招商银行平衡记分卡案例.pptx
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评价系统 战略管理系统 沟通工具
引言 平衡计分卡与战略管理
1、作为评价系统的平衡计分卡
从四个维度关注财务和非财务、短 期和长期、结果和驱动指标。
讲述因果关系、推动和支撑的故事 。
讲述循环发展、螺旋上升的故事。
单纯财务评价
VS
基于历史成本原则，财务报 表只讲述企业过去的故事。 基于货币计量，财务报表只 讲述企业有形资产的故事。
战略是紧密衔接的； • 二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务
与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的 平衡，结果与动因的平衡； • 三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部 不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。
引言 平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡的作用主要体现在三个方面
平衡计分卡与招商银行 的战略管理实践
招商银行战略发展部 王晓天 2007.3.31.北京.
平衡计分卡与招商银行的战略管理实践
• 引言 平衡计分卡与战略管理 • 一、招行实施平衡计分卡的背景 • 二、招行实施平衡计分卡的历程 • 三、招行实施平衡计分卡的主要做法 • 四、实施过程中遇到的主要问题和解决方案 • 五、实施平衡计分卡的经验和体会
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、 流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱 动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套 系统化的工具。
引言 平衡计分卡与战略管理
目标
财务维度
指标 指标值 行动计划
要取得出色的财务状况，
我们应该向股东展示什么
？
客户维度
目标
指标 指标值 行动计划
企业远景& 战略
流程维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何面对客户 ？
学பைடு நூலகம்与成长维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
要使股东和客户满 意，我们必须擅长哪 些业务流程？
引言 平衡计分卡与战略管理
• 理论体系的核心可以概括为下面的等式：
三、招行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和 分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。
• 2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文 件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始 组织总行部门制定平衡计分卡，建立以总行行长为领导的绩 效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营 管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反 映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势， 引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法 。
• 当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用 于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡 计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。
• 我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经 营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。
• 战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。 • 结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的
一系列调整。 • 马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。
力。
一、招行实施平衡计分卡的背景
• 中国银行业改革力度空前
• 改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银 行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。
• 中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、 人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、 人才、品牌与管理优势。
• 突破性业绩＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
•
（战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织）
• 描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个 要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是 什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡的精髓有三点： • 一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与
引言 平衡计分卡与战略管理
2、作为战略管理系统的平衡计分卡
引言 平衡计分卡与战略管理
左
3、作为沟通工具的平衡计分卡
下
上
平衡计分卡
横向、纵向的协调
右
平衡计分卡透过四个不同的维度，将 比较抽象、难以表达的公司战略用简 单明了的语言表达出来。通过纵向、 横向沟通平衡计分卡的编制，使所有 员工都能够评论和理解战略与远景规 划，并及时地给予有价值的反馈，也 使员工明白团队前进的方向以及自己 在这个过程中所做的贡献，“由旁观 者变成了主人”，使各个部门和各个 岗位的目标同企业的战略目标达成一 致，共同为企业战略目标的实现而努
• 2004年5月，招商银行自行设计开发的绩效管理系统在一事通 推出，总行部门的平衡计分卡实现上网查询，年度指标完成 情况也随后录入供查询。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2005年5月，《招商银行分支机构绩效考核办法》出台，明确 了分行平衡计分卡制定与考核办法。
• 2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综 合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的 依据。
• 银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资 本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。
• 从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革， 国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 招商银行战略转型要求迫切
• 2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二 版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理 的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平 衡计分卡战略管理功能。
• 2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（20072010年）》，目前正在进一步完善过程中。
引言 平衡计分卡与战略管理
1、作为评价系统的平衡计分卡
从四个维度关注财务和非财务、短 期和长期、结果和驱动指标。
讲述因果关系、推动和支撑的故事 。
讲述循环发展、螺旋上升的故事。
单纯财务评价
VS
基于历史成本原则，财务报 表只讲述企业过去的故事。 基于货币计量，财务报表只 讲述企业有形资产的故事。
战略是紧密衔接的； • 二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务
与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的 平衡，结果与动因的平衡； • 三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部 不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。
引言 平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡的作用主要体现在三个方面
平衡计分卡与招商银行 的战略管理实践
招商银行战略发展部 王晓天 2007.3.31.北京.
平衡计分卡与招商银行的战略管理实践
• 引言 平衡计分卡与战略管理 • 一、招行实施平衡计分卡的背景 • 二、招行实施平衡计分卡的历程 • 三、招行实施平衡计分卡的主要做法 • 四、实施过程中遇到的主要问题和解决方案 • 五、实施平衡计分卡的经验和体会
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、 流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱 动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套 系统化的工具。
引言 平衡计分卡与战略管理
目标
财务维度
指标 指标值 行动计划
要取得出色的财务状况，
我们应该向股东展示什么
？
客户维度
目标
指标 指标值 行动计划
企业远景& 战略
流程维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何面对客户 ？
学பைடு நூலகம்与成长维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
要使股东和客户满 意，我们必须擅长哪 些业务流程？
引言 平衡计分卡与战略管理
• 理论体系的核心可以概括为下面的等式：
三、招行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和 分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。
• 2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文 件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始 组织总行部门制定平衡计分卡，建立以总行行长为领导的绩 效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营 管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反 映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势， 引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法 。
• 当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用 于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡 计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。
• 我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经 营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。
• 战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。 • 结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的
一系列调整。 • 马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。
力。
一、招行实施平衡计分卡的背景
• 中国银行业改革力度空前
• 改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银 行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。
• 中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、 人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、 人才、品牌与管理优势。
• 突破性业绩＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
•
（战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织）
• 描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个 要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是 什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡的精髓有三点： • 一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与
引言 平衡计分卡与战略管理
2、作为战略管理系统的平衡计分卡
引言 平衡计分卡与战略管理
左
3、作为沟通工具的平衡计分卡
下
上
平衡计分卡
横向、纵向的协调
右
平衡计分卡透过四个不同的维度，将 比较抽象、难以表达的公司战略用简 单明了的语言表达出来。通过纵向、 横向沟通平衡计分卡的编制，使所有 员工都能够评论和理解战略与远景规 划，并及时地给予有价值的反馈，也 使员工明白团队前进的方向以及自己 在这个过程中所做的贡献，“由旁观 者变成了主人”，使各个部门和各个 岗位的目标同企业的战略目标达成一 致，共同为企业战略目标的实现而努
• 2004年5月，招商银行自行设计开发的绩效管理系统在一事通 推出，总行部门的平衡计分卡实现上网查询，年度指标完成 情况也随后录入供查询。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2005年5月，《招商银行分支机构绩效考核办法》出台，明确 了分行平衡计分卡制定与考核办法。
• 2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综 合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的 依据。
• 银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资 本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。
• 从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革， 国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 招商银行战略转型要求迫切
• 2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二 版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理 的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平 衡计分卡战略管理功能。
• 2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（20072010年）》，目前正在进一步完善过程中。