商业模式创新与顶层设计培训-胡万平
(整理)商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论10.
第三章：革命性创新在我们的行业和服务中，如果我们总能善于发现客户细分的精准定位和隐形需求，那么企业就能发现蓝海，主动地面对市场调整产品策略和营销策略。
广州宝洁公司在细分市场和精准定位方面可以说是做到了细如发丝的地步。
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业──广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。
为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。
迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。
自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”。
海飞丝告诉你“头屑去无踪，秀发更出众”。
为什么要去头屑呢，因为没有头屑不但让自己感到很整洁，而且在公共场合也会异常地自信。
那么没有头屑的人怎么办呢？当然不会选用海飞丝，这个时候“飘柔”就过来了，飘柔告诉你，“柔顺，众人皆知的秘密”。
如果你连这个道理都不知道，那你岂不成了异类。
可你还是不打算用，因为你觉得自己的头发很柔顺，不需要特别处理，就是不用你宝洁公司的产品，别得意，潘婷又过来教育你了，“独含VB5，滋养你的秀发”。
大凡头发偏长之后，人的营养传送到发端的不足，就会造成头发分叉或者断裂，所以对头发的营养补充就显得非常必要。
现在想想看，去头屑的有了，帮助柔顺和弹性的也有了，滋补营养的也有了，你还是不用？好，沙宣就来了“我们的光彩来自你的风采”，沙宣告诉你，作为一个引领时尚的人，怎么能够不用沙宣洗发水呢？你还有什么理由和借口不用？如果真的你还无动于衷，那么原因就是一个，你没有头发。
也许今天来看，很多的产品和品牌都已非常重视自己的品牌和市场定位，可是在十多年前，消费者对洗发水的认知还在洗发就是清洁的思想概念中时，宝洁已经率先对洗发概念做了更加细致的功能切分。
这种市场领先的洞察力和主动创新挖掘需求的意识，非常值得学习和借鉴。
胡万平老师讲商业模式的力量
商业模式的力量●商业模式是迈向资本的起点。
●优秀的项目=优秀的商业模式+优秀的团队资本的力量——做强之道；商业模式的力量——做快之道；机制的力量——做好之道；品牌的力量——做久之道；营销的力量——做大之道。
⏹商业模式的力量：未来定律——没有好的商业模式，技术再好也没有未来。
唐骏说：“商业模式的重要性，这是我和比尔盖茨的差距。
”比尔盖茨说：“通过大规模销售，以合理的低价提供软件，导致一种自然垄断，再不断改良升级以增强顾客粘度，这一商业模式可为微软产品确立非常牢固的地位。
”柯达公司总裁：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。
”案例：施乐的悲哀自己的发明别人的应用小型PU IBMWORD 微软激光打印机HP网络搜索技术google图形界面技术苹果乔布斯在1996年说：“施乐完全可以拥有整个计算机的产业，比今天大十倍。
”因此，好的技术+好的商业模式=苹果4560忆市值奇迹软件+硬件+服务+商业生态=四合一的模式一、没有好的商业模式，技术只是技术；二、没有好的商业模式，好的产品也没有未来；案例：挪宝新能源：即地源热泵，空调系统在发明出来后，认为绝对是一件热卖的产品，因为在任何方面上都很好，可是在市场推广时，大家对次产品都很认同，却因为高昂的价格而止步，就在此产品面临无市场时，公司改变的商业模式，采用卖管理，不卖设备的商业模式（即免费提供给大型场所，如酒店，学校等机构，而且提供免费的售后服务，但是签一个合同，是在使用此产品后，帮助您一年节省的费用的80%归我们，此签约期限15年）结果这一商业模式挽救了企业及产品，使买卖双方达成一个共赢的结果。
因此在2009年获得青云创投2500万美元，2010年获国际银湖投资集团近1亿美元投资等。
三、没有好的商业模式，品牌再好也没有未来。
案例：东阿阿胶，从04年开始，每年都在提价，在过去的8年里，东阿阿胶的出口价涨了近7倍，最根本的原因是因为它控制了全国90%的驴皮生产。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论6
第二章：如何创新商业模式（1）商业模式创新是常态IBM，1911年创建于，是全世界最大的信息技术和业务公司，目前拥有全世界 30多万人，业务遍及160多个和地域, IBM目前仍然维持着拥有全世界最多的地位。
