项目管理案例分析

项目管理案例分析
1、
在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。

为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。

总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。

最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。

他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。

首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。

他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。

当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。

后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。

除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。

1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？
参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。

从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。

2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？
参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。

2、
一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。

项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。

尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。

在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。

在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。

1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么？
参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。

对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。

2、项目经理还应做好什么工作？
参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。

及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。

应重视系统测试工作和质量控制管理工作。

3、
徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。

公司项目管理部为其配备了7位项目成员。

这些项目成员来自不同部门，大家都不
太熟悉。

徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。

会议开的比较沉闷。

项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。

徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。

其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。

所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。

团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。

但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。

该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。

项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。

1、项目经理的定位是什么？
参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。

2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题？
参考答案：
首先，作为项目经理要明确自身职责；
其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；
第三，采取正确的沟通方法，实现有效沟通。

4、
王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。

这样一来，各项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。

王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用。

同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。

由于上述的组织结构问题，所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的。

现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么？
问题：
（1）项目管理部王经理面临的主要问题是什么？
（2）王经理应该如何处理这个问题？
答：
（1）王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托-代理关系，即：项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作，行使什么权力，担负什么的责任。

（2）首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系；其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。

第三，在以上工作完成基础上，质量经理要有执行力，所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。

因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际，制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时，在主管领导的支持下，严格进行绩效考核，实施奖惩，使管理落到实处。

5、
某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。

工程采用公开招标的方式确定承包商。

按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。

建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。

由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。

拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质，而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示，如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B 单位。

A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工。

于是A和C联合投标获得成功。

A与建设单位签订了《建设工程施工合同》，A与C也签订了联合承包工程的协议。

问题：
（1）在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法?原因何在？
（2）从上述背景材料来看，A和C组成的投标联合体是否有效?为什么？
（3）通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式？
答：
（1）作为该项目的建设单位的行为不合法。

理由：作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。

（2）A和C组成的投标联合体无效。

原因：根据《招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。

由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。

本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的。

（3）招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为。

6、
李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。

公司规模不大，约80人。

公司的项目管理部门成立只有2、3年时间。

李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。

目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中，职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务。

各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划，该计划要由其他关键部门共同认可，才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现，而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

问题：
（1）该公司项目管理部属于何种项目组织结构？为什么？
（2）如果公司给项目管理部授权，权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力？
答：
（1）属于弱矩阵式组织结构。

其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。

这是弱矩阵式组织结构的典型特点。

（2）首先，要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报，争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。

其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。

最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。