人大人力资源管理ppt课件
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《人力资源管理概论》(人民大学彭剑锋)PPT课件
人力资源管理 概论
中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋
.
1
主要内容
第一章 第二章 第三章
企业核心能力与人力资源管理 战略性人力资源管理系统设计 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第四章 人力资源战略规划
第五章 员工素质模型的建立与应用
第六章 人力资源的获取与再配置
第七章 企业绩效管理体系
5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支 持企业的可持续成长与发展的？
6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？
7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门 主要承担什么样的职责？
8.作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备何种素质？
9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？
最佳时间安排 高生产效率
线路选择
活动
无代理
满负荷飞行
无餐点
只采用波音 737机型
旅客行李检查
周转快
更多 班次
点对点的短途 飞行
人员甄选和交叉培 训
利润共享
CEO的角色
小型机场
公司文化
更少的空闲 区域
内部维系 .
关门操作
No Airport 无De机la场ys 延误
良好的劳动 关系 16
什么是人力资源
.
19
什么是人力资源管理——起源
人力资源管理概念的提出：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出， 最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了《人 力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要 从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。 具体包括：
中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋
.
1
主要内容
第一章 第二章 第三章
企业核心能力与人力资源管理 战略性人力资源管理系统设计 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第四章 人力资源战略规划
第五章 员工素质模型的建立与应用
第六章 人力资源的获取与再配置
第七章 企业绩效管理体系
5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支 持企业的可持续成长与发展的？
6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？
7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门 主要承担什么样的职责？
8.作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备何种素质？
9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？
最佳时间安排 高生产效率
线路选择
活动
无代理
满负荷飞行
无餐点
只采用波音 737机型
旅客行李检查
周转快
更多 班次
点对点的短途 飞行
人员甄选和交叉培 训
利润共享
CEO的角色
小型机场
公司文化
更少的空闲 区域
内部维系 .
关门操作
No Airport 无De机la场ys 延误
良好的劳动 关系 16
什么是人力资源
.
19
什么是人力资源管理——起源
人力资源管理概念的提出：人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出， 最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了《人 力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要 从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。 具体包括：
中国人民大学：人力资源管理课件
人力资源管理是企业竞争优势的源泉
9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Crosstraining) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective)
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的 列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
人力资源管理
