组织结构设计

规模与结构：组织的规模明显地影响结构。大组织通常更 具高度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但 这种关系并非线性的，随着组织的扩大，规模的影响愈来 愈不重要。 行 业 60年代的“明星” 90年代的“明星” 航 空 潘安公司 西南航空公司 汽 车 通用汽车公司 丰田汽车公司 广 播 哥伦比亚广播网(CBS) 有线新闻网(CNN) 计算机 国际商用机器公司 德尔计算机公司 金融服务 梅里尔-林奇公司 查尔斯-施瓦布公司 百货零售 西尔斯公司 沃尔玛公司 专卖零售 梅西公司 利米蒂德公司 医疗服务 马萨诸塞综合医院 快克诊疗院 钢 铁 美国钢铁公司 纳科公司 电 讯 美国电话电报公司 金属陶瓷信息中心
正规化：是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和
程序约束的程度。 高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规则条例，对 工作过程定立明确的程序 在不同的组织中，即便是在同一组织内，正规化程度也有很
大差别。
组织结构与设计为什么重要：
a、它明确了什么是组织期望完成的工作
b、它将工作予以合理分解，以避免重复、浪费、冲
正规化程度较低的组织设计。
a、大多数企业在创业初期采用此模式 b、反应快速、灵活、运营成本低、责任明确，但只对小组织
适用。所有事情取决于老板一个人，风险极大。
c、许多组织一般不会长期保持简单结构

职能型结构：将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设 计。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计 出来的。
b、授权的时候，我们应该授予相称的职责 c、古典学者的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接负责 d、现代的观点：当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻
辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且有
许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵 照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍
突和资源的滥用 c、规定工作活动的合理流程 d、建立沟通渠道 e、提供协调机制 f、使各项活动专注于完成目标 g、强调计划和控制
二、组织设计决策

组织设计的两种形式：机械式与有机式
机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特 征是高度的专门化、广泛的部门化、窄管理宽度、 高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟 通）、基层员工很少参与决策。
所要完成工作的特性（下属工作任务的相似性，任务的复杂性，
最增强组织的灵活性、更接近顾客以及向员工授权）；转折点。
个下属——比15年前扩大了一倍

集权与分权：决策权集中于某一点的程度。相对性 决策权的下授趋势，这与力图使组织更具有灵活性和反应能 力的努力相一致的。 影响集权与分权的因素（P273）



CEO理查德〃麦金设计的组织方式起了推波助澜的作用。11 个不同的业务部门，每一个部门专注于一种特定的产品和市 场。部门之间彼此不了解，协调不力。各部门开发出来的产
品相互抵触，新技术无法实现跨部门共享。11个部门各自为
政，掌管自己的全球销售。

2000年10月被解职，亨利〃沙赫特接任。11－5。花费将近亿 美元解雇15000名员工。 2001年7月和10月再次重组，降低成本，把资源集中在加快新 产品的开发速度上。再次解雇20000名员工（50％）；5－2部 门，网络设备分部和移动设备分部。
低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动等表现出来)会超
过专业化的经济优势 d、新的趋势：工作扩大化

部门化：就是将若干职位组合在一起的依据和方式。 职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。
地区部门化：按照地理区域进行工作的组合（酒店、销售）
产品部门化：依据产品线来组合工作 过程部门化：依据产品或顾客流来组织工作 顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有 某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以

技术与结构：技术愈是常规化的，结构就愈是显示出标准
化的机械式特征。组织越是采用非常规化的技术，就越可 能实行有机式结构。
任务的多样性和可分解性决定了技术是常规的还是复杂的。
任务的多样性是指个人或职能部门在履行各自的工作和任 务时遇到的新问题或者突发状况的数量。任务可分解性是 指个人或部门在解决所遇到的问题时，可采用程序化解决 方法的程度。


组织设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、 管理跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化：组织中的各项任务被划分为专项工作的程度。

（麦当劳与赛百味）
a、劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用 b、60年代以前管理者将劳动分工视为增加生产率的一个不 尽的源泉 c、劳动分工产生的人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、
复杂技术具有高任务多样性和低任务可分解性的特征，因
此解决这些问题需要大量的非程序化决策；常规技术具有 低任务多样性和高任务可分解性特征，遇到的问题差别不
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大。容易通过程序化决策解决

琼〃伍德沃德对技术与结构关系的研究

按生产进行的规模将这些企业划分为三种类型，反映三种不 同的技术，在技术复杂程度上渐次提高。第一类，单件生产 (Unit production)，由进行定制产品(如定制服装和水力发电用 涡轮机等)生产的单位或小批生产者组成。第二类，大量生产 (Mass production)，包括大批和大量生产的制造商，它们提供 诸如冰箱和汽车之类的产品。第三类，也是技术最复杂的一 类。是连续生产(Process production),如炼油厂和化工厂这类连 续流程的生产者。
查尔斯〃佩罗的研究




