙家族。
外资持有的三星电子55%股份不是1个人持有，千千万万个独立外资持有三星股份合计才55%，其中最多的也就持有5%左右，其他大多数1%都不到，甚至还包括许多散户，也就是说他们都是小股东。
而大股东李健熙家族和关联企业持股比例是21%，李健熙家族可以说是牢牢控制了三星。
如果持有55%股份的众多外资投资者合并成1个公司，可以成为绝对控股的大股东吗？答案是仍然不可能，千千万万个投资者合并几乎是不可能完成的任务，即使真的合并了，就形成对三星的收购，收购上市公司特别是跨国公司需要走非常复杂的程序，还需要各国批准，韩国政府可以以国家安全为由一票否决。
到目前为止，基本上只有快倒闭的跨国公司才发生过控制权变更，那是大股东自己愿意放弃控制权，如果大股东不愿意放弃，基本没可能强行收购。
其次，三星高管一直是韩国人。
三星董事长、董事会成员、总经理、各部门负责人，全是韩国人。
控制权变更的重要标志是董事及高级管理人员发生变更。
如果要控制1个公司，高管必须换成自己的人，而三星高管全是韩国人，主要是李健熙家族指定的人，他们主要听李健熙家族指示，别人根本指挥不动。
复次，优先股不影响控制权。
从优先股方面来看，三星外资的成分显然更多，几乎达到了90%！其余的1成左右才轮到韩国境内投资者。
实际上，优先股类似借贷，相当于美国投资者借钱给三星，优先股风险大，因此利息稍微高点。
优先股不能参与公司决策，没有任何投票权，因此对三星控制权毫无影响。
别说优先股外资达到90%，哪怕100%也没事。
最后，三星收益绝大多数都留给韩国。
由于外资掌握55%的股份，分红就能拿55%，因此有人说三星赚的钱大部分交给外资特别是美国人。
实际上，大公司分红一般只占实际收益的10%左右，是否分红、分红多少也是大股东说了算，很多时候不分红，例如阿里、京东基本不分红。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
揭秘三星决策机制：放权同时勒紧缰绳
三星董事
长李健熙(新浪科技配图)
导语：本文刊载在日经技术在线，作者吉川良三通过对三星电子在半导体、电视等领域的分析，揭开三星集团在决策中的优势。
三星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一，人们常常提到“决策快”。
以半导体业务为例，因快速敲定数千亿日元规模的投资，其以成本竞争力为中心，从日本企业手中夺走了主导权。
平板电视、智能手机也是如此。
对照之下，作为日本企业常常被诟病的是“决策慢”。
似乎不少日本人觉得，能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。
就像韩国的很多财团一样，三星电子也是家族企业，因此才有这样的看法吧。
但事实并非如此单纯。
三星电子的老总——该公司董事长(兼三星集团董事长)李健煕虽然会对参谋部策划的战略是否合理作“判断”，但并不是自己提出战略后下达执行的。
强大的“参谋部”
三星电子的李健熙只把问题抛给部下。
例如，“应该如何进攻新兴市场国家”、“半导体业务怎样才能战胜日本企业”等等。
开展具体行动的则是相当于军队“参谋部”(Staff Department)的部门。
拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查，制定出战略乃至详细的战术。
作为成果，将向董事长提出“希望向半导体业务投入这么多资金。
这样定能战胜日本企业”之类的方案。
董事长把方案与自己的考虑比对，判断方向是否正确，敲定“就这么办”。
就算是规模高达几千亿日元的投资，也是这样拍板的。
参谋部现在名叫“未来战略室”，在笔者投奔三星电子的1990年代中期，曾经叫做“秘书室”。
在大约400位“参谋”中，一半出身于管理部门，另一半则出身于技术部门。
秘书室在亚洲金融危机最为严重的1998年更名为构造调整本部，后又改称全球战略室，最后成为了今天的未来战略室，但实际的功能没有变化。
听说，现在支撑三星电子的主要业务，例如半导体业务、电视业务的战略，就出自于过去隶属秘书室、出身技术部门的参谋。
三星集团的参谋部集中了公司的优秀员工，负责从业务战略到战术的策划。
不是“决定”而是“判断”
参谋部不仅有三星电子，还有从寿险公司三星生命保险(Samsung Life Insuarance)、商社三星物产(Samsung C&T)等整个集团派遣来的人员。
该部门的每个人坚定信奉财团三星集团的愿景和思路。
就像丰田集团共享制造相关的独特展望一样，三星集团也拥有自己的愿景。
记者从参谋部的高管处得知，董事长每个月左右会来一次，但只是提出问题。
之后就该参谋们绞尽脑汁了。
然而，参谋们个个似都是厉害人物：其探讨的内容90%都会成为实现董事长的愿景和思路。
他们不会一一请示“董事长，这该怎么办、那该怎么办？”，而是自信地去独立策划战略和战术。
董事长偶尔的直接指示，也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。
而且，这种情况不过只有上述提到过的10%。
这可以说不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判断。
笔者觉得，“决定”其实也分成Decision和Judgement两种。
至少三星电子行动的依据是判断，同样由具有领袖风范的董事长率领的韩国现代汽车也是如此。
不是董事长一人思考并做出决定，而是参谋思考，董事长作判断。
这是三星电子决策速度快的原因之一。
分权与集权兼顾
与此同时，三星电子也在推进分权。
由于董事长一人无法决定一切事项，权限会下放给参谋部和业务部的高管，也就是GBM(Global Business Manager，相当于业务部长)，数百亿日元以下的投资，GBM就可以拍板。
这也加快了该公司决策的速度。
