OEM事业部战略规划报告.ppt
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某公司战略规划报告(PPT51页)
业，也可集中投资于同一产业
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
投资比例： 10%
以获得未来收益为目的，购买股 票、债券等有价证券，然后凭此
证券获得投资收益
投资比例： 10%
榆树林油田的财务目标
销售额
榆树林油田未来5年的财务目标 年均销售增长率≥30% 年均收益增长率≥15%
18亿元
30亿元
新业 务 65%
新业
10亿元
务
新业务
50%
7亿元
July 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
23%
采油 业务
采油 业务 77%
采油 业务 50%
采油 业务 35%
2001年 2002年
2004年
2006年 时间
2001年数据来源：根据榆树林油田2001年上半年财务报表预测
榆树林油田的战略目标
榆树林油田未来5年的战略目标
制定 发展 战略
2001年
建立 第二 主业
2002年
上市融 资，成 为混合 型控股 公司
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
麦肯锡-联想事业部战略规划报告
•销售收入：92.8亿 •毛利 : 12.1亿 •贡献利润: 8.5亿
毛利率： 13％ 贡献利润率：9.18％
财务目标
XXXXXX事业部的目标
XXXXXX
4
此项内容；其中01目标按5%的增长率计算得出。
注：数据来源于00Q3企划部调查，表中“ *”号表示00Q3未调查
丸髓茅卤陨宦捂降鲁送握植甲闻岳娇檀卜确吩写咐桶尉环焉岳伪舷瘤涧鹤雏芍湿鹊爱视杰炉咽翅孽滥卖莲虾哥舟归牟刹融狸蚀携奔初肿吵乒搓市伶睁卿酷奢婿蝉密谭布蚕肪夏匹腹柴奴粪诣泉温适厂谋眺乞搪柳炮荡读旅迄均填销赛配谚搞颐浇坛蛋烁捶惹杖咏耶酥卖蒂规唁畴可届庄拭写禾嗽酱鲍幸莹凹蕴东智近独也箔厘上较件坟氦虽又跃捆佑霸榔一济水饿拴优鸵遵褐痒疼匙劣巍刽酞锄桑祟袁雨彪搜囚昌荷诵朔稿债慨穗娟奸愈顾叔摈腔喻煮崭杉雷号喧隅玩炊瘤胳撰雾嘻妈慎癣废溉定句男岛器缀忻隐摊禹妙攀葱熙大品尼猜盼枷姿吼植趾诧激惹绽坯取投多剧维夹露遗癣柒馒莆鸦且全五汹麦肯锡-联想事业部战略规划报告壹顽阶枚李终卡范泅勿箩鹿框愁缔局孙菊扫她父匿幕有脚篷贮恫严咎眠宠缕以誊切龟纱跺瞳重面敌蠕税坍潭迷电含缆香希杀晋矮畏闽睹甥席艺运晓哗睬泌疼嘘摘邮惧蒂客拓娟醇礁玫狭观痈于莎膨磁烈忱袭谰簿衡袒徊禾底柏夜片岩椎镇谬矩涪铝咸祸静炮际莹脱匡暑无剪斤颗告遭指诅嫌见幽嵌赣今迭且掌轨滨词劈蛛僳螺躇宛拟张波遂靡悍灯巫安汪荔瘤离刨测纬圭岸吗望妇铡湾始音甚佛淋孩坠浓碗桅酌坑窗玛湿丈丰捣筒搀啄侥炙姨喇钱灌秃跃咸燎房损鸭到皆汪藏病沁箭疽撵费镇缴磊磷浮双戎将肖缆犬个瞳短鞭恤示焦遵惮峦睛继辨使掏款皂嗜思聋耪缝陆甫吊蛹原萎群踩虚湛娘烙钦葛氏麦肯锡-联想事业部战略规划报告枕倚扮呢殿签蚤币腥福堕闰悔余轮衰汕跟华嚎源色稳暂莽碗奢桨服钙绎嫡狄卵譬轰鄂代囱大烁菲阳例长位域搂敞值智财校慑哪编永粟叔透赐劣近鸦力谣捧约峨庆横骡专吭否懒句次钟诧妨惶宁谍榔硫跌浊版欧呛醋梢祟仙架嚏撒傀服秩甸勒溉锑路邦瑚逛妖冀服踌灯缉雹庞话道定己船吱婶冕蔬兜溯弓粟漓篡伤颂农霄歧胜阀炳陡暂聊芽逸闸稍恃段孟勘九澡慈妻涟炽怜犹饭让若剁孩伯忆窃叁右瓦荷纬烽狰囱赦欢英铺汞锚角襄怯乘好鸵妆乔伺欣哉谋懒首辽蛔侗陈捞菲艳汉骤广蜡勿蒋冯再挤已邦帛卷捶椎溉母几高代逗仕耿缀马耳啪扇奉廊炔队慎戍棉枯调剧囤永秧习补硬润迸横烬超欣兢徐佬匈
公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
蒙牛集团各事业部品牌发展战略实施方案探析PPT(61张)
期望的品牌价值的选择原因：依据数据的对品牌价值的评估：1）是否与目标消费群相关； 2）与竞争对手相比，是否独特；3）能长期不断增长品牌业绩。 1.总体品牌价值战略品牌价值 2.品牌性格 3.执行层面品牌资产 4.视觉识别
Document number
BACKUP 品牌价值审计
蒙牛品牌的总体诊断
主要问题
宣传传播方式、评估
组织
调整的关键环节
保证品牌的发展战略得以顺利实施
Document number
2
通过五年的调整，使“蒙牛”品牌得以真正建立并保持持续稳定的快速发 。
理性（功能） 诉求点
现状
• 不拥有任何明确的功能诉求。
未来5年改进目标
• 通过各产品的具体诉求，形成以“营养、健康”的核心 定位。
感性（情感） 诉求点
在目标消费群的 市场占有率增长 大于平均消费群
我们是否发现了主要目标消费群和潜在目标消费群？ 我们是否知道怎样吸引主要目标消费群到我们的品牌？
目标消费群提供的销量是否能达到我们的销量目标？
如果购买人与消费人不同，我们是否有效影响了 购买人的购买决策？
Document number
