QC培训课件2018年

没有限制
没有限制
五、确定主要原因 通过大量的事实和数据，把对问题影 响大，又有能力解决的末端原因确定为 主要原因。 确定主要原因时应注意的问题： （1）要把分析的“末端原因”逐条确 认； （2）排除QC小组不可抗拒的原因； （3）小组成员要到现场去实地调查， 进行验证、测量。
（4）必要时，在确认要因前可做一个要 因确认计划表，计划表的内容包括：末端 因素、确认方法、确认的内容、确认人、 时间、地点等； （5）要因确认的主要方法有：①现场测 量；②试验；③调查分析。
（3）应用统计技术
四个阶段一个也不能少
a. 大环套小环
b. 每循环一次，产品质量、工序或工作 质量就提高一步。
大环套小环
循环前进 循环前进、阶梯上升 阶梯上升
P A
D C
大环套小环
改 进
P D
P A
P D A C
D C
A C
P A
D C
改 进

维持
维持
生产或工作活动中有很多的问题都 需要解决，但只有难度较大的、通过QC 小组活动能够解决的问题才被选为小组 活动的课题 小组课题类型： 问题解决型：-----------现场型、服务型、 管理型、 攻关型。 创新型----------创新型
一、质量的概念:一组固有特性满足要求的程 度
产品、 过程、 体系
机械/物理/化 学 功能的 行为的 时间的 ----可以区分的 特征
明示、隐含、法律 顾客的、管理的、 产品的
二、质量管理
1 . 质量管理发展的三大历史阶段
• 质量检验阶段 1900- 1930 特点：专职检验
full time inspection
特点：全员、全面、全过程和多样化的方法
代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨
Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of method A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc.
第二节QC小组的概念与特点
一、QC小组的概念 由生产、服务及管理等工作岗位的员 工自愿结合,围绕组织的经营战略、方针 目标和现场存在的同题,以改进质量、降 低消耗、改善环境、提高人的素质和经 济效益为目 的,运用质量管理理论和方法 开展活动的团队。
第二章 QC小组的组建
组建原则：
组建原则1 自愿参加，上下结合。启发下的自愿；自愿 与指导 相结合；共识是结合的基础。 组建原则2
质量管理的步骤和内容 （问题解决型指令目标值）
质量管理的步骤和内容
（问题解决型自选目标值）
质量管理的步骤和内容
（创新型）
一、选择课题
1、来源：指令性课题、指导性课题、小 组自己选择（针对上级方针目标、现场 存在的问题、顾客的不满意） 2、选题时注意的问题： （1）课题宜小不宜大； （2）名称应一目了然，不要抽象； （3）选题的理由要直截了当，讲清目的 和必要性，不长篇大论的陈述背景；

a）现场型：以稳定生产工序质量，改 进产品丶服务丶工作质量，降低消耗，改 善现场环境等为选题范围的课题。 b）服务型：以推动服务工作标准化丶 程序化丶科学化，提高服务质量和效益为 选题范围的课题。
c）攻关型：以解决技术关键问题为选题 范围的课题。 d）管理型：以提高工作质量，解决管理 中存在的问题，提高管理水平为选题范围的 课题。 E）创新型：小组针对现有的技术、工艺 、技能、方法等无法实现或满足工作任务的 实际需求，运用新思维选择的创新课题。
实事求是，灵活多样。从实际出发，不搞形 式主义。灵活多样的类型和活动方式。提倡 “小”、“实”、“活”、“新”。
QC小组组建程序 1、自下而上的组建程序； 2、自上而下的组建程序； 3、上下结合的组建程序；
QC小组的注册登记 1、QC小组的人数：每个小组3—10 人为宜。在小组成员可多可少的情况 下，宜少不宜多，但每个成员在小组 中都要充分发挥作用。 2、QC小组的登记每年一次。 QC小组活动前进行登记，按小组课 题登记，每个题目都登记。 3、半年停止活动的小组应予以注销
九、制定巩固措施 1、把已被实践证明的有效措施纳入企 业有关标准，它可以是技术标准、管理 制度、工艺文件、作业指导书等等，便 于以后的执行和日常管理； 2、标准的修订和审批：技术标准、管 理制度、工艺文件、作业指导书必须按 照企业的文件控制程序办理，向企业的 主管部门申报，批准后方可执行。 3、必要时，对巩固措施实施后的效果 进行跟踪。
欢迎参加QC小组活动推进及
骨干培训班学习 主讲人：宋丹


课 程 目 录
第一章QC小组概述 第二章QC小组的组建 第三章QC小组活动 第四章QC小组活动成果 第五章QC小组活动成果的评审与激励 第六至第十三章统计方法在QC小组中的应用