自 1993年起，IBM持续十三年出此刻全美专利注册排行榜的榜首位置。
到2002年，IBM的研发人员共积存荣获专利22358项，这一记录前所未有，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。
但1993年1月19日，IBM却宣布1992会计年度亏损49.7亿美元，这是那时在上最大的公司年损失。
因为这次损失，IBM的经营活动发生重大转变，2004年12月8日，占有中国个人电脑市场近三分之一的联想集团宣布以12.5亿美元的现金及股票收购IBM的全世界台式与笔记本电脑的产销业务。
而IBM那么开始将其重点从硬件转向软件和效劳，从头构建全新的“技术创新生态系统”模式。
今天，真正获益的风险投资必然要投入真金白银吗?关于蓝色巨人IBM来讲，答案是一个大大的“NO”。
当IBM前总裁郭士纳决定成立风险投资部门时，他的策略和英特尔或摩托罗拉完全不同。
后面二者的模式都是老老实实地投入巨额的资金，而IBM那么做了另外一些令人惊异的情形，它的风险投资部门更像一个“中间商人”，它把真正的风险投资、新创公司、IBM和它的客户联系到一路，最终使自己取得最大收益。
随着传统的严格集中于投资的企业风险投资模式的快速消亡，波音、Dell、应用材科和惠普等公司都因缺乏回报而关闭了风险投资部门。
而一度不被市场看好的IBM模式却如火如茶，短短几年间，IBM风险投资集团与950多家小公司成立了合作伙伴关系，成为风险投资公司公认的市场领袖。
依照2004年全美风险投资协会对闻名风险投资公司的中意调查，IBM风险投资集团与英特尔资本公司并列第一，遥遥领先于第三名的微软。
IBM把自己的商业模式叫做“技术创新生态系统”。
IBM的做法不同于大多数公司的直接注入式投资模式，IBM采取独特的播种策略，强调培育科学技术和合作关系重于直接投资。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论(2)
第一章：解读商业模式别人想到的没去做，我做了。
——杰夫·贝索斯（Amazon创始人全球电子商务的第一象征）1986年，学习计算机和电子工程的杰夫·贝索斯从美国普林斯顿大学毕业，加入纽约一家高科技公司，两年后，转入华尔街的投资银行工作。
他对计算机互联网作为消费环境的兴趣始于1994年春天，贝索斯趴在互联网上看到了一个数字──2300％，互联网使用人数每年以这个速度在成长。
当时西雅图的微软已经逐渐长大，贝索斯看到这个数字后，眼里放光，希望自己像微软一样，在IT行业取得成功，做网络浪尖上的弄潮儿!贝索斯毅然辞掉稳定富足的工作，整天思考自己应该做些什么？一天，他在开车途中，浏览车窗外琳琅满目的店面。
无意间一个书店映人眼帘，一个点子浮上了他的脑海：为什么不办一个网上书店，用崭新的方式销售图书和CD光盘呢?在互联网刚刚兴起的年代，有贝索斯这样想法的人也许成千上万，但去实践的人就少而又少了。
1995年，贝索斯从纽约搬到西雅图，用30万美元的启动资金，在西雅图郊区租来的车库中，创建了全美第一家网络零售公司─(亚马逊公司)。
贝索斯用全世界最大的一条河流来命名自己的公司，是希望它能成为图书公司中名副其实的“亚马逊”。
在公司起步阶段，为了让亚马逊在传统书店如林的竞争压力中站稳脚跟，贝索斯花了1年时间来建设网站和数据库。
同时，他对网络界面进行了人性化的改造，给客户舒适的视觉效果，方便地选取服务。
当然还有l10万册的可选书目。
而在设立数据库方面，他更是小心谨慎，光软件测试，就用了3个月。
时间证明了贝索斯的做法极其正确。
凭着这些优势，1995年7月，亚马逊正式打开了它的“虚拟商务大门”。
从一开始，亚马逊就面临着许许多多的挑战，其中最强大的就是来自传统巨人巴诺书店的竞争。
即使不想与之争夺市场也不得不面对，因为巴诺书店决不允许一个凭空产生的、“虚幻生存”的对手夺取了自己的市场。
从另一个方面来说，这是一场传统与现代的争夺。
商业模式创新培训
在创新时，永远不要说：不可能，这个我做不到！
• 蓝海战略的价值：
• 寻找客户核心（隐性）需求的框架 • 价值与成本的创造性组合
业务推动 收入影响 利润影响
获利增长来源
86%
14%
62%
38%
39%
61%
Me-Toos 与价值提高: 86 : 62 : 39 价值创新 : 14 : 38 : 61
重新定义了产业：有所不为
有所不为：
– 超出“住宿”需求以外的不做。 – 剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受