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力 进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最 佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、 控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事 得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
概念
人 事 管 理
环 境 国内 内部 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层 非生产、非效益部门 职能式 专家 集中于个人 范围狭窄 被动反应型 以事为中心的绩效考核 员工 注重管好现有人员 例行的、规范的 从属的、对立的 全球 外部 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
包括一个国家、地区或组织内，能够为社会创造物质、精神和文化财富的从事智力劳动 和体力劳动的人们。
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源管理教材(PPT 40页)
第四节 人力资源使用的管理
一、工作绩效考评 1．绩效考评的含义 绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终
效益的统一体。绩效考评就是以工作目标为导 向，以工作标准为依据，对员工行为用其结果 来考核的综合管理。
2．绩效考评的作用
⑴ 确定员工的薪酬。 ⑵ 决定员工的提升与晋职。 ⑶ 进行员工的培训与开发。 ⑷ 加强与员工共同目标的建立。
⑵ 注重对高素质人才的开发。注重开发方式 的转变，不单单局限于现在颇为盛行的培训 和教育。
⑶ 更加注重跨文化管理。克服组织内由文化 差异引起的文化冲突。
⑷ 人力资源管理外包。人力资源管理外包的 工作主要有薪酬管理、福利、招聘和培训等。
第二节 人力资源的招聘与选拔
1．人力资源规划的定义 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实
本章小结
1.人力资源管理 2.人力资源规划 3.培训与开发活动 4.人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源，
最大限度地提高人力资源的使用效益。 5.绩效考评主要目的是激励和帮助员工未来更好地工
作，体现出公正、公开、公平的原则。 6..提高绩效的一个重要途径就是激励。激励的代表
性理论包括：内容型激励理论、过程型激励理论、 行为修正理论。
二、激励理论
1．内容型激励理论 有代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗
的ERG理论、麦克利兰的成就动机理论和赫兹伯格的双 因素理论。 2．过程型激励理论 主要代表性的理论包括弗洛姆的期望理论、亚当斯的 公平理论、彼得.德鲁克的目标管理理论。 3．行为修正理论 主要代表性理论包括：条件反射理论、随机强化理论。
2.人力资源管理
人力资源管理是指企业为了实现战略目标，运 用各种管理理论和技术，对人力资源的获取、 维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活 动。包括人力资源规划、员工招聘、员工培训 与开发、员工绩效考核、薪酬管理、员工激励 等活动。
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
绩效管理——人大人力资源管理PPT
1）明确公司的战略及对员工的要求 2）确认相关岗位的工作职责 3）确认绩效考评的时间安排 4）克服绩效考评中容易出现的各种错误 5）提升考评人员的管理水平 6）强化公司的文化
绩效反馈
绩效管理的目的是为了发现员工的不足，提高员 工的效率，而不是为了少发工资，为是刁难员工。 因此，绩效反馈是极为重要的一个环节。 绩效反馈，不仅是通报绩效考评的结果，更重要 的是要使员工清楚公司的要求与员工实际表现之 间的差距，以及差是为什么差，如何改进；好是 为什么好，如何加以保持并在群体中发扬。
比较类——配对比较法
假定要对五位雇员进行工作绩效评价。首先列出一个下图 A 所示的表格，标明所要比较的雇员（A-E）及所要评价的 要素。然后根据评价要素进行配对比较，好一些的用1表 示，差一些就用0表示，然后将求和，计算出每一位雇员 的分数。分数最高者即为绩效最优秀的员工（B员工的工 作质量最高）。
绩效考评方案
组织选定考评方法后，就要完成绩效考评方案。 绩效考评方案应包括以下内容：
1）绩效考评的时间安排 2）每个细分目标的考评工具 3）分析目标与现实之间的差距 4）考评后的绩效反馈 5）确定绩效改进方案
绩效考评方案培训
这是保证绩效考评有效实施的重要保证，而这又 是被绝大多数企业忽略的地方。 考评方案培训要解决的问题
对员工
1）定期的信息反馈使员工得到有关他们工作业绩情 况和工作表现情况； 2）帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么应该这 样做，因此能让员工了解自己权力的大小，从而提高进行 日常决策的能力； 3）为员工提高技能提供了可能，并找到阻碍绩效提 高的原因。