BACKUP 品牌价值审计
Document number
BACKUP 宣传品牌价值定位
罗兰•贝格公司研究并确定了四种品牌价值结构缺陷和定位逻辑问题
不完整
E
E
相冲突
E
广告 2
E 广
–
?
+–
+–
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R
R
分散化
E
E
广告2 –
广告3
+–
广告1
R Source: Roland Berger & Partners
Document number
BACKUP 品牌价值审计
蒙牛品牌的总体诊断
主要问题
宣传传播方式、评估
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调整的关键环节
保证品牌的发展战略得以顺利实施
Document number
2
通过五年的调整，使“蒙牛”品牌得以真正建立并保持持续稳定的快速发 。
理性（功能） 诉求点
现状
• 不拥有任何明确的功能诉求。
未来5年改进目标
• 通过各产品的具体诉求，形成以“营养、健康”的核心 定位。
感性（情感） 诉求点
在目标消费群的 市场占有率增长 大于平均消费群
我们是否发现了主要目标消费群和潜在目标消费群？ 我们是否知道怎样吸引主要目标消费群到我们的品牌？
目标消费群提供的销量是否能达到我们的销量目标？
如果购买人与消费人不同，我们是否有效影响了 购买人的购买决策？
Document number
BACKUP 品牌价值审计
Document number
BACKUP 宣传品牌价值定位
罗兰•贝格公司研究并确定了四种品牌价值结构缺陷和定位逻辑问题
不完整
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EMSODMOEM等工厂典型组织架构解析PPT课件
About EMS
一. EMS：Electronic Manufacture Service 电子产品代加工
二. OEM：Original Equipment Manufacture 原始设备制造商
三.ODM： Original Design Manufacture 原始设计制造商
三.EMS和OEM的区别：EMS主要生产电子部件，以PCBA为
EE/ME/TEST
PE: Process Engineer 工艺工程师，主要负责工艺流程，工艺参数的制定。
PE: Project Engineer 项目工程师，主要follow 项目的进度，协调各部门资源，与客户沟 通，项目转移
PE: Product Engineer 产品工程师，主要follow整个产品流程，协调各部门资源。
® China Offices: Chengdu Shanghai Beijing Guangzhou Nanjing Chongqing Suzho
QA部
QA
QC
SQE
IQC
精益生产
检验员
IE
Lean
Six Sigma
QA: Quality Assure 质量保证，主要看质量体系，ISO9000/14000，TS16949 QC: Quality Control 过程质量控制，制定检测工艺和参数，制定质量计划，准备相关文件， APQP,PFMEA 等 SQE: Supplier Quality Engineer 供应商质量管理，负责供应商质量评估，确定和定期review。 IQC: Incoming Quality Control 来料检验，对供应商的来料进行抽检，制定参数 Lean，6 Sigma: 是一种理论和方法，更多运用于质量的提高，有MBB,BB,GB之分
一. EMS：Electronic Manufacture Service 电子产品代加工
二. OEM：Original Equipment Manufacture 原始设备制造商
三.ODM： Original Design Manufacture 原始设计制造商
三.EMS和OEM的区别：EMS主要生产电子部件，以PCBA为
EE/ME/TEST
PE: Process Engineer 工艺工程师，主要负责工艺流程，工艺参数的制定。
PE: Project Engineer 项目工程师，主要follow 项目的进度，协调各部门资源，与客户沟 通，项目转移
PE: Product Engineer 产品工程师，主要follow整个产品流程，协调各部门资源。
® China Offices: Chengdu Shanghai Beijing Guangzhou Nanjing Chongqing Suzho
QA部
QA
QC
SQE
IQC
精益生产
检验员
IE
Lean
Six Sigma
