(项目管理)项目类型
项目管理的编码规则
项目管理的编码规则附录1项目管理编码方案1.1项目分类1.1.1编码规则项目分类采用两层两位字符组合码，1～9加上A～Z（E、I、O及特殊字符除外）。
1.1.2代码表1.1.3编制说明项目分类参考了现行的项目分类代码标准。
同时在大修、科技项目分类中还参考了《国家电网公司设备大修工作管理办法（试行）》、《国家电网公司技术改造工作管理办法（试行）》相关项目类型的定义及规定。
目前国家电网公司以及各网省公司还保留着部分抽水蓄能电厂以及用于调峰调频、调峰填谷的电厂，为满足这些电力工程的管理需要，在项目分类“基建项目”类中保留了“电源项目”类。
1.2项目编号1.2.1基建、技改类项目编码规则1.2.1.1编码规则项目编号采用4层10位代码结构。
表中：N标识该位为数字代码；X标识该位为数字+字母的混合代码。
项目类别引用项目类型列表中的2位分类代码。
第3、4位代表项目申请单位所属的网省公司，用两位数字标识，直接引用《国家电网公司直属单位代码》（《国家电网公司直属单位代码》见人力资源管理编码方案5.1 国家电网公司直属单位代码。
）。
第5、6位代表项目申请单位，以两位字符标识，由各省自行定义。
第7、8、9、10位代表项目编号，以四位字符标识。
项目编号流水号允许实施过程中增加自定义属性信息。
项目编号中，当前面代码元素中的一个层次发生变化时，项目编号需重新开始编号。
1.2.1.2编制说明基建、技改类项目的项目代码结构包括“项目小类”、“网省公司代码”、“申请单位代码”和“项目编号”四个部分。
与大修、科技、营销类项目编码方案相比，本方案中不包含“立项申请年度”。
关于年度问题，编码组讨论了“项目申请年度”、“立项批准年度”等不同的时间点，若采用“项目申请年度”，则从做项目滚动规划到项目申请这之间的时间内，就不能赋予项目相应的编号；若采用“项目申请书编制年度”或“项目开工时间”，也存在同样的问题；采用“立项批准年度”，因有些项目有时会在开始建设后才能拿到批文，在这种情况下，项目建设过程中该项目都没有项目编号。
项目管理模式（一体化项目管理团队）
项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。
项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。
2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。
项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。
其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC 承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。
其特点有：1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。
“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。
为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
2 项目组织机构由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。
IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。
工程项目管理费用指标(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理费用是指在进行工程项目管理过程中，为保障项目顺利进行，实现项目目标而发生的各项费用。
这些费用是工程项目成本的重要组成部分，合理控制和管理工程项目管理费用，对于提高项目效益、降低成本、确保项目质量具有重要意义。
本文将从工程项目管理费用的定义、构成、影响因素及控制措施等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理费用的定义工程项目管理费用是指在工程项目实施过程中，为保证项目顺利进行，实现项目目标而发生的各项费用。
这些费用主要包括直接费用和间接费用两部分。
三、工程项目管理费用的构成1. 直接费用（1）人员费用：包括项目经理、技术负责人、施工人员、监理人员等在项目实施过程中的工资、福利、社会保险等。
（2）设备费用：包括施工设备、检测设备、办公设备等在项目实施过程中的购置、租赁、维修、折旧等费用。
（3）材料费用：包括建筑材料、构配件、设备等在项目实施过程中的采购、运输、仓储、损耗等费用。
（4）其他直接费用：包括差旅费、通信费、办公用品费、培训费等。
2. 间接费用（1）管理费用：包括项目管理人员的工资、福利、社会保险、办公费、业务招待费等。
（2）财务费用：包括贷款利息、汇兑损失、手续费等。
（3）税金及附加：包括增值税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加等。
（4）其他间接费用：包括合同违约金、赔偿金、保险费等。
四、工程项目管理费用的影响因素1. 项目规模：项目规模越大，所需管理费用越高。
2. 项目类型：不同类型的项目，其管理费用构成和比例有所不同。
3. 施工周期：施工周期越长，管理费用越高。
4. 地域差异：不同地区的物价水平、人力资源成本等因素会影响管理费用。
5. 企业管理水平：管理水平高的企业，管理费用控制较好。
6. 项目团队素质：项目团队成员的专业技能、沟通协作能力等对管理费用有较大影响。
五、工程项目管理费用的控制措施1. 优化项目组织结构，提高项目管理效率。
2. 加强人力资源配置，提高人员素质和团队协作能力。
项目管理工作证明范本
项目管理工作证明范本尊敬的有关部门：我谨向您证明，本人xxx（姓名），曾全职或兼职参与并担任项目管理工作。
我在项目管理方面经验丰富，致力于保障项目的顺利进行和成功交付。
特此提供以下相关信息，以作证明。
一、个人信息姓名：xxx身份证号码：xxx联系方式：xxx项目管理从业经验：xx年二、项目经历1. 项目一：项目名称项目类型：（例如：IT项目、建筑工程等）项目时间：起止日期项目规模：（例如：项目预算、参与人数、项目范围等）项目描述：（详细叙述项目的背景、目标及重要里程碑）项目职责：（说明自己在该项目中担任的角色和具体负责的工作内容）项目成果：（列举项目取得的关键成果或突出表现）2. 项目二：项目名称项目类型：（例如：IT项目、建筑工程等）项目时间：起止日期项目规模：（例如：项目预算、参与人数、项目范围等）项目描述：（详细叙述项目的背景、目标及重要里程碑）项目职责：（说明自己在该项目中担任的角色和具体负责的工作内容）项目成果：（列举项目取得的关键成果或突出表现）三、项目管理技能及能力1. 项目计划与控制：能够制定合理的项目计划，并在项目执行过程中进行有效的监控和调整，以确保项目按时交付。