伍德沃德的技术分类法的一个主要缺陷是，它仅限于制造 业组织。因此必须以一种更一般化的方式对技术作可操作 性的研究。 将注意力放在知识技术而不是生产技术上。他提议从以下 两个方面对技术进行考察：(1)成员在工作中遇到的例外的 数目；(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探 索过程的类型。第一个因素称作任务多变性(Task variability)； 第二个因素称作问题可分析性(Problem analyzability)。 当任务多变性中的例外情况较少时，工作就是高度常规化 的。当工作具有许多变化时，它就会有大量的例外情况。 问题可分析性是对探索过程的一种评估，探索可以说成是 高度确定的，人们可使用逻辑和推理分析来寻找问题的答 案
的结构形式。但当组织成长后，其战略变得更具雄心，结构
就需要改变。 战略分析框架集中考虑三个维度：创新、低成本、模仿。 创新者需要提供灵活性和自由流动的信息；成本最低者努力 通过机械式结构取得效率、稳定性和严密的控制；模仿者同 时使用这两种结构。

从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接 销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大他们的活动 范围。以通用汽车公司为例，它不仅装配整车，同时还拥 有制造空调装置、电气设备及其他汽车配件的企业。这种 纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增强，从而 产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重新设计 结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。 后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时 结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战 略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作 绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部， 让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上 述要求。总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产 品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将 组织从有机式转变为更为机械的形式。
组织取得良好的绩效。

管理跨度：一个管理者能够管理多少个下属，它在很大程度上
决定了组织中管理层次的数目以及管理人员的多少。 决定管理跨度的因素：管理者和下属人员的技能和能力； 下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度），组织管理信 息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风 格等。 近些年来，管理跨度有变宽的趋势（降低成本、加快决策、 汤姆〃彼特斯(Tom Peters)对沃尔玛和西尔斯命运的预见； 通用电气和雷诺兹金属等公司管理者的跨度已拓宽到10个~12
满足（律师、会计事务所、银行）。
部门化的两种趋势：一是顾客部门化越来越得到普遍的使 用；二是跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐

指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线， 它界定了谁向谁报告工作。职权、职责、统一指挥。
a、职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执
行的这样一种权力。
有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。 其特征是：跨职能团队、跨层级团队、信息自由 流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化。 权变因素：战略、规模、技术、环境不确定性



战略与结构：结构应服从战略，战略进行了重大调整，结构 就需要做相应的修改。 组织通常起始于单一产品或产品线，只要求一种简单、松散
第八讲 组织结构与设计
朗讯科技为生存而重组

新千年开始，世界经济就发生大范围的衰退。促使企业重新
审视自己的组织，是否应该革新现有的组织方式，提高效率
和效果；日益激烈的竞争要求组织寻找一种更加简单、有效 的方式来组织企业的活动；重构组织实现产品的差异化，保
持自己的竞争优势。

朗讯：互联网路由器和其他网络沟通设备。2001年销售量持 续下降，亏损额不断上升。股价从70美元跌到7美元。 错误的开发一种容量很大但速度很慢的路由器。其主要竞争 对手北电网络公司开发出了高速的光纤网络路由器。45％， 15％。
结论：(1)在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显 的相关性；(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密 切相关。 比如，随着技术复杂性的提高，组织的纵向层次数目增加； 从效能的角度来看，每一类型企业的成功者都分布在其所属 组别中位数的周围。


伍德沃德对技术、结构和效能的研究
单件生产 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 有机式 大量生产 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 机械式 连续生产 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 有机式

结论：控制和协调方法必须因技术类型而异。越
是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之， 非常规的技术，要求更大的结构灵活性。 环境的不确定性与结构：环境不确定性程度越大， 越需要有机式设计所提供的灵活性。反之在稳定 和简单的环境中，机械式设计会更有效。

三、常见的组织设计
传统的组织设计

简单结构：低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，

一、组织结构的定义
组织工作：创设组织结构的过程，其主要目的是将任务划分 为可由各个职位和部门完成的工作，将工作职责分配给各个 职位，协调组织的多项任务，将若干职位组合为部门，设定 个体、群体部门之间的关系，建立正式的职权线，分配及调 度组织的资源。 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和 协调的框架。 组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集 权化 a、复杂性指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的 劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布 愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。 b、一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化 c、集权化考虑决策制定权力的分布



90年代明星企业的结构特征：精干、快速和灵活。具体来 说就是一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构 取代层级结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。 大的并不注定是低效率的，像强生公司、通用电气公司、 沃尔玛公司、惠普公司和微软公司已经在设法将大规模和 灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若 干较小的、更灵活的单位。 管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。 例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次， 而通用汽车公司却有21个层次；福特汽车公司17个层次。 纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有 21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
a、优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归 在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置， 以及通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会 而使他们感到舒适和满足。