性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容 易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。 – 不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低 的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。 – 消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物 区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店 配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。 –租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。 快速开业。
• 杀手级（隐性）核心需求：用户的一种“渴望” • 穿透力、洞察力，击中要害，蛇的七寸
• 中国蜂花--- 洗头发的
• 海飞丝 去头屑 （ 自信） • 飘柔 柔顺 （ 美丽） • 潘婷 修复分叉 （ 营养） • 沙宣 时尚 （ 领先）
不断变革、摆脱昨天
• 过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且 是神圣不可侵犯的，这是创新的敌人。（柯达，收购乐凯） 我们的成见、见解、理性，往往构成我们创新的心理障碍！（空中跨桥） 对于绝大多数企业来讲，战略、业务与工作只是一种惯性。
哪里有《如何做好商业模式设计与创新)》
商业模式设计与创新1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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第五章：裂变式复制当然从另一个角度来讲，人才同样也必须是要有真本事。
企业家对于人才的鉴别和任用也是非常重要的一项艺术，特别是在关键岗位的关键人才任用上。
就像下棋，走对一步，盘活一局。
用对人，才能做对事。
现代管理已经对人力资源作了非常多的科学的量化的分析理论，这些都为我们所熟知，而企业家更需要站在更高的视角和更长远的格局来评估人才的。
除了要善于评估人才的知识、经验、能力、资历之外，还要善于发现人才的天赋特质。
西方科学更是通过对基因密码的解读，更深入地分析和解释了人与人之间能力和天赋的不同。
所谓天赋，就是与生俱来的潜质和性格倾向。
当一个人做和自己的天赋相符的工作和岗位时，他（她）就会做得得心应手而且能够出色发挥，自己也会获得最佳的满足感。
据此提出九种基因密码特质：基因天赋特点人才特质独立和创造的爱好者爱憎分明，不喜欢做重复的事，喜欢比自己优秀的人在一起，永远比上不足，比下有余，非常容易发现别人身上的优点，不愿被人领导，所以不太自信，只需要做自己就会有自信。
市场开拓项目研发项目负责合作与细节的爱好者很好的倾诉对象，与人聊天时常有相见恨晚的感觉。
既有双重性格，非常在乎人际关系，合作能力强，拥有艺术气质和文学天赋，语言表达能力强，拥有演说的天分，富感染力，人际关系和谐。
营销社会公关组织领导人力资源创意与沟通的爱好者几乎不会被陌生人伤害；喜欢被表扬，不喜欢被批评；爱臭美,不喜欢做主，害怕压力；想得多，做得少。
艺术欣赏好，有创意，思想前卫，非常在乎感觉，是一个能丰富气氛的人。
策划创新设计社会公关安全感和秩序的爱好者拥有了就会安全，最好的工作者，凡事喜欢亲为，要求完美，勤劳、塌实，从累中获取踏实的经验，让别人有安全感，自己却缺乏安全感。
在讲话的同时完成工作，没有工作的时候有罪恶感，在乎付出的同时获得回报。
有抑郁症倾向，精神压力大，心情不好时，要走出去。
管理质量把控生产制造监督执行自由与冒险的爱好者恐惧与欲望一样强。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式理论7
第二章：如何创新商业模式“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不明白我该如何办了。
”──柯达公司总裁柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关效劳的生产和供给商，业务遍及150多个国家和地域，员工约8万人，据统计，截至2002年年末，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是的10倍，麦当劳的18倍。
在感光胶卷时期，柯达连锁店是曾经的暴利行业，一盒彩色胶卷的生产本钱就几毛钱，而销售价却高达16～20元。
如此的高利润，使得柯达公司在面对数码冲击的时候，难以割舍。