绩效管理的标准要求
不同的人对绩效管理的有效性评价不同，但以下 五个标准是很突出的：
绩效反馈
绩效反馈
绩效管理的目的是为了发现员工的不足，提高员 工的效率，而不是为了少发工资，为是刁难员工。 因此，绩效反馈是极为重要的一个环节。 绩效反馈，不仅是通报绩效考评的结果，更重要 的是要使员工清楚公司的要求与员工实际表现之 间的差距，以及差是为什么差，如何改进；好是 为什么好，如何加以保持并在群体中发扬。
比较类——配对比较法
假定要对五位雇员进行工作绩效评价。首先列出一个下图 A 所示的表格，标明所要比较的雇员（A-E）及所要评价的 要素。然后根据评价要素进行配对比较，好一些的用1表 示，差一些就用0表示，然后将求和，计算出每一位雇员 的分数。分数最高者即为绩效最优秀的员工（B员工的工 作质量最高）。
绩效考评方案
组织选定考评方法后，就要完成绩效考评方案。 绩效考评方案应包括以下内容：
1）绩效考评的时间安排 2）每个细分目标的考评工具 3）分析目标与现实之间的差距 4）考评后的绩效反馈 5）确定绩效改进方案
绩效考评方案培训
这是保证绩效考评有效实施的重要保证，而这又 是被绝大多数企业忽略的地方。 考评方案培训要解决的问题
对员工
1）定期的信息反馈使员工得到有关他们工作业绩情 况和工作表现情况； 2）帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么应该这 样做，因此能让员工了解自己权力的大小，从而提高进行 日常决策的能力； 3）为员工提高技能提供了可能，并找到阻碍绩效提 高的原因。
绩效管理的标准要求
不同的人对绩效管理的有效性评价不同，但以下 五个标准是很突出的：
绩效反馈
中国人民大学出版社人力资源管理第幻灯片PPT
21世纪高职高专规划教材•工商管理系列
人力资源管理(第二版) 邵冲 编 著
中国人民大学出版社
目录
• 第1章 绪论 第2章 职务研究
• 第3章 人员方案 • 第4章 招聘 • 第5章 选拔 • 第6章 培训 • 第7章 绩效考评 • 第8章 薪资管理 • 第9章 奖励与福利方案 • 第10章 劳动关系管理
复习题
• 1.为什么说人力资源管理是一项管理活动？ • 2.什么是人力资源？什么是人力资源管理？ • 3.促使人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素有哪
些？ • 4.人事管理向人力资源管理的转变包括哪些方面？ • 5.人力资源管理包括哪些职能？ • 6.在人力资源管理上，人力资源部门的职责是什么？直线
什么是职务设计
• 职务之间的差异在于任务组合的方法，任务的不 同组合产生了不同的职务设计。组织的成员都是 由各种不同的职务联系起来的。
• 出现以下情况时企业应考虑职务设计： • 〔1〕职工的工作表现下降或发生其他问题； • 〔2〕企业进展变革或采用新技术； • 〔3〕企业进展重组、流程再造或调整组织构造； • 〔4〕设置新部门； • 〔5〕职务或部门之间出席苦乐不均的情况。
1.1管理与人力资源管理
• 人力资源管理是一项管理活动。因此，要 认识人力资源管理活动的本质，首先要搞 清楚什么是管理。
什么是管理
• 什么是管理？简单讲，管理是有效地协调 企业的各种资源以实现预定目标的过程。 管理过程在理论上可以划分为方案、组织、 任用、领导和控制五项职能。
什么是人力资源管理
全国迷你型MBA职业经理双证班
•
• 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认
• 认证工程：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销筹划师、物流经理、工程经理、广告筹划师等高级资格认证。
人力资源管理(第二版) 邵冲 编 著
中国人民大学出版社
目录
• 第1章 绪论 第2章 职务研究
• 第3章 人员方案 • 第4章 招聘 • 第5章 选拔 • 第6章 培训 • 第7章 绩效考评 • 第8章 薪资管理 • 第9章 奖励与福利方案 • 第10章 劳动关系管理
复习题
• 1.为什么说人力资源管理是一项管理活动？ • 2.什么是人力资源？什么是人力资源管理？ • 3.促使人事管理向人力资源管理转变的主要环境因素有哪
些？ • 4.人事管理向人力资源管理的转变包括哪些方面？ • 5.人力资源管理包括哪些职能？ • 6.在人力资源管理上，人力资源部门的职责是什么？直线
什么是职务设计
• 职务之间的差异在于任务组合的方法，任务的不 同组合产生了不同的职务设计。组织的成员都是 由各种不同的职务联系起来的。
• 出现以下情况时企业应考虑职务设计： • 〔1〕职工的工作表现下降或发生其他问题； • 〔2〕企业进展变革或采用新技术； • 〔3〕企业进展重组、流程再造或调整组织构造； • 〔4〕设置新部门； • 〔5〕职务或部门之间出席苦乐不均的情况。
1.1管理与人力资源管理
• 人力资源管理是一项管理活动。因此，要 认识人力资源管理活动的本质，首先要搞 清楚什么是管理。
什么是管理
• 什么是管理？简单讲，管理是有效地协调 企业的各种资源以实现预定目标的过程。 管理过程在理论上可以划分为方案、组织、 任用、领导和控制五项职能。
什么是人力资源管理
全国迷你型MBA职业经理双证班
•
• 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认