2. 风险管理：具备识别和评估项目风险的能力，并制定相应的风险应对策略，降低风险对项目的影响。
3. 项目沟通与协调：善于沟通和协调各个项目参与方之间的关系，确保项目各方能够顺利合作，减少沟通误差和冲突。
4. 团队管理：具备带领团队工作的能力，能够有效地分配任务、监督工作进展，并激励团队成员积极参与项目。
5. 问题解决与决策能力：面对项目执行过程中的问题和挑战，能够迅速做出准确的决策，并采取有效措施解决问题。
6. 资源管理：能够合理调配项目所需的资源，包括人力、物力和时间等，以最大限度地提高项目效率和成果。
四、其他补充信息在项目管理工作中，我积累了丰富的经验，并获得了相关的专业认证（例如：PMP认证）。
我致力于不断学习和提升自己的项目管理能力，在不同类型的项目中都能够适应和取得好的业绩。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
工程项目管理的招标文件(3篇)
第1篇一、项目概况1.1 项目名称：XX工程项目1.2 项目地点：XX地区1.3 项目规模：XX平方米1.4 项目类型：XX类型1.5 项目投资：XX万元1.6 项目建设周期：XX个月二、招标内容2.1 招标范围：本工程项目的设计、施工、监理、设备采购及安装等全过程2.2 招标方式：公开招标2.3 招标文件发售时间：自招标文件发布之日起至招标文件截止日期止2.4 招标文件发售地点：XX地区XX单位2.5 投标保证金：人民币XX万元，投标保证金必须在投标截止时间前缴纳，未按时缴纳的投标文件将被视为无效。
三、投标人资格要求3.1 具有独立法人资格，持有有效的营业执照、税务登记证、组织机构代码证等合法证件。
3.2 具有建设行政主管部门核发的相应资质等级证书。
3.3 具有良好的商业信誉和履约能力，无不良记录。
3.4 具有类似项目的设计、施工、监理经验，且业绩良好。
3.5 具有良好的组织协调能力和项目管理能力。
3.6 拥有完善的质保体系，能确保工程质量。
四、招标文件获取4.1 招标文件获取方式：投标人可在招标文件发售地点购买招标文件。
4.2 招标文件售价：人民币XX元。
4.3 招标文件包含内容：招标文件、工程量清单、图纸、技术要求等。
五、投标文件编制5.1 投标文件应包括以下内容：（1）投标函及法定代表人身份证明；（2）投标保证金缴纳凭证；（3）法定代表人身份证明或授权委托书；（4）企业法人营业执照、资质证书、税务登记证、组织机构代码证等合法证件复印件；（5）类似项目业绩证明材料；（6）项目经理及项目主要技术人员的资格证书、业绩证明材料；（7）投标报价文件；（8）施工组织设计、进度计划、质量保证措施等；（9）合同主要条款；（10）其他有关证明材料。
5.2 投标文件应按照招标文件要求进行编制，并装订成册。
5.3 投标文件封面应标明项目名称、投标人名称、投标保证金金额、投标截止日期等。
六、投标截止时间及开标时间6.1 投标截止时间：XX年XX月XX日XX时XX分。
项目管理的主要类型
项目管理的主要类型项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和监督的一种管理活动。
在实际的项目管理中，根据项目的特点和需求，可以采用不同的项目管理类型。
本文将介绍几种主要的项目管理类型，并分析其特点和适用场景。
1. 传统项目管理传统项目管理是一种较为传统的项目管理方法，也被称为瀑布式项目管理。
在传统项目管理中，项目按照线性顺序逐个完成各个阶段，如需求分析、设计、开发、测试和交付等。
传统项目管理注重计划和控制，项目进度和成本往往是主要关注的重点。
这种管理方法适用于需求变化较少、稳定性要求较高的项目。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理是一种灵活的项目管理方法，强调快速响应变化和持续交付价值。
在敏捷项目管理中，项目被分为若干个短期的迭代周期，每个周期称为一个迭代或一个冲刺。
在每个迭代中，团队通过持续的需求调整和反馈来逐步完成项目。
敏捷项目管理注重合作和沟通，强调团队的自组织和自我管理能力。
这种管理方法适用于需求频繁变化、创新性要求较高的项目。
3. 增量项目管理增量项目管理是一种将项目拆分为多个增量的管理方法。
在增量项目管理中，项目被分为若干个相对独立的增量，每个增量都是可交付的产品或功能。
在每个增量中，团队通过迭代开发和反馈来逐步完善项目。
增量项目管理注重可交付的产品或功能，强调快速验证和迭代优化。
这种管理方法适用于需求变化频繁、迭代开发较为适宜的项目。
4. 关键链项目管理关键链项目管理是一种以资源约束为基础的项目管理方法。
在关键链项目管理中，项目进度和资源都被认为是关键因素，项目计划和控制主要围绕资源约束展开。
关键链项目管理注重资源的合理分配和利用，强调解决资源冲突和瓶颈，以保证项目进度和质量。
这种管理方法适用于资源紧张、进度要求较高的项目。
5. 风险项目管理风险项目管理是一种以风险管理为核心的项目管理方法。
在风险项目管理中，项目的风险被认为是主要的不确定性因素，项目计划和控制主要围绕风险管理展开。
风险项目管理注重风险分析和应对措施，强调项目团队的风险意识和应变能力。
工程项目管理组织构架(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理组织构架是指在工程项目实施过程中，为实现项目目标，按照一定的原则和方式，将项目管理的各项职能、任务和责任进行合理划分、配置和协调的组织形式。
良好的工程项目管理组织构架是确保项目顺利进行、提高项目质量和效益的关键。
本文将从工程项目管理组织构架的内涵、原则、类型、结构、职责等方面进行详细阐述。
二、工程项目管理组织构架的内涵工程项目管理组织构架是指工程项目实施过程中，为实现项目目标，按照一定的原则和方式，将项目管理的各项职能、任务和责任进行合理划分、配置和协调的组织形式。
它包括以下几个方面：1. 组织结构：指项目组织内部各部门、各层级之间的相互关系和协作方式。
2. 组织职能：指项目组织内部各部门、各层级所承担的职责和任务。
3. 组织制度：指项目组织内部各项规章制度、流程和规范。
4. 组织文化：指项目组织内部成员的共同价值观、行为准则和团队精神。
三、工程项目管理组织构架的原则1. 目标导向原则：项目组织构架应以实现项目目标为核心，确保项目顺利实施。
2. 分级管理原则：项目组织构架应按照项目规模、复杂程度和实施阶段进行分级管理。