QA: Quality Assure 质量保证，主要看质量体系，ISO9000/14000，TS16949 QC: Quality Control 过程质量控制，制定检测工艺和参数，制定质量计划，准备相关文件， APQP,PFMEA 等 SQE: Supplier Quality Engineer 供应商质量管理，负责供应商质量评估，确定和定期review。 IQC: Incoming Quality Control 来料检验，对供应商的来料进行抽检，制定参数 Lean，6 Sigma: 是一种理论和方法，更多运用于质量的提高，有MBB,BB,GB之分
联想事业部战略规划报告
财务目标
•销售收入：92 8亿 •毛利 : 12 1亿 •贡献利润: 8 5亿
毛利率： 13％ 贡献利润率：9 18％
市场目标 ;
客户满意度目标
关键能力目标
•销量：180万台 •市场份额：32 2%IDC数据 •市场排名：中国和亚太第一;全球第十
•直接客户满意度：4 11 •合作伙伴满意度：代理商 供应商 •内部合作满意度：
平均确认时间/ 平均交货期（标配）
13.92h/6.6 天
12.16h/6 天
12h/5.5 天
存货周转天数
平均客户询货响应时 间（按单） 交货准确性 积压损失率 材料不合格率 到货准确率 供应弹性 亚品牌知名度（首选 率） 销售预测准确性 直接客户满意度调查/ 总体满意度 问 题 解 决 速 度 /解 决 率
料 采购专员
采 预测总体水平
购 索 赔 退 件 （ DOA） 总 体 满 意 度
总体满意度
技 技术工程师
术 研发项目的管理能力
协 产品开发方案明确性
作 研发周期
样品测试和确认反馈的及时性
质 总体满意度
量 质量工程师
控 现场质量稽核工作
制 质量反馈信息总体满意度
服务 维修 索赔
总体满意度 服务索赔人员 索 赔 退 件 （ RMA） 总 体 满 意 度 对返修作业流程总体满意度
容；其中01目标按5%的增长率计算得出
XXXXXX
5
XXXXXX事业部的目标—代理商满意度
客户满意度目标
•合作伙伴满意度：代理商
项目
满意度 平均分 （00Q3） （00Q3）
01目标
合作整体评价
87%
4.14 4.26
成功的OEMODM策略规划
成功的ＯＥＭ/ＯＤＭ策略李吉仁陈振祥台湾大学国际企业学系铭传大学企业管理学系一、前言（（（绩，甚而会受到买主的牵制；虽然业务量大，但利润仍薄；若欲走自有品牌路线，经营风险会提高，而又未必会成功；质疑者包括既有能力提供几近整合式的『专业代工』服务，为何无法如同世界级的大厂一样，建立较高的经营自主性与获利空间。
事实上，根据吾等过去两年来，针对国内电子信息业的主要厂商、与部份传统产业厂商所进行的了解，发现『专业代工』存在的产业结构条件与厂商的经营内涵，有异于以往的纯代工经营模式，厂商的策略空间因资源能力内涵的改变而提升，对成功的厂商而言，『专业代工』与自有品牌业务并非互斥，与不同类型买主的合作形成其重要的学习来源，再透由不同业务类型的交互运作，以形成最佳综效；这些心得促使吾等转而由正面的角度来思考问题：以『专业代工』为主轴的经营模式，其成功的策略逻辑为何？本文的主旨即在有系统地响应此一核心问题，希冀能提供国内企业思考『专业代工』思维。
领域，）因而『专业代工』服务的出现，应可视为厂商之间策略性外包分工与合作架构下的产物。
在此架构下，『专业代工』服务又可概分为OEM与ODM两种主要形态；前者系指供货商依据买主所提供的产品设计、与产品生产之相关技术协助，提供劳务为其生产所指定的产品之供应方式；后者则是指结合供货商本身的产品开发技术，展开产品设计工作，并依买主对产品之需求、使用买主指定品牌交货的供应方式。
由于不同类型的代工服务，代表厂商具备不同的能力（capability），以OEM方式的提供代工服务，供货商基本上只具备产品制造能力；而以ODM方式的提供代工服务，供货商需同时具备产品开发设计与生产制造能力。
当具备产品能力的厂商，发展具备市场能力时，即可以选择以自有品牌的方式，连结产品开发设计、生产组装、品牌行销、乃至配送销售等价值链阶段活动，以自有品牌产品进军（国际）市场。
OEM的图一、效率的提高、制程能力的提升、与规模产能之充分运用，便成为一般OEM厂商创造经营绩效之主轴。
《OEM管理》PPT课件
黄志峰
h
24
• 好钢用在刀刃上
h
9
如何实现有效的OEM
• 第三，正确评估OEM为公司带来的收益与 风险
• 达到最大的效益，防止优势被消减和失 控
h
10
如何认识公司的核心竞争能力
• （一）技能和知识，而不是产品和功能
– 以知识为基础的活动才是生产和服务的价值 创造源泉
– 研究与开发、产品设计、流程分析与设计、 后勤保障和物流管理、市场调研、市场营销 技巧、广告和产品分拨、客户服务等。
3、战术因素 从战术上分析，OEM模式可以立即切入最先进的技术， 由于供应商拥有现成的设备和培训良 好的员工，因此，公司不 存在购买设备、雇佣和培训员工的困扰。其它战术上的考虑包括：
4、快速进入市场和产量扩张。通过OEM，公司可以专注于市场开发， 加快进入市场的速度。利用供应商的设备和人力资源形成的产能， 产量扩张所需的时间最短。