• 认证工程：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销筹划师、物流经理、工程经理、广告筹划师等高级资格认证。
面试与选择——人大人力资源管理PPT
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2 10 5 3 8 6 4 15 11 7 16 13 9 14 17 19 12 20 18
400
1
13 8 17 20 18 19
20 40
4 6 2ຫໍສະໝຸດ 1 314 16 11 9 12 15 10
60
7 5
R=0.90
培训招聘考官
避免面试中常见的错误
（4）相似性错误 如果面试考官在对应聘人员进行评估时，特别注意 到应聘人员是否具有他自己所具有的某些特点或有与自 己相似的经历，那么他就犯了相似性错误。 [成语]同病相怜 (5）强调负面信息 招聘考官受不利信息的影响要大于受有利信息的影 响。 事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。
培训招聘考官
“烙饼原理”体现了招聘考官的重要角色。招聘 考官必须由高水平的人组成。 应聘者对企业的认识
直接感受 主观评价＝ 间接印象
培训招聘考官
对招聘考官培训的内容
（1）面试考官的仪表； （2）面试考官现场问题发问的原则： a）尽量多问与工作岗位有关的问题； b）不问关于社会关系等与工作岗位毫无关系的问 题； c）原则上提问公司预先设定好的问题； d）原则上每位考官提问的问题不要超过三个。 （3）摆平心态。求职者并不低人一等，公司也需要高 素质的员工。因此，双方的目标是一致的。 [互惠性原则] （4）招聘现场的安排 （5）与应聘者告别。
第四章 面试与挑选
人员选择
选择，是从一组求职者中挑选条件最适合某一特 定职位的人。
人员选择流程
选择 招聘考官 二次面试 与测试 选择决策 培训 招聘考官 背景材料 调查 身体检查 选定 测试方法 初步测试 与面试 招聘挑选 总评 初选 应聘材料 通知 应聘者 新员工 入职
正确的人员选择的意义
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培训招聘考官
避免面试中常见的错误
（4）相似性错误 如果面试考官在对应聘人员进行评估时，特别注意 到应聘人员是否具有他自己所具有的某些特点或有与自 己相似的经历，那么他就犯了相似性错误。 [成语]同病相怜 (5）强调负面信息 招聘考官受不利信息的影响要大于受有利信息的影 响。 事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。
培训招聘考官
“烙饼原理”体现了招聘考官的重要角色。招聘 考官必须由高水平的人组成。 应聘者对企业的认识
直接感受 主观评价＝ 间接印象
培训招聘考官
对招聘考官培训的内容
（1）面试考官的仪表； （2）面试考官现场问题发问的原则： a）尽量多问与工作岗位有关的问题； b）不问关于社会关系等与工作岗位毫无关系的问 题； c）原则上提问公司预先设定好的问题； d）原则上每位考官提问的问题不要超过三个。 （3）摆平心态。求职者并不低人一等，公司也需要高 素质的员工。因此，双方的目标是一致的。 [互惠性原则] （4）招聘现场的安排 （5）与应聘者告别。
第四章 面试与挑选
人员选择
选择，是从一组求职者中挑选条件最适合某一特 定职位的人。
人员选择流程
选择 招聘考官 二次面试 与测试 选择决策 培训 招聘考官 背景材料 调查 身体检查 选定 测试方法 初步测试 与面试 招聘挑选 总评 初选 应聘材料 通知 应聘者 新员工 入职
正确的人员选择的意义
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
人力资源管理概论第5版全套PPT课件 人大董克用
人力资源管理概论 （第5版）
主编 董克用 李超平
第1章 人力资源与人力资源管理概述
纲要
第1节 人力资源概述 第2节 人力资源管理概述
第3节 战略性人力资源管理
资源
《辞海》把资源解释为“资财的来源”。 自从人类出现以来，财富的来源无外乎有两类，一
类是来自于自然界的物质，可以称之为自然资源， 例如森林、矿藏、河流、草地等等；另一类就是来 自人类自身的知识和体力，可以称之为人力资源。 随着科学技术的突飞猛进，人力资源对财富形成的 贡献越来越大，并逐渐占据了主导地位。
13
劳动者素质的构成
体能素质
劳动者的素质
智能素质
先天的体质 后天的体质
经验知识 科技知识
非智力素质
心理素质 积极性
14
通用知识 专业知识
劳动者类型示意图
体力型 一般文化型 较高的一般文化型 专业技术型
15
人力资源数量和质量比较
与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。 一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简
马克思认为资本是那些能够带来剩余价值的价值。
19
人力资本（1）
西奥多·舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备 的两种能力：
通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的； 后天通过个人努力学习而形成的。
