魅力沟通

“沟通风格” 学习跟不同的人打交道
认识彼此的沟通社交风格
IV . 分析型
I. 驾驭型
III . 亲和型
II . 表现型
对沟通风格的理解 IV . 分析型
我怎样 看我自己 刻苦敬业 严谨 机警 有条不紊 我怎样 看我自己 乐于助人 礼貌 尊敬他人 自愿积极 可靠有魅力
别人怎样 看我
乏味 优柔寡断 安静 难以取悦 客观冷淡 别人怎样 看我 顺从、迎合 谦虚 优柔寡断 情绪化 软弱
价值观念造成的差异 沟通不良造成的冲突 个性及风格差异造成 不信任、关系恶化紧张
沟通的目的与挑战
人际关系VS 工作成果
高
Lose- WIN 人 际 关 系 WIN- WIN
Lose- Lose
WIN- Lose
低
工作成果
高
有效人际沟通的三要素
1 2 3
你要表达什么： what you want？
积极倾听
L A
D
D E R
听什么？
Fact：事实 Thought：想法 Feeling：感受
优秀的沟通者会先花时间掌握对方想表达的内容
Add your text in here
如第 何三 与单 人元 舒总 适结 开 放 的 交 流
1.人们如何沟通：沟通交流的基本模型 2.影响沟通成效的四大落差 3.成熟理性的交流：定位自己的角色 4.与对方共舞：掌握双方的沟通社交风格 5.清晰表达：减少沟通过程中的表达误差 6.积极倾听：听什么？如何听？
Open Area 共知区
Blind Spot 盲点区
你 不 知 道 的 我
Privacy 隐私区
Potential 待开发区
提升团队成员彼此信任的Johari Window
多听取其他同事的反馈
多 与 别 人 交 流 想 法
Open Area 共知区
Blind Spot 盲点区
Privacy 隐私区
1. 在专业能力上可以被主管 依赖 2. 全力以赴完成上司交派任务 3. 达成并超越目标
M
1. 互有期望：持续沟通双方的目标、 理念 2. 理解并尊重上司与自己的差异
O
1. 勇于表达自己内心想法 2. 可靠诚实
M
1. 调整自己的沟通方式以配合上司 2. 主动与上司互补长短
案例分析:
“我们应该可以双赢”
我们能否好好沟通？ How do we communicate with each other?
怎样的沟通会让你感到舒适愉快？
沟通交流的基本模试
反馈
发讯者
Sender
编码
渠道
解码
收讯者
Receiver
反馈
一、与对方共舞：调适彼此沟通风格
我们习惯用什么方式交流沟通。。。 How Do We Like To Communicate？
1. 可依赖：主动负责不推诿 2. 可靠度：承诺的事情会全力以赴
M
1. 调整自己的沟通风格与同事互动 2. 协调配合同事的沟通方式及时程
魅力沟通的黄金定律
部第 门二 信单 任元 关总 系结 的 建 立
第三单元
如何开放与对方有效的交流
人们是如何沟通的：沟通交流的基本模型 影响沟通效果的四大落差
建立最初的可信度
第一阶段：建立最初的可信度
经历：口碑、信誉 形象：给人留下的专业及个人印象 与对方说话互动的方式（让对方觉得舒适、尊重）
“Johari 视窗关系调查” Johari self assessment
提升团队成员彼此信任的Johari Window
我知道的我 我不知道的我
你 知 道 的 我
高
互 动 关 系
低
目的性
高
ARAMOM:建立伙伴关系的六个要素
工作关系导向 人际互动导向
• Alignment
目标一致
• Mutual Respect &
Understanding 互信互赖
坦诚开放
• Risk Free
险
安全无风
• Open & Honest
• Accountable
可靠
胜任
• Matching协调契合
如果能以对方习惯的模式与他/她互动，双方比较能快 速进入有效的沟通频道！
主动做出调整
二、沟通风格中的角色落差
1
2 3
Patent 父母型的角色 Adult 成人型的角色