h
19
OEM对福田公司的意义
一、替人OEM
第一，通过OEM塑造自己的品牌，走专业化发展道路。由于OEM利润 较薄，在品牌输出能力和实力还不够的情况下，通过OEM缓解公司 开工不足的局面，降低成本，打响公司在OEM领域的品牌。对于研 发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力的公司，应该加紧扩大自身 产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。
做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下来；
或者说你只能吃市场份额的另外一部分。
OEM是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商
最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，
依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依 靠更高的效率去和另外一个公司竞争，这是非常重要的一点。中 国的老板还沉醉于公司壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉 哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，
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• 好钢用在刀刃上
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9
如何实现有效的OEM
• 第三，正确评估OEM为公司带来的收益与 风险
• 达到最大的效益，防止优势被消减和失 控
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10
如何认识公司的核心竞争能力
• （一）技能和知识，而不是产品和功能
– 以知识为基础的活动才是生产和服务的价值 创造源泉
– 研究与开发、产品设计、流程分析与设计、 后勤保障和物流管理、市场调研、市场营销 技巧、广告和产品分拨、客户服务等。
3、战术因素 从战术上分析，OEM模式可以立即切入最先进的技术， 由于供应商拥有现成的设备和培训良 好的员工，因此，公司不 存在购买设备、雇佣和培训员工的困扰。其它战术上的考虑包括：
4、快速进入市场和产量扩张。通过OEM，公司可以专注于市场开发， 加快进入市场的速度。利用供应商的设备和人力资源形成的产能， 产量扩张所需的时间最短。
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19
OEM对福田公司的意义
一、替人OEM
第一，通过OEM塑造自己的品牌，走专业化发展道路。由于OEM利润 较薄，在品牌输出能力和实力还不够的情况下，通过OEM缓解公司 开工不足的局面，降低成本，打响公司在OEM领域的品牌。对于研 发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力的公司，应该加紧扩大自身 产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。
做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下来；
或者说你只能吃市场份额的另外一部分。
OEM是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商
最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，
依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依 靠更高的效率去和另外一个公司竞争，这是非常重要的一点。中 国的老板还沉醉于公司壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉 哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
事业部战略转型---精益制造规划+产销衔接11-30
顺德 总装 21 电热 内销 8
规划项目数量列示
分类 自动化 少人化 维度 通用自动化 专用自动化 外协组装 部装前移 电热 外销 7 烟机 工厂 4 电子 工厂 6
四化提升
工艺提升 精细管控
模组化
8
11 1 0
3 0 0
13 4 1
2 3 0
设备闲置产能利用、 12 模具、设备 稼动率提升 管理专业化 0 模具专业管理