柯达公司本身作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，错误判定了“感光胶卷向数码相机”转变的速度，错失了最黄金的转型期，致使前几年亏损达到10亿美元以上。
而诺基亚超过60％的全世界电话已经标准配备了数码相机的功能，标准配置能够达到500万像素乃至800万像素，眨眼之间就变成了全世界最大的数码相机公司。
而那个进程的转变只用了短短5年左右的时刻。
可是，当你还在感叹诺基亚在数码方面取得的庞大成功时，诺基亚塞班系统本身也处在了自顾不暇的水深火热当中。
而这次的冲击那么来自苹果和安卓系统。
若是说iPhone代表了一种时尚，那诺基亚那么是代表了一个时期。
从早先的造纸厂到今日的通信业巨头，诺基亚从成立至今已度过了整整146年。
近来有关诺基亚的负面消息频传：大裁员、销量严峻下滑、失去第一宝座……近日发生的被裁员工联名拒绝诺基亚单方面解约一事，更是将其推向风口浪尖。
9月2日，诺基亚中国一名员工向媒体爆料，诺基亚单方面裁员170人违背劳动法。
据统计，自去年10月开始至今，有关诺基亚裁员的大小消息不绝于耳，涉及千人左右的裁员新闻至少五起，最多一次4000人。
据国外媒体报导，受最近几个月公司市值下滑的阻碍，诺基亚股票已被剔除出针对欧洲最大公司设立的Stock Europe 50基准指数,诺基亚的声誉无疑受到重创。
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张勇 方永飞 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 讲师团 娄萌 解永军 吴湘洪 陈浩 张瑞阳
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论商业模式是指企业为了实现商业目标而设计的组织架构和运作方式的方式。
商业模式创新是指企业通过创新设计和运作方式，以适应市场环境的变化和发展趋势，从而获取竞争优势和实现盈利的一种行为。
商业模式创新理论是指对商业模式创新的原理和方法进行系统研究和总结的理论体系。
商业模式创新理论主要包括以下几个方面：1.模式构建：商业模式创新的第一步是构建一个全新的商业模式。
胡万平认为，商业模式可以分为价值主张、价值创造和价值交付三个层面。
价值主张是指企业向客户承诺的价值，价值创造是指企业通过核心业务活动创造的价值，价值交付是指企业向客户交付价值的方式和途径。
在构建商业模式时，需要清晰地定义这三个层面，并找到它们之间的协同关系。
2.环境适应：商业模式创新必须与市场环境相适应。
胡万平认为，市场环境主要包括供给环境和需求环境两个方面。
供给环境是指市场上已有的产品和服务，需求环境是指消费者对产品和服务的需求。
在创新商业模式时，需要对市场环境进行深入分析，找到市场需求的空白点，并提供独特的解决方案。
3.价值创造：胡万平认为，商业模式创新的核心是通过创造独特的价值来获取竞争优势。
价值创造可以通过降低成本、提高效率、改进用户体验等方式来实现。
在创新商业模式时，需要思考如何创造独特的价值，以吸引和留住客户，并与竞争对手形成差异化。
4.价值交付：商业模式创新不仅要关注价值的创造，还要关注价值的交付。
胡万平认为，价值交付可以通过优化供应链、拓展销售渠道、建立合作伙伴关系等方式来实现。
在创新商业模式时，需要思考如何将创造的价值有效地传递给客户，从而实现盈利。
商业模式创新是企业获得竞争优势和实现持续发展的重要手段。
胡万平的商业模式创新理论提供了一套系统的思考框架和方法，可以帮助企业发现商机、抓住机遇，并通过创新的商业模式获取竞争优势。
商业模式创新理论的研究和应用可以在实践中不断完善和发展，为企业的创新和发展提供有力的支持。
商业模式设计与创新培训教材(PPT31页)
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你如何建立客户关系？ （商业模式）
提供物
价值 主张
你如何接触你的客户？
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《商业模式新生代》 @王德重
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你如何接触你的客户？（商业模式）
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价值 主张 价值主张 1 价值主张 2
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渠道通路 与 沟通
渠道 1 渠道 2
…
客户 细分
目标客户群 1 目标客户群 2
…