人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的 人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、 经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才 能够获得的。
20
人力资本（2）
人力资本投资的三种形式有：
教育和培训； 迁移； 医疗保健。
人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成 本两个因素。只有当收益大于等于成本时，人 们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
主编 董克用 李超平
第1章 人力资源与人力资源管理概述
纲要
第1节 人力资源概述 第2节 人力资源管理概述
第3节 战略性人力资源管理
资源
《辞海》把资源解释为“资财的来源”。 自从人类出现以来，财富的来源无外乎有两类，一
类是来自于自然界的物质，可以称之为自然资源， 例如森林、矿藏、河流、草地等等；另一类就是来 自人类自身的知识和体力，可以称之为人力资源。 随着科学技术的突飞猛进，人力资源对财富形成的 贡献越来越大，并逐渐占据了主导地位。
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劳动者素质的构成
体能素质
劳动者的素质
智能素质
先天的体质 后天的体质
经验知识 科技知识
非智力素质
心理素质 积极性
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通用知识 专业知识
劳动者类型示意图
体力型 一般文化型 较高的一般文化型 专业技术型
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人力资源数量和质量比较
与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。 一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简
马克思认为资本是那些能够带来剩余价值的价值。
19
人力资本（1）
西奥多·舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备 的两种能力：
通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的； 后天通过个人努力学习而形成的。
人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的 人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、 经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才 能够获得的。
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人力资本（2）
人力资本投资的三种形式有：
教育和培训； 迁移； 医疗保健。
人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成 本两个因素。只有当收益大于等于成本时，人 们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
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X理论与Y理论的演变
➢ [观点]X理论与Y理论是适用于不同阶段的人力 资源理念。
Y理论
X理论
初始期
发展期 成长期
.
成熟期
组织的生命周期
➢ 与组织的生命周期相对应
大
发展团队工作
提高效率 小公司思维
增加内部系统
继续成熟
规
模
提供明确方向
创造：需要处理过 重的官僚习气
危机：需要领 导
.
从名企看人力资源管理理念
➢ 海尔本质是X理论，联想是Y理论
X理论 ➢人们都不喜欢工作，普遍逃 避工作。 ➢人们都缺乏责任感，没有抱 负，尽可能规避风险。 ➢大部分人都在强制、控制、 威胁或惩罚下才会工作。
❖在这样的假设下，管理者的 任务就是压制和控制员工。
Y理论
➢对人而言，工作就像娱乐和休息一样自然。
危机：需委派代 表控制
小
创业阶段 初始期
集体化阶段
规范化阶段
发展期
成长期
图 组织组发织展生阶命段周. 期
精细阶段 成熟期
理念指导行为
➢ 不同的理念指导不同的行为
[实例]柳传志：搭班子、定战略、带队伍 [对比]倪润峰与李东生的投资方式 [旁证]柳传志
没钱赚的事不干； 有钱赚但投不起钱的事不干； 有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做， 这样的事也不能干。
传统的人事管理，将企业的雇员当做一个零件来看， 雇员完全是被动的。人力管理的主要工作是保证工作的顺 利完成，主要体现在做工资、交保险等。
➢ 现代人力资源管理
现代人力资源管理虽然也从事招聘、绩效、薪酬等功 能，但更强调规划、强调开发、强调为公司的战略服务。
以绩效为例，绩效更注重的是提高员工的素质，从而 更有效率的实现公司的战略目标，而不是仅仅为了处罚员 工、扣罚薪酬。
人力资源管理
王炳成
Mobilephone: 139-53291279 Email: qdwbc@
.