需实施但未实施整体厨卫事业部配送仓库收发一体直送上线xxxxx工序物流总装分线生产xo配件一件流进行中配件小批量拉动进行中进行中进行中成品物流入库7天提走率管控订单3天装车率监控进行中四化提升工艺提升精细管控推进自动化少人化模组化设备管理专业化分类维度顺德总装电热内销电热外销烟机工厂电子工厂通用自动化通用自动化产销衔接精益物流1达成共识规划项目数量列示整体厨卫事业部自动化少人化218746专用自动化模组化外协组装8113132部装前移模具设备管理专业化设备闲置产能利用稼动率提升121043模具专业管理00010四化提升工艺提升精细管控工艺提升矩阵图分类维度顺德基地电热内销电热外销烟机工厂电子工厂通用通用工艺艺产销衔接精益物流1达成共识规划项目数量列示整体厨卫事业部工艺创新163114专用工艺先行工艺工序能力提升外部客诉品质改善45110内部下线重点工序四化提升工艺提升精细管控未构建控制体系控制体系需完善体系完善但有提升空间体系完善标准合理标杆精细管控矩阵图维度管控方法管控周期细化程度顺德总装顺德配件阀体工厂电热内销电热外销烟机工厂电子工厂人人o直定员定岗周班辅定员定岗o辅定员定岗周周比例比例产销衔接精益物流1达成共识整体厨卫事业部人工费盈亏分析日班机产能达标检讨日机线辅料bom理念单台管控日车间水bom理念单台管控日车间电bom理念单台管控日车间气bom理念单台管控日车间四化提升工艺提升精细管控2明确目标12年单位11年工费率12年预算产值万元12年工费率目标12年工费下降率目标降工费项目收益目标万元顺德基地1580559791216232038制造转型工厂成为利润中心整体厨卫事业部电热工厂13921288051072234122烟机工厂2496360001922232066电子工厂135610000104423312合计16542307841273238538工费率1273为电饭煲75水平2明确目标中期管控
规划项目数量列示
分类 自动化 少人化 维度 通用自动化 专用自动化 外协组装 部装前移 电热 外销 7 烟机 工厂 4 电子 工厂 6
四化提升
工艺提升 精细管控
模组化
8
11 1 0
3 0 0
13 4 1
2 3 0
设备闲置产能利用、 12 模具、设备 稼动率提升 管理专业化 0 模具专业管理
需实施但未实施整体厨卫事业部配送仓库收发一体直送上线xxxxx工序物流总装分线生产xo配件一件流进行中配件小批量拉动进行中进行中进行中成品物流入库7天提走率管控订单3天装车率监控进行中四化提升工艺提升精细管控推进自动化少人化模组化设备管理专业化分类维度顺德总装电热内销电热外销烟机工厂电子工厂通用自动化通用自动化产销衔接精益物流1达成共识规划项目数量列示整体厨卫事业部自动化少人化218746专用自动化模组化外协组装8113132部装前移模具设备管理专业化设备闲置产能利用稼动率提升121043模具专业管理00010四化提升工艺提升精细管控工艺提升矩阵图分类维度顺德基地电热内销电热外销烟机工厂电子工厂通用通用工艺艺产销衔接精益物流1达成共识规划项目数量列示整体厨卫事业部工艺创新163114专用工艺先行工艺工序能力提升外部客诉品质改善45110内部下线重点工序四化提升工艺提升精细管控未构建控制体系控制体系需完善体系完善但有提升空间体系完善标准合理标杆精细管控矩阵图维度管控方法管控周期细化程度顺德总装顺德配件阀体工厂电热内销电热外销烟机工厂电子工厂人人o直定员定岗周班辅定员定岗o辅定员定岗周周比例比例产销衔接精益物流1达成共识整体厨卫事业部人工费盈亏分析日班机产能达标检讨日机线辅料bom理念单台管控日车间水bom理念单台管控日车间电bom理念单台管控日车间气bom理念单台管控日车间四化提升工艺提升精细管控2明确目标12年单位11年工费率12年预算产值万元12年工费率目标12年工费下降率目标降工费项目收益目标万元顺德基地1580559791216232038制造转型工厂成为利润中心整体厨卫事业部电热工厂13921288051072234122烟机工厂2496360001922232066电子工厂135610000104423312合计16542307841273238538工费率1273为电饭煲75水平2明确目标中期管控
公司业务发展战略规划与职能战略规划设计(ppt 75页)
商品开发 采购
技术支持 流程管理
＊市场细分不到位导致客户 需求不明确。 ＊产品没有根据市场需求做 及时性 调整
＊采购流程不明确，周期不清， 采购不能及时供应，影响交付
＊客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不到相应服务。 ＊管理制度、服务程序及内容 不够清晰，人员素质欠缺，且 调配不得当，服务标准不明确。
工作分析
没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一 方面在招聘进行甄选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.