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你如何用商业模式 赚钱？（案例）
提供物
壮观的攻势 足球
广告位和 高曝光率
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财务
门票销售
TV频道 订阅费 手机TV 订阅费
广告收入
粉丝 广告主
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第二章：如何创新商业模式那么今天，什么样的企业是一个好企业，受资本市场青睐的好企业？好企业的标准是什么呢？利润高是否算是好企业呢？企业高利润，有钱赚，自然是件好事，重点是这个利润是否可持续。
比如很多房地产项目，找到块好地皮，做了个好项目，而且赚了一大笔钱，这算不算就是好企业了呢？未必，因为下一个项目会怎么样，其实是未知的，不可预测的。
那么规模大算不算好企业呢？中国地方有相当一批企业，都是在招商引资的政策下发展成长起来的，纷纷以吸引多少世界500强为荣，这些产业资本的引入，的确带动了当地的经济和就业状况。
也扶持了一批有规模的企业出来。
可是，这样的企业规模越大，越是培养了竞争对手的优势。
试想想，别人为什么来你这里？要么看中你的资源，要么看中你的人工成本，要么看中了你的市场，所以把价值链中最低端，最边缘的事情放到你这里来，而最有价值，最核心的技术，品牌仍然在别人手中，这样的企业规模再大，也是寄养的孩子，没有自主发展权的，显然成不了风投眼中的好企业，还有一种规模大叫做啥都做“大而全”。
动辄就是集团公司，房地产也搞，金融也搞，餐饮也搞，广告媒体也搞，但是你问他，你企业核心竞争力是什么？不知道，就一个字“大”，有实力。
可未来能发展成什么样子呢？不知道。
可见，有实力不代表有潜力，这种“大”其实也就是种组装而已，不具备未来的潜力。
优势资本的创始合伙人吴克忠曾经就这个好企业的问题讲过很简单的一个道理，他说，很多企业都希望能够获得融资，获得发展，然后能够上市，前提是，你的企业到底有多少消化资金的能力，假如给你的企业足够的钱，你的企业能够发展成多大？你如何让风投相信你能够做到足够大？这的确让众多的企业家难以给出满意的答案。
归根结底的原因就是因为自身企业的商业模式根本不足以容纳这么无限制的资金支援，企业发展的可持续性很差，未来空间极其有限，这显然不能算是好企业。
而什么样的企业，什么样的商业模式才算得上好呢？答案就是“有独特价值，可持续发展”。
商业模式创新教案设计模板
课时：2课时教学目标：1. 理解商业模式创新的概念和重要性。
2. 掌握商业模式创新的基本步骤和方法。
3. 学会运用案例分析，提升商业模式创新的能力。
4. 培养学生创新思维和团队协作能力。
教学重点：1. 商业模式创新的概念和重要性。
2. 商业模式创新的基本步骤和方法。
教学难点：1. 商业模式创新的具体案例分析。
2. 学会运用所学知识解决实际问题。
教学准备：1. 教师准备相关课件、案例资料。
2. 学生准备学习资料、笔记本。
教学过程：一、导入1. 教师简要介绍商业模式创新的概念和重要性，激发学生学习兴趣。
2. 学生分享自己对商业模式创新的理解。
二、新课讲授1. 商业模式创新的概念和重要性- 解释商业模式创新的概念。
- 阐述商业模式创新的重要性。
2. 商业模式创新的基本步骤和方法- 分析商业模式创新的基本步骤。
- 介绍商业模式创新的方法，如SWOT分析、价值链分析等。
三、案例分析1. 选择一个具有代表性的商业模式创新案例。
2. 分析案例中企业如何进行商业模式创新。
3. 学生分组讨论，总结案例中的创新点和经验。
四、课堂练习1. 学生分组，根据所学知识，设计一个简单的商业模式。
2. 每组展示自己的商业模式，其他组进行点评。
五、总结与反思1. 教师总结本次课程的主要内容。
2. 学生分享自己在学习过程中的收获和体会。
六、课后作业1. 查找一个与自己专业相关的商业模式创新案例，分析其创新点和成功原因。
2. 思考如何将所学知识应用到自己的实际工作中。
教学评价：1. 课堂参与度：评价学生在课堂上的发言、讨论和练习表现。
2. 案例分析能力：评价学生对案例的分析、总结和评价能力。
3. 课后作业完成情况：评价学生对课后作业的完成质量和创新程度。
备注：1. 教师应根据学生的实际情况调整教学内容和进度。
2. 鼓励学生在课堂上积极发言、参与讨论，培养创新思维和团队协作能力。
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论(4)