参考教材
➢ 参考书目
1、[美]加里·德斯勒.人力资源管理（6th.ed）.中国人民大学出版社 2、[美]雷蒙德· A·诺伊.人力资源管理（3th.ed）.中国人民大学出 版社 3、[美]劳伦斯· S·克雷曼.人力资源管理.机械工业出版社 4、[美]R·韦恩·蒙迪.人力资源管理（6th.ed）.经济科学出版社 5、[美]伊兰伯格.现代劳动经济学（6th.ed）.中国人民大学出版社 6、[美]约翰·W·纽斯特罗姆.组织行为学（10th.ed）.经济科学出版 社 7、[中]李燕萍.人力资源管理.武汉大学出版社
➢ 劳动力市场之间主要有四种流动形式：
1）由于自愿辞职或被解雇（非自愿地、暂时或永久 地离开企业），就业者变成失业者；
2）失业者由于新近被雇用或者被召回原岗位，失业 者变成就业者；
3）无论是就业者还是失业者，由于退休或决定不再 承担或不再寻求有报酬的工作（中途退出），劳动力变 成非劳动力；
4）由于以前从未工作或从未求职过的人进入，或者 由于中途退职者的重新加入，劳动力的数量扩大了。
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中国传统的人性假设
➢ 孟子：
人性善；品德（贫贱不能移，……）
[观点]司马光论德与才
才德全尽，谓之圣人； 德才兼亡，谓之愚人； 德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。 …… 自古昔以来，国之乱臣，家之败子， 无不才有余而德不足，以致于颠覆者多矣。
[观点]南怀谨
百善孝为先，原心不原迹，原迹贫家无孝子； 万恶淫为首，论迹. 不论心，论心世上少完人。
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劳动力的构成
➢ 劳动力的构成
1）劳动力指16岁以上或者在工作，或者在积极地 寻找工作，或者因暂时失业而等待被召回的所有的人。
2）劳动力中那些没有获得有报酬职业的人被称为 失业者。
3）没有工作，并且不寻找工作，也不是因暂时失 业而等待雇主召回的人，不算作是劳动力。
4）劳动力包括在业者和失业者。
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劳动力市场的流动形式
➢人并不是生来就是懒惰的，他们之所以会偷懒， 是过去的经历所致。 ➢人们为了完成肩负的使命，会进行自我指导和 自我控制。 ➢每个人都是有潜力的，在适当条件下，他们会 接受甚至要求承担责任。每个人都是有工作方面 的想象力、天赋和创造性的。 ❖在这样的假设下，管理者的任务就是发展员工 的潜力，并且帮助他们释放自己的潜能，从而实 现双方共同的目标。
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第一章 人力资源管理概论
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第一节 人力资源理念与人性假设
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从名企看人力资源管理理念
➢ 海尔的人力资源理念：
斜坡球体理论
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从名企看人力资源管理理念
➢ 联想的人力资源理念
发动机理论：员工作为“发动机”，在与领导一同 确立了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地 推进，甚至主动驱动其他人为你的目标服务。这时候， 我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。
➢ [案例3]挑选
老虎拜猫为师的启示 1999年面试后的学生对面试过程的评价
➢ [案例4]上岗导引
为什么民营企业的新入职员工频繁离职？
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案例
➢ [案例5]绩效考评
某公司的德能勤绩体考评体系为何失败？
➢ [案例6]薪酬体系
薪酬是数字游戏吗？
➢ [案例7]培训
为什么受训人员直犯困？掌声多就是好培训吗？
做什么事情都要踏踏实实地从头做起， 要一步步坚实地走下去，要真正地做到撒一 层土，夯实了，再撒一层土，再夯实了，要 像金字塔一样，一层层坚不可摧。
[应用]招聘、培训、薪酬、. 绩效
第二节 人力资源管理内容
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案例
➢ [案例1]缺乏人力资源规划
某水产公司2004年上马螃蟹项目
➢ [案例2]招聘
为什么公司每年收到近5000份简历？
➢ [案例8]员工关系
办公室政治与道德
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人力资源管理体系
➢ 人力资源管理体系图
人力资源 规划
人员招聘
面试 与挑选
上岗导引
解雇 与离职
绩效考评
晋升 与调整
人员培训 薪酬体系
➢ 人力资源管理的各个部分之间不是相互独立的，是有 逻辑关系的。
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第三节 HRM与PM的关系
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人事管理与人力资源管理
➢ 人事管理
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第四节 目前HRM状况
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HRM存在的问题
➢ HRM存在的问题
1）雇佣不恰当的人来工作 2）不合理的激励机制 3）人力资源的开发不够 4）人员配置不科学，管理混乱
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目前企业HRM部门建设
➢ 目前企业HRM部门建设
1）几乎每一个企业都有人力资源管理部门或人事部 门。
2）小企业一般采取行政与人事合一的模式。 3）大企业分工较细，从业人员相对较多。