家族企业用人机制的思考

家族企业用人机制的系统思考

改革开放三十年来，中国的家族企业不断的壮大，已经成为我国社会主义市场经济的的重要组成部分。现今，我国的家族企业正面临着有史以来最好的发展机遇。十六大报告提出的两个“必须豪不动摇”即“必须毫不动摇的巩固和发展公有制经济”、“必须毫不动摇的鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”和两个“方面”，即“一方面要放宽国内民间资本的市场准入领域，在投资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争”。和“另一方面要完善保护私人财产的法律制度，既然鼓励非公有制的发展，当然应当保护其生产资料的消费资料以及存款，股票，债券等，即保护其合法财产”。从此，家族企业的发展问题不是要不要的问题，而是如何快速的持续发展的问题。

但是，随着中国加入WTO，当前家族企业的发展有面临着来自知识经济、经济全球化、入世以及消费者的挑战，这些都对家族企业的发展提出了更高更新的要求。如何最大限度的发挥人的作用就成为企业发展的最重要的问题之一，因此，本文拟就家族企业用人机制的现状，内部存在的问题，提出家族企业用人机制的对策和建议，以使家族企业在新环境下谋求新的发展。

一、家族企业用人机制的现状

世界上很多大的企业都是家族企业出身。根据调查，在当前世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。美国约有90%的企业为家族企业；英国有70%的企业为家族企业；台湾除公营和外资外，其它几乎都属于家族企业。《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，右40%的企业仍为家族企业所控制；台湾500家大的民营企业中很少有几家不是家族企业。

虽然在这些家族企业中不乏有象阿迪达斯、福特这样非常成功的企业，但很多家族企业在用人机制上存在很大的弊病，导致家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。

1.家族企业“任人唯亲”代替“任人唯贤”源：中华考试网

中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化，体现在家族企业当中，也就具有了鲜明的特点，任人唯亲。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得优势，较快的完成原始资本的积累。而且家族企业的心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，使家族企业具有很强的凝聚力。

目前，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。家族企业的组织成员结构以男性血缘关系为核心，随着总归模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘被分化或瓦解。

2.家族企业人才危机的四个周期

由于家族企业的发展特性，使得家族企业人才危机有一定的规律，目前家族企业人才危机周期可以分四个阶段“低-高-高-低”，也就是：高级人才低位使用期，低级人才高位使用期，高级人才高位使用期，低级人才低位使用期。

公司创业成立初期，为“高级人才低位使用期”，创业者虽然是董事长、总经理职位，但为了生存而必须亲自上第一线，争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为“高低配置”，对于优秀的创业团队，结果往往是企业迅速发展，对于平庸的创业团队来说，结果常常是艰难徘徊。

经过了早期2-3年的初创阶段，就进入了“低级人才高位使用期”阶段：企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位，俗称“低高配置”阶段。由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，也潜藏了企业的管理危机。这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现为表面上营业收入增长缓慢、利润率不断下降，实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施逐渐塞滞，从而企业的竞争力开始出现下降。这一阶段一般传统产业可以有3年左右，而新兴产业一般承受不道2年即会出现严重问题。由此，企业不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”。

第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员，甚至是重要领导者。由于对内部人员能力已经比较了解，在无法找到满意的管理人员情况下，董事会更倾向于从原有管理体系物色相适应的人选。由此企业进入新一轮“高高配置”阶段，带来的是企业大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，新的一批外来高级管理人才进入企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业在震荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合。一般来讲，无论是传统产业还是新兴的企业，都要一年甚至两年时间，才能度过这一时期。

“高级人才高位使用期”的结果，是企业进入人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”。新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。这一阶段的最重要特征是，“基础管理”的优势，即基层管理队伍在水平、能力上的差异。这一阶段的企业，往往会出现两种不同的结果：企业进入新一轮发展期或者进入衰退期。这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大，企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。

随着我国加入WTO，家族企业今后将不但面临本国企业的竞争，还将面临国外先进企业的竞争。企业如何能长期生存、可持续性发展，如何能保持企业竞争优势，是摆在企业家面前的一大难题。今后，我国家族企业的竞争焦点将主要集中在人才，客户，产品和服务方面，归根结底是人才的竞争。

3.独裁和集权化倾向严重

一些企业家在赚到一点钱后，就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，