商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论(4)第一章：解读商业模式商业模式是所有企业发展的原点，是企业出生到成长到成功的总设计师！商业模式不是赢利模式，它远远大于并包含了赢利模式，赢利模式仅仅注重的是如何赚钱，只是一个静态的立足点，而商业模式是系统的、运动的、可持续的、排它竞争性的、高倍增式的赚钱赢利！商业模式更可以通过和风险投资的联姻，强强联手，资源互补，迅速摆脱同行之间的恶性竞争，傲立群雄。
商业模式可以帮助你成为行业唯一或第一，不但使你的企业超常规发展，而且杠杆倍增企业资本价值。
十倍发展速度，百倍的资产增值，更重要的就是不可复制，无可替代，这才是商业模式最大的魅力和价值！那么，商业模式究竟是个什么东西? 我们来看看商业模式的标准定义：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运动系统，并通过提供产品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。
这个定义是最常被引用的，但是理解起来还是显得很抽象，不容易理解。
笔者通过对很多商业模式理论的分析与大量的案例研究，总结了这样一个比较通俗的说法，以便于让更多的企业家、经理人能够比较快地、很形象地对商业模式完整理解。
那就是“你干的时候别人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干了，你已经控制全局了”。
这句话看似简单，其实做到就不简单了。
成功的商业模式目标一定是成为业内第一或者唯一。
为什么要成为第一或者唯一呢，因为只有这样才有控制力，才有定价权。
有了控制力和定价权，才能保证企业的高额利润和中长期效益。
之所以风险投资钟情于好的商业模式，就是因为看中了你商业模式可以获得定价权，这样才能保证投资回报，否则风险系数就高了。
所谓“选择重于努力，方向决定未来”，企业只要在正确的方向上发展，正确地积累，成功则指日可待。
但如果方向错了，一切的前提就错，越走越错，越走越是远离目标，方向不对，努力白费。
正确的道路，正确的起点，完全来自于正确的商业模式。
(整理)商业模式培训商业模式培训讲师胡万平商业模式创新理论21.
第六章：一体化整合（1）控制核心资源蜀汉兴建六年，蜀国丞相诸葛亮亲率大军一出祁山，讨伐曹魏政权。
诸葛亮令赵云、邓芝为疑军（佯攻部队），占据箕谷，诸葛亮本人亲率10万大军，突袭魏军据守的祁山（今日的甘肃境内）。
南安、天水、安定三郡不战而叛魏归蜀，一时间，关中震动，惊动魏明帝曹睿亲临长安督战。
曹睿派曹真、张郃率军抵御蜀国的入侵。
诸葛亮指挥蜀军在魏国军事力量薄弱的陇西地带展开突袭，力求在魏国做出反应之前占领整个陇西地带。
从地形上来看，魏军如想尽快救援陇西，并击败蜀军，只有街亭一条路可以走，因为其它关隘太险峻，魏军几乎没有机会越过去，因此街亭成为当时魏蜀双方必争的战略要地。
意识到了街亭的重要性，因此任命中参军（大约为参谋长）马谡为前锋，统兵上万镇守战略要地街亭。
马谡领兵到了街亭，急忙察看地形。
在一座山上安营扎寨。
他说：“兵书云：凭高而下，势如破竹”。
王平说：“假如司马懿把山团团围住，断绝水源怎么办？”马谡说：“兵及死地而后生。
”王平反对他这样做，于是马谡分出五千兵马到别处安营，作为犄角之势。
没过多久，司马大军潮水般涌来，果然不出王平所料，把山寨围了个水泄不通。
马谡指挥军队向魏军发起冲锋，可始终冲不出去，手下的兵将畏缩不前，马谡连斩数将也不奏效，最后终因山上无水，军心涣散，被魏军击败。
而魏国，则出动了五万魏军，由张郃率领，突袭街亭。
双方在街亭展开激战，结果马谡败于魏将张郃之手，蜀国失去了北伐进军的咽喉要道——街亭，防线上出了漏洞，不得不退兵保守汉中。
蜀军先胜后败，一出祁山失利。
这就是《三国演义》非常有名的一次战役，孔明北伐是有备而去，却因马谡的大意而痛失街亭这一关键战略要地，不得不放弃北伐计划，退守汉中。
几乎每一场军事战役都有不同的决定胜败的关键点，但是做为一场战争胜败而言，找到出决定战争胜败的因素就没那么简单了。
毛泽东之所以能够成为历史伟人，就是因为他总是能够在复杂的局势中，找出最核心的关键点。
1931年9月18日，日本关东军趁张学良调动东北军主力入关参加中原大战留驻华北之机，在沈阳附近的柳条湖破坏了一小段南满铁路，诬蔑此为中国国民革命军所为，当夜向沈阳北大营之国民革命军发动进攻，“九一八事变”爆发。
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第三章：革命性创新前段时间很认真地看了一遍《建党伟业》，对中国共产党的历史发展又有了新的认识，深深地感悟到中国能有今天，和当年的这些革命先辈为了中国的未来而孜孜不倦的尝试探索密不可分。