3. 职责分明原则：项目组织构架应明确各部门、各层级的职责，确保责任到人。
4. 协同配合原则：项目组织构架应强调各部门、各层级之间的协同配合，形成合力。
5. 动态调整原则：项目组织构架应根据项目进展情况、环境变化等因素进行动态调整。
四、工程项目管理组织构架的类型1. 传统型组织构架：以项目组织为中心，按照项目实施阶段划分部门，如项目前期、设计、施工、验收等。
2. 矩阵型组织构架：将项目组织与职能型组织相结合，形成矩阵结构，实现项目与职能的交叉管理。
3. 职能型组织构架：以职能为中心，按照项目管理的各项职能划分部门，如设计、施工、采购、质量等。
4. 项目型组织构架：以项目为中心，按照项目需求设立部门，实现项目独立运作。
五、工程项目管理组织构架的结构1. 项目管理部：负责项目整体规划、协调和监督，包括项目经理、项目副经理、项目工程师等。
c类项目判别标准
c类项目判别标准作为项目管理中的重要一环，项目评估是保证项目顺利开展的关键。
在进行项目评估时，针对不同类型的项目，需要根据其具体特征制定不同的评估标准。
C类项目，指的是技术性较强、风险较高、市场竞争度较低、创新性较大、关联度较弱的项目。
本文将围绕“C类项目判别标准”这一主题，从多个方面分步骤阐述，帮助大家更好的进行C 类项目评估。
第一步：确定项目类型在开始针对C类项目进行评估之前，需要先明确具体的项目类型。
C类项目包括研发类项目、技术类项目、科研类项目等。
对于不同类型的项目，其风险因素、组织结构、管理流程等都存在着不同的特点，因此需要制定相应的评估标准。
第二步：制定项目策略在确定项目类型之后，需要制定具体的项目策略，包括项目的目标、范围、时间、预算等。
在确定项目策略时，需要充分考虑C类项目的特点，根据其技术性强、创新性大、市场风险高等特点，制定相应的目标和计划。
第三步：识别项目风险识别项目风险是C类项目评估中的重要一环。
针对C类项目，其风险因素相对比较复杂，不能简单地依靠统计数据进行评估。
需要通过专业人员的专业知识和经验，对项目进行全面分析，识别可能存在的风险因素及其潜在影响。
第四步：评估市场竞争度市场竞争度是衡量项目成功或失败的关键指标之一。
在进行C类项目评估时，需要充分考虑市场环境、竞争情况、市场需求等因素，综合分析项目的市场竞争度，并根据其结果制定相应的措施。
第五步：制定管理措施在确定项目风险和市场竞争度之后，需要制定相应的管理措施，帮助项目顺利开展。
对于C类项目，其技术性强、创新性大、可能存在较大的风险和问题，因此需要制定科学有效的管理措施。
总结针对C类项目的评估需要全面深入的分析和判别。
上述步骤可以帮助专业人员对C类项目进行科学有效的评估，帮助项目实现管理优化、风险控制、市场竞争力提升等目标，从而取得更好的项目执行效果。
建设工程项目分级管理(3篇)
第1篇一、引言建设工程项目分级管理是项目管理的重要组成部分，它对于确保项目顺利进行、提高项目质量和效率具有重要意义。
分级管理通过对项目进行合理划分，明确各级管理职责，实现项目管理的科学化、规范化和精细化。
本文将从建设工程项目分级管理的概念、原则、方法及实施等方面进行探讨。
二、建设工程项目分级管理的概念建设工程项目分级管理是指根据项目规模、复杂程度、风险等因素，将项目划分为不同的级别，并针对不同级别项目采取相应的管理措施，以确保项目顺利实施。
分级管理的主要目的是为了提高项目管理水平，降低项目风险，确保项目质量，缩短项目周期。
三、建设工程项目分级管理的原则1. 科学性原则：分级管理应遵循科学的管理理论和方法，根据项目实际情况进行合理划分。
2. 可行性原则：分级管理应考虑项目实施过程中的人力、物力、财力等资源，确保管理措施的实施。
3. 动态调整原则：分级管理应根据项目进展情况进行动态调整，以适应项目变化。
4. 责权一致原则：分级管理应明确各级管理职责，确保各级管理人员权责分明。
5. 统一协调原则：分级管理应加强各级管理之间的沟通与协调，形成统一的管理体系。
四、建设工程项目分级管理的方法1. 依据项目规模划分：根据项目投资规模、建设周期、工程量等因素，将项目划分为大型、中型、小型项目。
2. 依据项目复杂程度划分：根据项目的技术难度、组织管理难度、风险程度等因素，将项目划分为复杂、一般、简单项目。
3. 依据项目风险划分：根据项目风险发生的可能性和影响程度，将项目划分为高风险、中风险、低风险项目。
4. 依据项目类型划分：根据项目所属行业、领域、性质等因素，将项目划分为不同类型。
五、建设工程项目分级管理的实施1. 制定分级管理制度：明确各级管理职责、权限、流程等，确保分级管理的有效实施。
2. 建立分级管理组织体系：根据项目规模、复杂程度、风险等因素，设立不同级别的管理组织，如项目组、项目管理部、项目管理委员会等。
浅谈ABC三种类型的项目管理
浅谈ABC三种类型的项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于各项工作之中，以满足或超过项目利益相关者对项目的要求和期望。
其中，项目是指在一定资源的约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。
任何项目都具有一次性、独特性、目的性、组织的临时性、寿命的周期性、约束性和结果不可挽回性等特点。
根据老师在课堂上的讲解，项目管理按照控制类的原理可以分为A、B、C三类。
其中，A类主要指的是智慧型的项目管理，强调的是整个项目中要富含有智慧的结晶，对专业和技能的要求比较高；B类是实物型的项目管理，其项目的最终结果是完成一项具体的任务，并且能够看到实物成果；而C类则是介于两者之间，侧重于关心事情的整个运作过程。
我们可以分别通过对科研项目、建设项目以及运动竞赛项目管理的介绍来加以了解这三类项目的特点。
1、科研项目管理科研项目是指一个科研组织或团体，为了实现既定的科研目标，在一定的时间、人员和其他资源的条件约束下，所开展的一系列具有独特性、一次性的研究工作。
科研项目管理是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的跟中措施。
科研项目管理是一个系统工程，它不但强调需要项目管理的技术，同时也要求项目管理技术必须与具体的科研相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效应。
根据科研项目的特点，科研项目管理按实施的不同阶段可以分为立项、实施过程、项目验收管理者这三个阶段，而这是与一般项目管理过程相对应的。
对于科研项目的这三大阶段，每个阶段都有不同的管理内容，在项目立项阶段的管理包括项目建议、可行性论证和签订合同等，在项目实施阶段中的管理包括项目跟踪管理、项目目标调整和项目中期评估等，在项目成果的验收阶段的管理内容又包括合同指标、组织管理和绩效与目标管理。