Child 孩童型的角色
自己的角色定位影响沟通成效 父母 - 成人 - 孩童
高
Relationship
人 际 关 系
低
工作成果 Result
你想达到的：目的、期望、利益 你要如何表达：How you Communicate 你表达的：方式、行为、技巧、态度 你是谁： Who you are？ 你在对方心目中的：分量、交情、关系、印象
沟通不外乎满足对方。。。
利益、成就感
舒适感、被尊重
安全感、无风险
跨第 部一 门单 合元 作总 的结 障 碍
魅力沟通
目录
单元 1 跨部门合作的障碍
跨部门合作的障碍与挑战 跨部门冲突的类型与起源 成功的跨部门合作应具备什么条件？ 跨部门合作的两大考量方向 发展及建立人际关系的三个阶段 我应该如何与对方建立初始的可信度 增强信任关系：为信任加分的原则/工具/技巧 巩固最终的可信度：ARAMOM 人们是如何沟通的：沟通交流的基本模式 影响沟通效果的影响落差
第四单元
部门间冲突的化解
冲突自我评测：我习惯用何种方式面对冲突 规划：认识化解冲突的各种有效策略 预判对方的可能反应 构思各种可行的冲突化解策略组合
下列何者不是冲突
1. 两人因为对一部电影的影评观点不一致而争吵 2. 夫妇对于谁该做家事而意见分歧 3. 对手上积蓄该买房或投资基金，内心交战不已 4. 上司与下属对于目标设定的高低由激烈的讨论 5. 会议上同事对于项目执行进度落后互相指责 6. 对于该让孩子学琴或游泳，夫妻有不同意见 7. 两国对于边界问题僵持不下 8. 对于计划年度旅游地点的好坏，大家评价不一 9. 对于项目人手分配及进度如何安排，成员间有不同意见，坚持不下 10. 邻居间为了抢占停车位置闹得互不往来
3. 用字遣词：常用 3.隐藏性侵略的表达 Concealed “我。。。希望。。。” aggressive “我不知道能不能。。。” “如果可以的话。。。”
Familiarity 你跟对方相互熟悉的程度 Similarity 寻找双方的共同点 Empathy 展现你对对方的同理与关怀 Credibility 尽量做到信守承诺 Reliability 做事可靠
第三阶段：巩固最终的可信度
建立最终的可信度
你与周遭利益关系人欲建立何种关系?
人际互动VS 工作关系
高
三、明确清晰的表达
你说清楚了吗？ Do You Make It Clear？
案例讨论： 生产部门对业务部门的谈判
1、避免使用容易激怒对方的表达方式
1 2
强势主导： 咄咄逼人： 用词不当： 欲言又止： 冷嘲热讽： 含沙射影： 先入为主： 最后通牒：
3
4 5 6 7
8
2、清晰表达的四个基本步骤
4、Suggested 3、Purpose Action
单元 5 如何与人达成双赢共识
沟通的本质
沟通的原意
来自于拉丁文,表示“Share” 沟通=分享、交流信息
Communication
沟通的引伸
A
E S
U
Agenda
了解跨部门合作的障碍
• 辨识障碍的起源和类型 • 部门间的信任关系建立
如何沟通？让对方能有意愿。。。
• 揭破部门间沟通的四大落差 • 寻求部门间的冲突化解 • 清晰而明确的果断表达 • 有效的回应模式 • 成功的漏斗式双赢沟通
请分别下列几种情绪的差别
Disagreement：意见不一致 Dispute：争论、争吵 Conflict：冲突 Confrontation：对峙
何谓冲突（Conflict）
人与人之间的利益不一致，导致可能的行动分歧
当一个人的行为给他人造成阻碍与干扰，进而会影响到对方目标的达成 时，冲突就可能产生。 一般而言，冲突发生的条件有： 1、双方存在不同的利益； 2、双方均认为会损害或阻碍自己的利益； 3、觉察到对方正在采取不利于自己的行为，或预判对方将会采取某些 不利于自己的行为。
阅读并利用表格进行该案例的分析规划
与同事发展ARAMOM关系应该做到:
1. 与对方建立共同目标
A R A
2. 照顾对方的利益，帮助对方达成 其绩效目标.