其中穿插交汇了很多著名历史事件，一个是五四运动，画面和音乐都挺震撼的；北大“新文化与旧文化”的激辩场景也是令人难忘，“五四运动”的宏大场面也令人感触良多，那些热血沸腾学生们涌上街头，振臂高喊“外争国权，内惩国贼”、“废除二十一条”的口号，咬破手指血书“还我青岛”，青年一代担起山河重任的激情扑面而来，看得人热血沸腾。
其中有个片段是毛泽东、陈独秀、李大钊在北大图书馆激烈地争辩，目的就是想讨论要给新中国一个出路和方向，虽然各有所见，但人人拯救中国之心切切。
没有曾经的这些轰轰烈烈的革命，哪有今天的幸福和谐。
假如时光倒流让我们都回到当初的那个年代，是否还能像现在这样如此清楚的洞悉未来呢？答案是显而易见的。
没有这些革命的发生，历史就不会是今天的这个样子。
就像现在我们要探讨的创新话题，未来如何我们不知道，但是未来要被改变，就得从今天的创新开始，创新就是对过去表示怀疑和否定，然后再尝试新的方式和途径，只有先说NO，才会有YES的开始。
因为过去没有，所以革命性创新本身是没有可借鉴，如果还能借鉴，那就不够革命不够彻底，不够创新，这是本章节我们所要探讨的一切观点和思想的前提。
（1）挖掘隐性需求客户的需求和价值是一切创新的起点。
没有需求、没有创新，中国已经走向产品过剩的时代，同质化已经是所有企业面对的共同难题，何为同质化？所谓“同质化”是指同一大类中不同品牌的商品在性能、外观甚至营销手段上相互模仿,以致逐渐趋同的现象,在商品同质化基础上的市场竞争行为称为同质化竞争。
消费者无识别、无特色、无差异。
同质化与利润成反比，同质化化程度越大，企业的竞争越激烈，而企业所获得的利润越是微薄。
企业家需要经常跳出原有的竞争格局，以旁观的角度，创新的视角来发现挖掘市场需求，找出空白点和市场盲点，从而发现市场，赢得先机。
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第一章：解读商业模式假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。
——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。
事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。
事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过网站的严格审查，有些网站甚至得等上五天，才能够看得到影片。
在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的网站，“显然，这是一个绝好的市场机会。
”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。
身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个网站，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。
首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。
经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。
其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。
最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。
而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。
于是，他不再迟疑。
几天后，陈士骏就把网站建立起来。
取名为YouTube，意思是“你的电视机”。
他们革命性创新了网络视频的体验方式，即提供全新的所谓“嵌入式服务”，当用户上传影片到YouTube网站后，其他喜欢影片或是想要观赏影片的人，可以直接设立链接到自己的网页上。
也就是说，所有人不需要进入YouTube的网站，在自己的网页上就能看到那些影片。
这个服务是为了让用户更容易看到影片，但其代价是，YouTube必须无偿地帮用户埋单，付出设备与频宽的钱，并储存这些影片，但是却没机会通过让用户上自己的网站去冲流量，甚至也不靠广告赚钱。
YouTube提供嵌入式服务已经是创举，后来他们又更进一步实施资源延伸，让用户上传出自己有兴趣的影片，使用者不只是消费者，更是产品共同开发者。
但是，事情并非他们想象中的那么顺利。
一两个月下来，他们的网站上却仅仅只有五六十段录像，而且很多连他们自己都不愿意去看。
网站无人点击，坐等的话只有死路一条。
于是他们决定主动出击，比如给朋友发邮件，让他们来捧捧场；并到旧金山的各个大学去贴广告。
就这样，市场被一步步地打开了，网站的日访问量逐渐开始攀升。