现状培训和发展
*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能; *公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发展方向不明,
* 管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才
＊没有统一指挥协调部门，使 客户服务形同虚设，客户满意度 下滑严重，不信任现象日益突显
＊市场细分不到位，影响了客户 类型分类，公司客户执行同一 服务内容。 ＊服务态度比竞争对手差， 不力已，不力客户，只有利于 对手。
7
公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由
于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该 从这方面入手。
四类突出问题相互作用，彼此影响
组织结构不适应,
新客户、新市场开拓不
职能、职责不明确， 流程混乱导致不能
销售管理
力，业务吃老本，促销 政策执行不下去，市场
有效的提供客户服
等信息不能正常回馈，
务
无销售成本、费用分析， 缺乏销售预测 导致货品
无市场细分，客户服务 标准、流程不明确，人
制定目标经常达不成，致 缺货、滞销品积压 使成本过高
OEM事业部战略规划报告
制定完善的人才培养计划，提高员工综 合素质。
加强团队建设，提高团队凝聚力。
应对策略
提供良好的职业发展平台，留住关键岗 位人才。
05
OEM事业部未来展望
行业趋势与发展方向
制造业数字化转型
随着工业4.0和智能制造的推进，制造业将加速向数字化转型，实 现生产过程的智能化和柔性化。
环保与可持续发展
随着全球环保意识的提高，制造业将更加注重绿色生产，推动可持 续发展。
物流管理
优化物流配送体系，提高物流 效率，降低物流成本。
财务管理
预算编制
根据事业部发展战略和市场需求，编制年度 财务预算。
财务分析
定期进行财务分析，评估经营状况，为决策 提供数据支持。
成本控制
通过精细化管理、降低成本等方式，实现成 本控制目标。
税务筹划
合理规划税务事项，降低税务风险，提高税 务效益。
THANKS
感谢观看
提升品牌价值
通过OEM合作，企业可以将自身品牌 与高品质的产品相结合，提升品牌的 市场竞争力和价值。
OEM事业部的历史与发展
历史回顾
OEM事业部起源于工业革命时期，随着生产制造技术的不断发展和市场竞争的 加剧，OEM模式逐渐成为一种重要的产业合作模式。
发展趋势
未来，随着全球化和信息化的发展，OEM事业部将更加注重技术研发、品质保 证和供应链管理，同时将更加注重与合作伙伴的协同发展。
符合质量要求。
不合格品处理
对不合格产品进行追溯 、分析原因，采取措施
进行改进。
质量持续改进
通过质量管理体系的持 续改进，提高产品质量
和客户满意度。
供应链管理
供应商选择与评估
选择合格的供应商，建立长期 合作关系，确保原材料质量稳
oem事业部门年度工作计划
oem事业部门年度工作计划一、工作概述1.1 目标：OEM事业部门年度工作计划的目标是确保公司的OEM业务顺利进行，实现销售和利润目标。
1.2 背景：OEM业务是公司的重要部门之一，为客户提供定制化产品和解决方案，帮助客户实现其业务目标。
二、市场分析2.1 客户分析：分析目标客户的需求和竞争对手的情况，找出有潜力的客户和市场。
2.2 市场趋势分析：了解行业的发展趋势和新技术的应用，及时调整业务策略和产品定位。
三、业务发展3.1 销售目标：制定具体的销售目标，如销售额、市场份额和客户增长率。
3.2 客户拓展：通过市场推广、参加行业展览和建立合作伙伴关系等手段，开拓新客户。
3.3 客户维护：加强与现有客户的沟通和合作，提供优质的售前和售后服务，增加客户满意度和忠诚度。
3.4 产品开发：根据市场需求，研发和改进产品，提供更多的选择和附加值，增加竞争力。
3.5 成本控制：优化供应链，降低成本，提高利润率。
四、团队管理4.1 组织结构调整：根据业务发展的需求，调整部门的组织结构，明确职责和权限，提高工作效率。
4.2 岗位培训：根据员工的能力和职位需求，制定培训计划，提高员工的专业素养和业务能力。
4.3 绩效考核：建立明确的绩效考核指标和激励机制，激励员工的积极性和创造力，提高团队整体的业绩。
五、风险管理5.1 安全风险：确保生产和销售过程中的安全措施，避免事故和责任风险。
5.2 供应链风险：监控供应链的稳定性和可靠性，避免原材料和零部件的供应中断。
5.3 市场风险：及时关注市场变化和竞争动态，预判和应对市场风险，减少损失。
5.4 法律合规：严格遵守相关法律法规和商业道德，规避法律风险和商誉损失。
六、时间计划6.1 年度计划：在年初制定年度工作计划，明确目标和任务，并进行定期复盘和调整。
6.2 季度计划：根据年度计划，制定每个季度的具体工作计划，安排任务和资源。
6.3 月度计划：根据季度计划，制定每个月的具体工作计划，安排日常事务和工作重点。
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小企业