另外，由于科研项目在科研人员的行为、项目进展过程和项目成果等方面存在隐性，使的它的管理有特殊的方面，并且也存在一定的困难，主要包括以下三点：（1）科研项目管理的对象是知识型员工。
十种工程总承包与工程项目管理方式
工程总承包是国际工程项目管理中的一种重要模式。
在国际工程市场上，最核心的工程总承包类型有以下10种。
1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC（maxs/c）和EPC（self-performconstruction）。
EPC（maxs/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。
其合同结构形式是：EPC（self-performconstruction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。
其合同结构形式是：2、交钥匙总承包（LSTK—LumpSumTurnKey）交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。
交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。
交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包（EPCm—Engineering、Procurement、Constructionmanagement）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。
设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包（EPCs—Engineering、Procurement、Constructionsuperintendence）设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
地产项目成本管理策划书3篇
地产项目成本管理策划书3篇篇一地产项目成本管理策划书一、项目概述（一）项目名称：[项目名称]（二）项目地点：[项目地点]（三）项目规模：[项目规模]（四）项目类型：[项目类型]（五）项目周期：[项目周期]二、项目背景（一）市场环境：分析当前房地产市场的趋势和竞争情况，以及对本项目的影响。
（二）项目定位：明确项目的定位和目标客户群体，以便确定成本管理的重点和方向。
（三）项目特点：分析项目的特点和难点，如地理位置、规划设计、施工条件等，以便制定相应的成本管理措施。
三、成本管理目标（一）总成本控制目标：确定项目的总成本控制目标，并分解到各个阶段和环节。
（二）成本效益目标：确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本效益最大化。
（三）风险管理目标：识别和评估项目中的成本风险，并制定相应的应对措施。
四、成本管理组织架构（一）成本管理领导小组：成立由项目经理、财务总监、工程总监等组成的成本管理领导小组，负责制定成本管理策略和决策。
（二）成本管理部门：设立专门的成本管理部门，负责项目成本的核算、分析和控制。
（三）其他相关部门：明确其他相关部门在成本管理中的职责和分工，如工程部门、采购部门、营销部门等。
五、成本管理流程（一）成本估算：在项目前期，进行成本估算，包括土地成本、建安成本、营销费用、管理费用等。
（二）成本预算：根据成本估算结果，制定项目成本预算，并分解到各个阶段和环节。
（三）成本控制：在项目实施过程中，对成本进行实时监控和控制，及时发现和解决成本超支问题。
（四）成本核算：定期对项目成本进行核算和分析，评估成本管理的效果，并及时调整成本管理策略。
（五）成本结算：在项目竣工后，进行成本结算，确保项目成本的准确性和完整性。
六、成本管理措施（一）优化设计方案：通过优化设计方案，降低项目的建安成本和运营成本。
（二）加强招标管理：通过规范招标流程，选择优质的供应商和承包商，降低项目成本。
（三）严格合同管理：加强合同管理，确保合同条款的合理性和有效性，避免合同纠纷和成本增加。
简述工程项目管理的类型
简述工程项目管理的类型
工程项目管理的类型主要包括以下几种：
1.建设项目管理：这种管理类型主要针对建筑工程、道路、桥梁、隧道等建设项目的管理，目的在于按照预定计划完成建设项目。
2.IT项目管理：这种管理类型主要针对软件开发、信息技术等方面的管理，目的在于控制项目开发过程，保证项目按照预定计划按时交付。
3.汽车项目管理：这种管理类型主要针对汽车制造业的项目管理，包括整个汽车生产过程中的各个环节。
4.航空项目管理：这种管理类型主要针对航空制造业的项目管理，包括整个航空器生产过程中的各个环节。
5.能源项目管理：这种管理类型主要针对能源开发、利用等方面的项目管理，例如电力工程、石油钻探等。
6.环保项目管理：这种管理类型主要针对环保工程建设项目的管理，例如水利工程、垃圾处理等。
7.通信项目管理：这种管理类型主要针对通信工程的管理，包括通信设备的制造、通信网络建设等。
工程项目方案类型包括哪些种类
工程项目方案类型包括哪些种类工程项目方案是工程项目管理过程中非常重要的一环，它是为了规划和组织工程项目的各项活动，以确保项目按照预期时间、成本和质量完成的详细计划。
工程项目方案的制定需要考虑相关的行业标准、技术规范、法律法规等诸多因素，以及项目的实际情况和目标要求。
本文将介绍工程项目方案的种类以及其包括的内容。
二、工程项目方案的种类1.建设工程项目方案建设工程项目方案是针对建设工程项目制定的方案，主要包括项目的规划、设计、施工、验收等各个阶段的详细计划。
建设工程项目方案的制定需要考虑项目的可行性、经济性、社会效益等方面，同时也需要充分考虑相关的法律法规、环保要求、安全要求等因素。
2.基础设施项目方案基础设施项目包括道路、桥梁、给排水、供电、通信等各类基础设施建设项目，基础设施项目方案的制定需要充分考虑项目的用地、地质、地形、地貌等情况，同时也需要考虑项目的交通、环保、安全等方面的要求。
3.环保工程项目方案环保工程项目方案是针对环保工程项目制定的方案，主要包括项目的设计、施工、运行、监测等各个阶段的详细计划。
环保工程项目方案的制定需要考虑项目的环境影响、资源利用、减排措施等方面的要求，同时也需要考虑相关的法律法规、管理制度等因素。
4.信息化工程项目方案信息化工程项目方案是针对信息化工程项目制定的方案，主要包括项目的需求分析、系统设计、软硬件配置、实施计划等各个阶段的详细计划。