本以为这下有了希望，但是他们没想到此时，另一个更致命的危机又出现了──他们没钱了，要知道YouTube简直就是一台烧钱机器，而且陈士骏刚开始就坚持不用广告去轰炸人们。
这样一来，没有了广告这个最主要的收入来源，网站所有的开支居然都是靠陈士骏那张透支额度有限的信用卡在苦苦支撑。
好在天无绝人之路，幸运女神恰恰在这个关键时刻眷顾了他们。
原来陈土骏和伙伴们的创业举动，赢得了红杉资本的高度关注，在他们行将“山重水复疑无路”之际，红杉资本以350万美元的风险资金注入，解了他们的燃眉之急。
怀揣着这笔救命钱，YouTube在陈士骏的带领下开始了如火箭般的一路狂飙。
YouTube很快便红遍全球。
在成立20个月后，YouTube的日点击率突破1亿，2006年10月，YouTube被网络搜索巨头Google以16.5亿美元的天价收购。
就这样，从找到一个模式，发现一片蓝海，到公司市值16.5亿美元，YouTube 只用了短短的20个月，至今它已成为同类型网站的翘楚，并造就多位网上名人和激发网上创作，已经成为了世界上访问量最大的视频播客类网站。
应当说,YouTube生逢其时.虽然Google和雅虎在它之前就已尝试把搜索带进视频领域,但高昂的宽带费用、低劣的图像质量以及影视公司都不愿将作品放到网络上,使得网络视频的发展并不顺利.而YouTube的最重要贡献是使在线分享视频变成了主流概念。
下面是一些YouTube被收购时数据反映了它的商业模式成功所在：互联网历史上发展速度最快的网站；日均超过一亿次视频浏览次数；日均65000个新上传视频；每月超过1300万独立浏览者。
每个用户平均在YouTube上驻足30分钟并且上传者自己也都是熟客；互联网上58%的视频观看都是通过YouTube进行；消耗了美国互联网总体带宽的20%到30%；广泛的用户分布，当然最大的使用人群是18岁到35岁。
其实在线视频在YouTube成为知名网站之前就早已存在。
但糟糕的用户体验使在线视频传播始终缺乏有效突破，主要的问题表现在：一、缺乏可行的存储平台。
视频文件对于E-mail传输来说太大了。
另一个替代方法是把视频文件上传到一般的文件分享站点去。
这种方法也有种种限制，要不就是运营商提供的上传文件大小有限制。
二、平庸的观看体验。
观众通常需要等待整个视频下载完成后才能开始观看。
下载视频只是问题的一半，用户还需要安装适合的视频播放器，这些播放器的免费版本经常和“间谍软件（流氓软件）”一样工作。
就算是使用了正确的播放器和“编码”（如果你不了解这是什么），你也很可能看不了你费了好半天的劲才下下来的视频。
三、支离破碎的浏览体验。
假设用户设法下载并且看完了一个视频，他的用户体验并没有得到足够的满足。
如BitTorrent所带来的视频分享在内容上是独立的，也就是说，没有任何东西将视频片段和与其相关的内容连接起来，显然，视频之间缺乏组织和管理。
并且，反馈和评分方式也极为有限。
而YouTube最可取的地方就是使用一些已经存在的方法从根本上解决了这些问题。
尽管这些方法看起来有些笨拙，他们为了设计出最佳的工作方案在工程上想了很多创新的点子。
视频提供者在YouTube上可以毫不费力地上传视频。
他们可以用关键词搜索视频。
在消费段，在web页面嵌入几乎可以即时播放视频的播放器。
用户可以使用关键词搜索视频，使用邮件链接分享视频，同时还能为视频评分和添加评论。
这样做的结果是，流行的视频以有机的方式被顶到最前沿，并被更多人看到。
同时YouTube通过widget营销方式使得用户实现病毒式的增长YouTube允许用户很轻松地在任何网页上和博客中嵌入他们的视频。
这使得他们在社会网络社区，特别是Myspace中独树一帜。
在widget中的内嵌链接同时也帮助YouTube从搜索引擎得到更多的流量。
随着以上问题的解决, YouTube迅速上位，摸索并创新了Web2.0时代的商业模式。
Google收购YouTube看起来更像是直觉，但其实Google最看中的，是YouTube的巨大用户群结合他自己的用户可以给予Google恐怖的市场能量和影响消费者行为的能力。
而对红杉而言，这次的投资是教科书般的巨大成功。
红杉在初期为YouTube 估值1500万美金并投资350万美金，在第二轮投资中追加800万美金投资。
外界估计红杉拥有约30%的YouTube股份，现在价值起码在4亿9500万。
这代表在不到两年的时间内这笔投资带来了高达43倍的投资回报。
当然陈士骏则凭YouTube名利双收，在美国《Business2.0》公布全球五十大企业影响力人士排行榜，陈士骏排名第28位。
让人不得不感叹商业模式的魅力如此之巨大。
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