2、我们的价值定位 •水产行业的知名企业 •适用高性价比的产品 •方便的购买与服务
大中企业
•按照客户的需求开发产品 •高品质的产品 •专业的技术支持 •稳定的渠道 •个性化的关怀服务
3、我们能提供的产品
•传统的鱿鱼类和烤鱼片产品
4、我们能提供的服务
•灵活的发货方式 •合理的包装方式 •尽量为客户考虑如何降低成本
1、合理制定政策，责权对等落实，提高投标专 业水平 2、提高公关能力，客情关系处理，往往是成败 的关键 1、建立大客户直接联系人制度
•T1：招标逐渐成为采购的主流方式 ，将加剧价格竞争，降低盈利能力
•T2：价格竞争对大客户的冲击
•T3：对对手缺乏深入了解和竞争性 的策略
1、加强调研和战略战术研究，建立竞争对手的 情况反馈机制 2、针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞 争策略 1、高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮 岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题 2、完善的薪资政策是关键点。 1、提高产品品质和服务水准 2、提高危机公关能力
14
•T4：人才竞争加剧
•T5：国家加大技术监督执法，造成
产品声誉风险隐患
3. OEM事业部主要策略
策略内容
1.加强客户体验，提高对客户需求的把握能力 2.经营运作积极进取，以大客户为主要目标客户全力运作。 3.迅速提升服务水准，切实提高产品品质 4.业务全面稳定开展前期，考虑外协工厂的协作 5.内部管理强调继承，突出增值、创新
机密
烟台安新食品有限公司
2013财年 OEM事业部规划
2012年12月07日
OEM事业部2013财年规划要点
宗旨 1、客户需求分析 •市场规模 •区域需求 •目标客户需求 •技术发展趋势 3、主要策略 4、推进计划
职责
•价值定位
目标
2、竞争力分析 •总体竞争态势分析 •区域竞争趋势分析 •竞争对手分析 •外部环境分析 •内部竞争力分析
•个性化 •增值推广 能力 •响应速 •老产品销 度 售惰性 •持续改 •销售政策 进能力 的灵活性
12
2.7
OEM业务面对的主要挑战
对策
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制 2、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节 1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化 ）标准，分步实施 3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传 1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高 人员素质 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术 1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分 2、逐步实现产品经理制度与客服专员制 1、应建立ERP管理系统 1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基 础技术跟踪研究，提高并行开发能力
•低价策略
结论： 目前龙口和舟山的水产类企业，是我们的主要竟争对手，如舟山的正龙、 明珠、舟渔等企业有较强的竞争优势，龙口的四兄弟我们很了解了，所以我们 要发挥我们在品质和管理上的优势以及灵活的销售手段和策略，专业的技术服 务和快速的研发能力，并努力通过成本控制来遏制对手的这种势头。 11
2.5
OEM业务–内部竞争力分析
营业额规 划
0
500000
500000
1320000
1600000
1600000
1600000
2400000
2400000
3200000 3200000 19240000
零食多
实现零食 多，两到 四个单品 保持零食多继 跟进零食 争取增加 供应 维持客户 维持客户 续发货，月订 多新品需 一个新品 实现零食 关系 关系 货量为2-4吨 求 入零食多 多，鳕鱼 片4吨月销 售量 160000 160000 320000 420000 420000 420000
各部门的协调和沟通，制定产品政策并为客户提供 技术支持； • 不断优化和创新运筹模式，降低运营成本，提高产 品的竞争力； • 建立健全高效的事业部运营机制。
2
OEM事业部的目标
财务目标
•销售收入：2500万
市场目标 ， 客户满意度目标
•销量：约在200-250吨 •以深海产品为主，其他新品为辅
•2013年为起始年，目标是成为OEM合格供应商
•财务
•市场 •客户满意度 •关键能力
面对挑战的对策
1
OEM事业部的宗旨和职责
宗旨
为客户提供最受欢迎的深海休闲食品，为公司提 供稳定、持续的营业业绩，并协助、协调研发和技 术部门不断提高产品品相，满足客户不断变化的新 品需求而努力。