信息化工程项目方案的制定需要考虑项目的信息化需求、技术选择、系统集成、安全保障等方面的要求，同时也需要考虑相关的信息安全、知识产权保护、数据隐私等方面的要求。
5.装备制造项目方案装备制造项目方案是针对装备制造项目制定的方案，主要包括项目的产品工艺、设备配套、生产工艺、质量控制、供应链管理等各个阶段的详细计划。
装备制造项目方案的制定需要考虑项目的市场需求、技术创新、产能规划等方面的要求，同时也需要考虑相关的产品安全、质量保证、环保要求等方面的要求。
工程建设项目管理模式
专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案
雇佣设计工作人员 设计阶段
招标、签 订合同
确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负 10%），并编制出工程 设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC 或 EP+C）， 这就是所谓的定义阶段和定义工作。 第二阶段：第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行
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专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案
EPC（max s/c）是 EPC 总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通 常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式如下图所示：
业主
EPC 总承包商
设计ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
采购
施工
供货商
分包商
图1： EPC（max s/c）合同结构
EPC（self-perform construction）是 EPC 总承包商除选择分承包商完成少量工作外， 自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式如下图所示：
业主
EPCa 承包商
设计
采购
施工承包商 施工承包商
供应商
施工
图3： EPCa 合同结构图
1.3 设计、采购、施工监理承包
设 计 、 采 购 、 施 工 监 理 承 包 （ EPCs ， Engineering Procurement Construction superintendence）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要 求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工
(项目管理)项目专业术语
项目范围管理基准计划（baseline）概念开发（conceptual development）配置管理（configuration management）控制系统（control system）成本控制账户（cost control accounts）成本加成合同（cost-plus contracts）可交付成果（deliverable）里程碑（milestone）组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）项目收尾（project closeout）项目范围（project scope）责任分配矩阵（responsibility assignment matrix, RAM）范围基准计划（scope baseline）范围蔓延（scope creep）范围管理（scope management）范围报告（scope reporting）范围说明（scope statement）工作说明书（statement of work, SOW）总承包合同（turnkey contracts）工作分解结构代号（WBS codes）工作授权（work authorization）工作分解结构（work breakdown structure, WBS）工作包（work package）项目风险管理可能性和后果分析(analysis of probability and consequences)变更管理(change management)商业风险(commercial risk)应急储备金(contingency reserves)合约/法律风险(contractual/legal risk)控制和文档化(control and documentation)交叉培训(cross-training)执行风险(execution risk)财务风险(financial risk)固定总价合同(fixed-price contract)违约赔偿金(liquidated damage)管理应急金(managerial contingency)指导(mentoring)项目风险(project risk)项目风险分析和管理(project risk analysis and management, PRAM) 风险识别(risk identification)风险管理(risk management)风险缓解策略(risk mitigation strategies)任务应急金(task contingency)技术风险(technical risk)项目团队的建设、冲突和谈判可接近性（accessibility）中止（adjourning）管理上的冲突(administrative conflict)凝聚力(cohesiveness)冲突(conflict)跨职能合作(cross-functional cooperation) 差异化(differentiation)成立阶段(forming stage)挫败(frustration)基于目标的冲突(goal-oriented conflict)互动(interaction)相互依赖(interdependencies)个人之间的冲突(interpersonal conflict)谈判(negotiation)规范化阶段(norming stage)目标(orientation)结果(outcome)实施阶段(performing stage)物理位置上的接近(physical proximity)原则性谈判(principled negotiation)社会心理结果(psychosocial outcomes)中断平衡(punctuated equilibrium)冲突风暴(storming)最高目标(superordinate