GBM拥有非常强大的权限。
大多由专务、副社长级别担任，从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销，全部交由GBM，并予以相应的权限。
业务部的工厂也隶属GBM。
其实，70%-80%的GBM都曾在秘书室担任过参谋。
因此，秘书室(现在的未来战略室)对于营销同样嗅觉敏锐。
另一方面，为了让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落，且防止GBM的行为失控，三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制。
果断分权的另一方面，常务以上的人事权全由董事长掌握。
包括理事在内，常务以上的高管共有约1000人，相关的人事都要听李健熙安排。
李董也是三星集团的董事长，不只是三星电子，还掌控着三星集团所有企业高管的人事。
调整人事如果在韩国进行，有可能走漏风声。
因此，李健熙会前往日本，用1个月左右的时间来作决定。
人事安排确定后，一本厚厚的董事名册会作为任免命令交到高管的手中。
名册中倘若没有名字，也就意味着解雇，第二天将无法再去上班。
这种董事长通过掌控人事权控制整个集团的方式，是包括三星电子在内的整个三星集团的机制。
参谋部与GBM(相当于业务部长)分别按照董事长的愿景思考并做出决定。
董事长只就大的项目，对下面制定的方案合适与否作“判断”。
放权的同时勒紧缰绳
如同上述，支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。
而由董事长掌握常务以上的人事权，则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。
无论是参谋还是GBM，都不是由董事长事无巨细地做出指示，而是独立思考。
思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。
笔者把这种下面思考，向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。
在笔者看来，“下意上达”正是决策快的秘诀。
日本企业又是如何？日本虽然号称“自底向上”，但“上意下达”的倾向似乎很强烈。
在江户幕府时期，日本曾经有过将军下令“此乃上意”，部下唯有诺诺连声的时代。
不是开玩笑，笔者觉得相似的状态一直在延续。
如今，对于社长和董事所说的话，无论大事小事，下面员工几乎都是无条件照办。
与三星电子相比，可以说日本企业更加“自顶向下”。
高层随心所欲地“Decision”，说“投资这个”、“强化那个”，但面对不是出自自己之手的决策，接到指示的下级对背后的思路一无所知。
但上级的命令又不得不从，因此，一接到命令便是满肚子的“问号”。
有些员工觉得，“上面现在虽然这么说，但忍上一年之后，下任又会说别的吧”，于是并不认真执行，亦或是在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休，使PDCA(计划、执行、检查、行动)无法顺利进行。
要防止这样的情况发生，上级就必然更加事无巨细地指手画脚。
也就会加重“自顶向下”，而离分权越来越远。
不只是经营高管，在日本，现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。
因为上级管得太多，就算自己有创意，也不得不违背自己的意志。
“有优秀的技术，却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业，这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。
实际掌权的日本企业总部
纵观日本企业这几十年来的表现，员工似乎都变得只会奉命行事，笔者觉得，原因就出在唯上。
下级当然大多数是听话的人。
但接不到指示就办不了事。
不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。
日本企业的现场不是没有权限。
在制造业的QCD(质量、成本、交期)方面，业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。
笔者过去在日本企业工作的时候，也曾见到过社长要求“马上推出那款产品”，但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。
从这些事例来看，日本应该算得上是“强现场，弱总部”。
但是，在经营资源“人、物、财”中，总部掌握着人与财的决定权。
以前，在访问某电子企业时，曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限，但却因为总部抠门而无法投资的事情。
而在总部，据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。
无论是分权还是集权，日本企业都做得不完善，处于失衡状态。
众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。
当然，三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。
尽管如此，若有必要加快决策速度，就现状而言，至少分权方面还有待改善。
日本企业应该尽早注意到这一点。
作者：吉川良三
1964年进入日立制作所，从事软件开发。
1989年担任日本钢管(现JFE控股)电子本部开发部长一职，参与开发新一代CAD/CAM。
1994年就任韩国三星电子常务，以CAD/CAM为中心发展开发革新业务。
回国后，从2004年开始研究日本制造业的方向性。
著作有《三星的决策为何是世界最快》、《制胜经营》(合著)等。