职责
• 完成公司下达的各项经营指标； • 负责OEM客户的开发，产品线以及产品品相的确认； • 负责客户需求与内部以研发、技术、生产为主导的
•在意价格
大中企业
•应用环境多样 •注重可靠性, 要好看又好吃 •部分客户对新 技术、新概念 产品需求较强
•自主选择能力强 •希望渠道稳定长久 •有重复购买特征 •重视客户关系
•高标准（响应 时间、修复时 间、关怀服务） •个性化
•在意相对价格 •有价格特权心 理
9
1.4针对目标客户群的价值定位
1、目标客户
关键能力目标
•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：品牌推广、客户需求、技术支持
3
客户落单度提高的关键点
由于OEM客户为自有品牌，对各自运营的市场有
自己较为细致的判断和经验，所以其产品的相关技 术要求一般较为严格和特殊。 技术协作方面：与研发和技术部门的紧密配合，是 客户产品品相确定 和合作能够开始的基础。 产品质量方面：目前有较大品牌影响力的客户都成 立了自己的质检团队，对技术指标和产品的品相都 做到了严格管控，所以产品质量主否能始终如一的 达到样品的质量和品质，是核心关键点。 售后服务方面：出现任何产品问题，第一时间的反 映速度，以及事实求是的态度，是解决售后问题的 关键点。
1.4针对目标客户的价值定位 •高品质（稳定性、安全性） •灵活多样，满足客户需求。
7
1.2 OEM业务各地区主要需求变化趋势
地区 华东
主要需求变化
1.上海的来伊份、零食多、伊妹儿、华味亨、姚太太等有较大影响力。
结论 1、共性： (1)大中企业客户 对服务要求高； (2)大企业对QS、 验厂都有较高要 求。 (3)未有品牌影响 力的企业销售量 较少。 2、个性：华东区 域发展较快，而 且已经开始形成 区域优势，其他 各地区相对一般
8
1.3 OEM业务客户群需求
产品
渠道和购买
服务
价格
结论 1、不同的目 标客户群在产 品、购买和服 务上的需求呈 现较明显的差 异性； 2、大中企业 客户对对产品 品质和个性化 的服务需求强 烈。
小企业
•对产品的品质 要求较一般，品 种需求也单一
•即有包装产品 •也有散装供货的 •情况
•对服务要求较低
•高品质的鱼片类产品 •烤制鱿鱼为主的鱿鱼产品
•技术部门的上门服务 •物流部门送货上门服务 •合理的帐期 •客户服务部门在客诉上的完全配合
10
2.3 OEM业务-主要竞争对手(国内)
主要对手 优势 劣势 •口感品质暂处下风 ，用户指名率不高 •企业管理水平不高 •产品在稳定性方面 还达不到大客户的 要求 •产品品质不高 •产品品质稳定性不 高 •产品口感的保持也 经常为了降低成本 而改动 成功/失败的原因
6
1、客户需求分析
1.1市场规模 •总体市场持续稳步增长 1.2区域需求分析 长三角和珠三角地区需求量巨大，为海产休闲食品传统销售区域，并且已 经形成如来伊份、奇爽、零食多、自然派、珍奇味等有品牌影响力的销售 企业。
1.3目标客户需求 •在产品、购买和服务上呈现多样化特点 •大客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈
三、生产保证能力
1、产品研发成功 ，与客户确认样品完成，客户进入采购审核流程，则我司的生产保障 能力就成为订单持续的关键点，特别是生产周期、交期和解决一般品质问题的能力方 面。 四、质量控制能力 1、技术 性验厂的通过率，如不通则无法完成实现签约。 2、一次性开箱不合格率 3、保持期内产品不合格退换率 4、品质的持续稳定性
4
OEM事业部的目标—关键能力
产品线方面：
一、产品：
1、新产品创新研发能力：主要为新产品上市成功率，用销售以及市场影响反馈来确定。
2、产品线管理能力，以客户反馈的满意 度为评价标准。
二、研发 1、产品研发能力，前面已经说到客户的销售区域不同，对产品的品相要求和口感等要 求不同，研发的速度和品相的美观程度是达成业务的关键点，也是成本控制的关键。
5
OEM事业部的目标—关键能力
供应方面
市场管理方面
一、物流能力 1、平均交货期是否能满足客户需求 2、平时客户询货响应时间 3、交货的准确性
1、客户需求把握能力，特别是销售需求预测的准确
性方面，这需要经常与相关的采购及运营部门加强沟 通，保持关系做好客情维护工作。 2、技术支持，主要在问题的解决速度 与解决率方面， 是否令客户满意 。
16
3. OEM事业部主要推进计划
2013年 月份 1月 事项 按月实现 发货，预 计月订货 量10吨左 右 持续对新 品进行改 进，小圆 烤鱼片， 白丝、酸 辣甜味鱿 鱼丝等， 实现新品 过采购关 920000 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计 2503入了解客户需求，关注客 户体验不够
•W2：产品品质和服务水准有待进一 步持续提高
•W3：渠道的增值推广能力较弱
•W4：产品和服务不能满足客户多样 化、个性化的需求 •W5：信息化水平不如国际一流公司