goals)任务结果(task outcomes)团队建设(team building)信任(trust)虚拟团队(virtual teams)成本估算和预算基于活动的估算（ABC, activity-based costing）自下而上的预算(bottom-up budgeting)应急费用预算(budget contingency)成本估算(cost estimation)赶工(crashing)最终估算(definitive estimates)直接成本(direct costs)加速成本(expedited costs)可行性估算(feasibility estimates)固定成本(fixed costs)间接成本(indirect costs)学习曲线(learning curve)一次性成本(nonrecurring costs)正常成本(normal costs)参数估算(parametric estimation)项目预算(project budget)经常性成本(recurring costs)分阶段预算(time-phased budget)自上而下的预算(top-down budgeting)变动成本(variable costs)项目进度计划：网络、历时估计和关键路径活动，也称任务(activity, or task)双代号网络图法(activity-on-arrow)单代号网络图法(activity-on-node)箭线(Arrow)逆推法(backward pass)β分布(beta distribution)发散活动(burst activity)并行活动(concurrent activities)置信区间(confidence interval)赶工(crashing)关键路径(critical path)关键路径法critical path method ()历时估计(duration estimation)最早开始时间(early start date, ES)事件(event)浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)集合活动(hammock activities)阶梯化活动(laddering activities)最晚开始时间(late start date)汇聚活动(merge activities)网络图(network diagram)节点(node)排好序的活动(ordered activities)路径(path)前置活动(predecessors)计划评审技术(program evaluation and review technique) 项目网络图(project network diagram, PND)项目计划编制(project planning)有限资源进度计划(resource-limited schedule)范围(scope)串行活动(serial activities)后续活动(successors)任务(task)工作分解结构(work breakdown structure)工作包(work package)项目进度计划：滞后、赶工和活动网络活动（也称任务）（activity,也称task）双代号网络图（activity-on-arrow, AOA）单代号网络图（activity-on-node, AON）箭线(Arrow)逆推法(backward pass)赶工(crashing)关键路径（critical path）虚活动（dummy activities）最早开始时间(early start date, ES)事件（event）浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)甘特图（Gantt chart）滞后（lag）最晚开始时间(late start date)汇聚（merge）节点（node）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）串行活动（serial activities）后续活动（successors）任务（task,见activity）关键链项目进度计划能力约束缓冲（capacity constraint buffer, CCB）中心极限理论（central limits theorem）普通原因偏差（common cause variation）关键链（critical chain）关键链项目管理（critical chain project management, CCPM）鼓点（drum）鼓点缓冲（drum buffers）多任务处理（multitasking）消极偏差（negative variation）积极偏差（positive variation）特殊原因偏差（special cause variation）学生综合症（student syndrome）约束理论（theory of constraints, TOC）资源管理平衡试探法（leveling heuristics）混合约束型项目（mixed-constraint project）物质约束（physical constraints）资源约束型项目（resource- constrained project）资源约束（resource constraints）资源平衡（resource leveling）资源负载（resource loading）资源负载图（resource-loading charts）资源负载表（resource-loading table）平滑（smoothing）分割活动（splitting activities）时间约束型项目（time-constrained project）项目评估和控制已完成工作实际成本（actual cost of work performed, AC）完工预算（budgeted cost at completion, BAC）控制循环（control cycle）成本绩效指数（cost performance index, CPI）挣值（earned value, EV）挣值管理（earned value management, EVM）里程碑（milestone）计划值（planned value, PV）项目基准计划（project baseline）项目控制（project control）项目S曲线（project S-curve）进度绩效指数（schedule performance index, SPI）进度偏差（schedule variance）跟踪甘特图（tracking Gantt