M
1. 持续沟通双方的目标、立场 2. 尊重同事的专业及职权 3. 展现客观及同心理
1. 不刻意给对方制造问题增添麻烦 2. 不拖延问题的解决
O
1. 与同事建立熟悉互信关系 2. 主动坦诚表达自己内心想法 3. 倾听接受同事的回馈
我怎样 看我自己
别人怎样 看我 逼迫 严厉 独裁 无情刻薄 苛刻 别人怎样 看我 固执己见 易激动 反应活跃 任性 善于推销
I. 驾驭型
坚定 高要求 一丝不苟 明确果断 效率高
我怎样 看我自己 有魅力 精力充沛 热情 生动 鼓动激励
III. 亲和型
I I. 表现型
沟通风格的启示
每个人都有习惯的沟通模式
成功的跨部门合作应具备的条件
T
H A
Title in here
E
第二单元
部门间信任关系的建立
发展及建立人际信任关系的三个阶段 我应该如何与对方建立初始的可信度
增加信任关系：为信任加分的原则/工具/技巧
巩固最终的可信度：ARAMOM
建立部门间信任关系的三阶段
巩固最终的可信度
为发展中的可信度加分
对冲突的正确认识
冲突是工作和生活的一部分，无法避免 冲突可以转变成变革契机，增加团队工作关系
冲突不会自动消失，但必须双方积极努力
冲突不必要分出赢家或输家
冲突不应该被压抑
不是所有的冲突都可以解决，只要处理得当大部分是可以 被妥善控制的
自我测评：面对冲突的化解策略模式
高 达 成 自 己 目 标
1、Fact
2、Thought
问题/事实
自己的想法
期望达到的目的
建议下一步的行 动
四、积极而开放的倾听
积极而开放的倾听？ Do You Make It Clear？
如何倾听？
1 Ignoring（心不在焉） Pretending（假装再听） Selective（选择性地听） 4 Active（积极倾听） Empathy（感同身受地倾听） 5 2 3
Potential 待开发区
打开心灵的窗户（Open Your Heart）
多
主动交流自己的想法！（Self-Disclosure） 倾听
ຫໍສະໝຸດ Baidu
开放心胸 别人给你的回馈！ （Getting feedback)
别人也了解你，你越了解别人对你的看法， 你们双方信任度会提升！
第二阶段：为发展中的可信度加分
自我测评：认识自己的表达风格
1.果断的表达 Assertiveness
2.妥协的表达 Passive
3.隐藏性侵略的表达 Concealed aggressive
4.具有侵略性的表达 Aggressive Behavior
妥协的表达 Passive
1. 身体语言： 避免眼神接触，柔弱的面部表情及身体语言 2. 语气与语调： 语气平淡、犹豫，吞吞吐吐
单元 2 部门间信任关系的建立
单元 3 如何开发与对方有效的交流
目录
单元 4 部门间冲突的化解
冲突自我测评：我习惯用何种方式面对冲突 规划：认识化解冲突的各种有效策略 预判对方的可能反应 构思各种可行的冲突化解策略组合 达成双赢共识：做得到吗？关键为何？ 认识四种对话互动模式 运用漏斗式的沟通模式达成双赢沟通
案例分析:
“这个老板怎么这么难搞?”
阅读并利用表格进行该案例的分析规划
与上司建立ARAMOM关系应该做到:
A
R A
1. 了解上司的： 目标、理念、强弱项、 盲点、喜欢的工作模式 2. 认同上司的理念目标， 并将之展开至日常工作. 1. 不制造或拖延问题解决 2. 让上司及时了解掌握 状况 3. 对各种可能风险问题提前 预防因应
第一单元
跨部门合作的障碍
跨部门合作的障碍与挑战 跨部门冲突的类型与起源
成功的跨部门合作应具备什么条件？
跨部门合作的两大考量方向
影响跨部门合作的障碍与挑战
日常工作中，与跨部门成员互动协作的最大障碍挑战有哪些：

预判影响合作的可能障碍
时间的安排认知 目标优先顺序的认知 对技术或方法的判断 管理政策或程序 资源分配造成 职责角色不同 信息不一致或不对称
支配 说服 冷处理
交易 共存
合作 放手 退让
高
低 低
依据 规则
满足对方期望
冲突化解前的准备
任务与关系的平衡 短期与长期利益的平衡 自己习惯的处理模式 对方面对冲突的可能处理风格习惯
有效表达的3V
Visual：肢体语言 Vocal：声调语气 Verbal：用字遣词
问卷测评
问卷测评 认识自己的表达风格