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第一章 QC小组的概述
第一节质量与质量管理
5、原因分析使用的工具不当，一般情 况下因果图和树图适用于一个问题，关联 图适用于二个问题； 三种方法的主要特点
原因之间的 展开层次 关系 原因之间没 一般不超过 因果图 针对单一问题进行原因分析 有交叉影响 四层 适用场合 原因之间没 系统图 针对单一问题进行原因分析 有交叉影响 针对单一问题或两个以上问 原因之间有 关联图 题进行原因分析 交叉影响 方法 名称
八、检查效果 1、把实施后的数据和小组课题的总目 标值进行比较，确定改善程度。 2、必要时，计算经济效益： 直接经济效益=活动期内的效益-课题 活动的耗费 3、课题效果要得到相应职能部门的认 可
4、技术效果：取得的新工艺、新技术 要有相关部门的证明材料。 效果检查常见的问题： 1、收集的数据跟本课题目标值无关； 2、经济效益的计算方法不正确或未经 相关部门的确认，有的部门无限扩大小 组的经济效益； 3、必要时，确认社会效益。
二、现状调查 现状调查是掌握问题的严重程度

现状调查应应注意的问题：
（1）一定要用数据说话；（客观性、可比 性、时间性） （2）对调查的数据要分析整理，找到问题 的症结； （3）小组成员要亲自到现场去调查，取得 第一手资料；
2、对现状调查取得的数据要整理、分 类，进行分层分析，找到问题的症结所 在。（通常可把数据按以下几种标志分 类） 按时间区分。 按地点区分。
原因分析的思维程序是：
（1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜 在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、 把大家的意见都记录下来） （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的思 维方式是：联想性思维和系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所 产生的观点： 因果图 、 树 图 、 关联图
神和物质上的奖励，以促使跟多的人参与 到小组活动中来，为企业做出贡献。
1、激励概述 2、对质量管理小组的激励 A、荣誉的激励 B、物质的激励 C、关怀与支持的激励 D、培训的激励 E、组织的激励
对QC推动初级评审员考评 1、推进评审员应具备的条件 2、推进评审职责和工作内容 3、推进评审的步骤 4、推进评审的评价
第三章 QC小组活动
第一节QC小组活动的基本条件 1、领导支持（思想重视、行动支持） 2、职工有认识，有要求 3、培养一批骨干 4、建立健全规章制度
第二节 QC小组活动的程序
专业技术和管理技术并用，两个轮子一起 转动 专业技术各不相同 管理技术：
（1）遵循PDCA循环
（2）以事实为依据，用数据说话
（3）在次发动小组成员广泛提出问题， 比如对客户的要求、公司的新目标进 行评估选取，还可以根据生产过程中 的难点、特点、重点来选取下一个问 题，如：新工艺、新材料、新设备等 方面运用等方面的课题。
第四章QC小组活动成果（案例） 第五章QC小组活动成果的评审与激励
第一节、成果的评价 一、评审的目的与要求 1、目的：肯定成绩，总结经验，指出不足。 2、评审的基本要求：有利于调动积极性、 提高活动水平、交流和互相启发。
QC小组活动成果分为现场评审和成果评审 一、现场评审为企业的有资质的评审员对 小组成果的现场审核p251至p252 二、成果发表评审p252至p255
第二节、QC小组的激励
质量是每个企业永恒的主题。 QC小组
能否良好地坚持开展活动，跟小组成员的
积极性是分不开的。要吸引更多的员工参
加QC小组活动，企业对于好成果要给与精
十、总结和下一步打算
1、总结：一般来说总结可以从专业技 术、管理技术和小组综合素质三个方面 进行。 a）针对专业技术的总结；
b）管理技术方面：小组活动是否按 PDCA程序进行，是否都能以客观的事实为 依据（用数据作为证据）从而进一步提高 小组分析问题和解决问题的能力；
c）小组的综合素质方面：可通过 自我评价①质量意识；②解决问题的 意识；③分析问题的能力；④QC方法 的运用，如：程序的掌握程度、统计 技术与方法的运用；⑤团队精神、工 作干劲、开拓创新精神等方面是否都 有所提高等等。
2、下一步打算： 题目继续上台阶；选择新的课题；可从以下 几个方面考虑： （1）现状调查时找出的关键少数已经解决， 原来的次要问题上升为主要问题，则可把它 作为下次的活动课题； （2）在最初选择课题时，小组提出的可供选 的多个课题，除了解决的本课题外，还可以 选出其他适合小组解决的问题列入下一个课 题；
序号 要因 对策 目标 措施 负责人 地点 完成时间
七、对策实施 实施时一定要按对策表实施。 对策实施时应注意的问题： （1）实施是对对策表中的措施进行展开， 实施后，要针对对策表里的目标值进行对 比，看看是否完成目标； （2）当实施过程无法继续进行时，必须 对“对策”或“措施”进行调整； （3）活动过程中，要做好活动记录，临 时拿纸做的，也要收集好。
六、制定对策 每个主要原因都要制定对策： 1、对策的提出与确定 （1）要与主要原因相对应； （2）必要时，从多角度提出对策，进行 比选；