charts）项目收尾和中止仲裁（arbitration）建造－经营－转让（build, operate, transfer, BOT）建造－拥有－经营－转让（build, own, operate, transfer, BOOT）默认索赔（default claims）争议（disputes）提前终止（early termination）特惠索赔（ex-gratia claims）经验教训（lessons learned）自然终止（natural termination）私人主动融资（private finance initiatives, PFIs）项目终止（project termination）附加式终止（termination by addition）绝对式终止（termination by extinction）集成式终止（termination by integration）自灭式终止（termination by starvation）非自然终止（unnatural termination）。
国际项目管理模式的几种类型
国际项目管理模式的几种类型工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BE CHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
一．传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
业主建筑师工程师承包商备注：有合同关系只有合作关系二．建筑工程管理方式（CM模式）又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
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项目类型：指南代码：江苏省科技成果转化专项资金项目建议书（范式）项目名称申报企业（盖章）技术依托单位（盖章）县（市、区）科技局省辖市科技局申报日期江苏省科学技术厅二Ｏ一Ｏ年三月项目负责人及联系电话项目联系人及联系电话项目申报单位地址项目申报单位邮政编码（封面扉页）填写说明《江苏省科技成果转化专项资金项目建议书》（含江苏省科技计划项目信息表）是江苏省科技成果转化专项资金项目评审的主要依据，必须严格按规定的格式和栏目要求，客观、准确、全面填写，严禁弄虚作假。
《江苏省科技成果转化专项资金项目建议书》直接由申报软件生成，同时进行书面申报和网上申报，书面申报的内容和网上申报的内容必须完全一致。
建议书及其附件应编制目录页码，并合订成册。
一、项目简介项目简介是可以公开宣传、介绍本项目的资料，须按栏目要求作简明、扼要地撰写。
二、项目详细内容1、项目意义与必要性：综合阐述项目的意义和必要性。
2、项目技术基础：[1]成果来源类别（选择以下内容，可多选）A．中科院B．清华大学C．北京大学D．国防科工委系统E．中国科技大学F．浙江大学G．省外其它高校、研究院所H．省内高校I．省内研究院所J．国外或境外单位K．自主研发L．其它[2]成果来源单位名称：填写具体单位名称，可填多个。
成果来源单位指与项目直接相关的核心技术成果的提供单位。
[3]技术依托类别（选择以下内容，可多选）A．中科院B．清华大学C．北京大学D．国防科工委系统E．中国科技大学F．浙江大学G．省外其它高校、研究院所H．省内高校I．省内研究院所J．国外或境外单位K．其它[4]技术依托单位名称：填写具体单位名称，不得超过2个。
技术依托单位指在项目下一步实施中与项目申报企业形成产学研紧密结合关系，并提供项目关键技术支撑的单位，与核心技术成果来源单位可以不一致。
该单位必须与项目单位签定具体的合作协议，明确双方各自的权利义务关系，合作经费不得与项目资助经费进行挂钩。
[5]协作单位类别（选择以下内容，可多选）A．中科院B．清华大学C．北京大学D．国防科工委系统E．中国科技大学F．浙江大学G．省外其它高校、研究院所H．省内高校I．省内研究院所J．国外或境外单位K．其它[6]协作单位名称：填写具体单位名称，不得超过3个。
协作单位指在今后项目实施中，为项目提供技术咨询、检测、试验等服务的单位。
[7]项目实施所处阶段（选择以下内容，只选一项）：A．完成小试B．正在中试C．完成中试D．批量生产E．其它[8]与项目直接相关的奖励情况：获奖项目名称：填报具体获奖项目名称。
奖励级别：A．国家级B．省（部）级奖励类型：A．最高科学技术奖（突出贡献奖）B．自然科学奖C．技术发明奖D．科技进步奖E．国际科学技术合作奖奖励等级：A．特等B．一等C．二等D．三等[9]项目列入国家、部省级科技计划情况。
填写与申报项目直接相关的计划来源与支持情况。
计划名称：A．国家重大专项B．国家863计划C．国家973计划D．国家攻关计划E．国家科技支撑计划F．国家自然科学基金G．国家中小企业创新基金H．国家其它部委计划I．省级科技计划J．其它项目名称、下达部门、下达经费需填写具体内容。
计划批文不作为附件，获得计划支持的真实性由县（市、区）科技部门负责审查。
[10] 与项目直接相关的专利情况：专利类别：A．发明B．实用新型C．外观设计专利许可方式：A．专利转让B．独占许可C．独家许可D．普通许可专利权人与申报企业不一致时对专利许可予以说明，转让及独占、独家许可的，应附专利权转让、许可合同及有关证明文件。
独家许可：专利权人只允许获得专利技术的被许可方在一定地域内和一定时间内使用其专利技术制造或销售专利产品，只有专利权人例外。
独占许可：专利权人只允许获得专利技术的被许可方在一定地域内和一定时间内使用其专利技术制造或销售专利产品，专利权人和任何第三方不得进入该地域使用这一许可的专利技术。
普通许可：允许多方在一定时间和一定地域内实施专利技术。
法律状态：指已申请发明专利所处的审查阶段A．受理B．进入实质性审查C．已公开无效专利的信息不得填写，也不得作为附件，一经发现，视同弄虚作假。
[11]其他知识产权情况：A．软件著作权B．技术秘密C．集成电路布图设计权D．动植物新品种审定E．新药证书F．农药证书G．兽药证书H．医疗器械注册证书I．食品或饲料添加剂J．其它[12]项目已有技术基础：要明晰知识产权的权属；项目所处阶段要有明确的表征及附件说明。
3、项目目标产品市场分析，是与本项目相关的国内外同类技术、产品的比较，可采取数据或图表方式。
4、项目实施方案，要突出阐述成果转化过程中需要解决的关键技术问题，具体技术方案和实施步骤，预期取得的自主创新成果等；表述项目实施产业化的目标、任务及实现方案。
5、项目投资估算与资金来源，须对企业自筹、银行贷款、风险投资的具体来源进行说明。
[1]企业自筹：应提供说明企业自筹能力的有关证明文件，如集团公司的财务状况证明、股东增资协议等。
[2]银行贷款：应在说明注明栏贷款方式：A．信用贷款B．抵押贷款（应附件说明用于贷款抵押的资产及其目前是否已经办理抵押）[3]风险投资：需提供企业与创业投资公司签订的正式投资协议，创业投资资金到位的验资证明等证明材料。
[4]设备费：包括项目实施所需专用仪器、设备、软件、样品、样机购置费及设备试制费；[5]试验外协费：包括项目实施所支付的租赁费用、带料外加工费用及对外委托进行的试验、加工、测试费用；[6]差旅费：包括项目实施所进行的国内外调研、现场试验等所发生的交通、住宿等费用。
6、企业情况，按栏目内提要的内容简单、扼要地填写。
[1]企业登记类型（选择以下内容，可选2个）：A．国有及控股企业B．集体企业C．股份合作企业D．联营企业E．有限责任公司F．股份有限公司G．私营企业H．港、澳、台商投资企业I．外商投资企业J．其他企业港、澳、台商投资企业、外商投资企业应提供注册批件[2]投资方式：A．货币资金B．实物C．债权D．净资产D．专利权E．商标权F．土地使用权G．非专利技术J．其他[3]投资者经济类型：A．公司法人B．自然人[4]财务数据：所有财务数据均应为审计后数据，只能填列申报单位自身的财务数据，不得填报申报单位的母公司、集团公司或集团内实力较强的其它单位的财务数据。
[5]主导产品销售量及市场占有率：应提供权威的杂志或统计公告出处。
三、项目人员情况1、项目负责人情况、项目技术负责人情况、项目财务负责人情况、项目材料撰写人情况应按表格要求逐项填写，本人签名栏不得代签。
2、企业主要参加人员情况、技术依托单位主要参加人员情况按参加项目工作情况顺序填写。
四、市县科技部门审核推荐意见各地科技部门要切实履行主管部门的职责，对所推荐的项目均须对其知识产权状况、产学研合作及项目载体实际能力等真实情况进行现场实地考察和审核把关，并出具明确的审核推荐意见。
五、附件附件是申报项目的证明文件和辅助补充材料，其中其他证明系指与实施本项目直接相关的证明文件，一般性的宣传报导、个人荣誉证书等与项目实施不直接相关的证明文件不得作为附件。
书面申报附件应为附件全文，网上申报只需提供附件的主要内容即可，网上申报的附件（含图表）以图片形式上传，单个图片不得超过900KB，附件图片总数不能超过50页。
目录一、项目简介二、项目详细内容1、项目意义与必要性2、项目技术基础3、项目目标产品市场分析4、项目实施方案5、项目投资预算与资金来源6、企业情况三、项目人员情况1、项目负责人情况2、项目技术负责人情况3、项目财务负责人情况4、项目材料撰写人情况5、企业主要参加人员情况6、技术依托单位主要参加人员情况四、市县科技部门审核推荐意见五、附件一、项目简介（不超过1500字）目标产品概述，包括目标产品的定性描述，主要用途及重要意义；项目现有技术基础，包括核心技术的成果来源，主要突破和创新点，拥有的自主知识产权，获得的国家和部省级科技奖励及重大科技计划支持等；项目实施主要内容，包括项目所处阶段，下一步主要研发与产业化建设目标，投资估算与资金筹措等；企业概况，包括上一年的企业总资产、销售收入、入库税收总额、净利润，创新实力和研发投入，主营业务与行业位次，主要荣誉与银行资信等级，项目负责人、技术负责人及团队情况。
（C类项目须描述已实施项目的完成验收情况，或正在实施项目的现阶段实施情况）二、项目详细内容1、项目意义与必要性（不超过1000字）国内外发展现状及趋势，目标产品处于产业链重要环节的阐述，对实现重大技术突破、促进产业结构调整、提升该产业整体竞争力和水平的重要作用。
2、项目技术基础：（1）与项目直接相关的核心技术成果情况表（2）与项目核心技术直接相关的授权专利情况表（3）已申请与项目直接相关的发明专利情况表（4）与项目直接相关的其它知识产权情况表（5）项目已有技术基础（不超过1500字，可以插图表）简要描述项目的技术基础，重点说明成果的关键技术内容、创新点，以及已实现或有望实现的重大技术突破。
（C类项目须说明已实施项目的完成验收情况，正在实施的项目须说明现阶段实施情况）3、项目目标产品市场分析（不超过1500字，可以插图表）目标产品已获的有关批准和生产许可、资质认定等，与国内外同类产品的比较，国内外市场应用现状、未来预测、竞争力分析等。
4、项目实施方案（1）总体目标包括下一步研发内容、创新目标、技术质量指标、知识产权目标等。
（3）主要产业化工作与目标（不超过1000字）包括产业化建设任务、生产方案、市场实现方案等。
5、项目投资估算与资金来源：（1）资金来源（2）新增投资支出预算6、企业情况（1）企业基本情况（2）企业研发基础和创新能力状况（3）企业经营管理能力情况三、项目人员情况1、项目负责人情况：2、项目技术负责人情况：3、项目财务负责人情况：116、技术依托单位主要参加人员情况：1213四、市县科技部门审核推荐意见申报材料审核情况□申报项目的推荐程序公正规范□申报项目符合申报范围与指南方向□申报企业符合申报条件□申报项目建议书文本与网上申报内容一致□申报材料按建议书提纲要求编写，各部分内容和数据前后一致□申报材料完整、真实，考核目标和任务明确□经费预算符合专项资金财务管理实施细则的要求□知识产权状况清晰□主要附件齐备1、经年检的最新企业营业执照2、地方科技局、财政局资金匹配承诺函3、技术权益证明，产学研合作项目的具体合作协议4、授权专利或已公开的专利申请的公告说明书第1页、权利要求页、附图代表页，未公开的发明专利申请的申请受理通知书、专利请求书、权利要求书，软件著作权登记证书、科技奖励证书等；□有审批要求的，已附相应的批准和生产许可证明文件□涉及环境污染的项目，已提供有权部门的环境评价报告□其它必须提供的证明材料□已剔除不必要的附件□按规定顺序装订，含原件的项目建议书已标注注：审查通过的栏目在方格内打“√”，审查未通过的栏目在方格内打“×”五、附件目录与装订次序（相关证明文件等附件需齐全、真实，如涉及重大机密事项，请予以特别说明）1、通过年检的最新企业营业执照；（港、澳、台商投资企业、外商投资企业应提供注册批件）2、地方科技局、财政局的资金匹配承诺函；3、技术权益证明；产学研合作的项目需附具体合作协议；4、授权专利或已公开的专利申请的公告说明书第1页、权利要求页、附图代表页，未公开的发明专利申请的申请受理通知书、专利请求书、权利要求书，软件著作权登记证书、科技奖励证书等；5、有审批要求的，如：新药、医疗器械、医用材料、诊断试剂、动植物新品种、化肥、通讯设备、压力容器、食品等，必须附相应的批准和生产许可证明文件；6、涉及环境评价的项目，需提供有权部门的环境评价报告；、7、C类项目中，已实施完成的项目须附专家验收意见，正在实施的项目须附项目主管单位盖章的实施情况说明；8、其他证明（主要指高新技术企业证书、开户行资信证明、奖励证书等反映企业开发、生产、经营状况的重要材料）；9、有关产品第三方权威检验、检测报告、重要用户报告等。