人力资源管理师三级PPT课件
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人力资源管理师3级(绩效管理)课件
3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和 方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨 询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门 的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。
4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关
注员工的投诉，兑现奖惩计划PP，T学做习交好流 后续工作。
2.培训：分为一般考评者培训、中层干部培 训、考评者及被考评者培训
PPT学习交流
10
2.选择正确的考评方法
选择正确的考评方法要考虑以下因素： 1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。 2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量 3.适用性，适合企业或者岗位的需要。
PPT学习交流
11
不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评 方法有：行为、结果、品质导向考评方法。 1）. 行为导向考评方法：考评是以工作中 的行为为导向，适用于服务员、营业员。
2、方便人事安排，调整人员结构的工具
3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的 一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目 标。
PPT学习交流
4
人力资源部在绩效考核中担当什么角色？
答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、 原则、目标向员工进行宣传等。
2.培训师：培训考评者及被考评者
缺乏公正性。
自己对自己进行考评。调动积极性，但是有一定的 自我考评 主观性，局限性。
占比10% 占比10% 占比10%
较为公正、客观考评，但是不能充分了解被考评者 外部人员 的能力、行为和实际工作，且局限性大，往往凭借
为数不多的接触妄下定论。
占比10%
PPT学习交流
9
考评者的选择及培训
课件人力资源管理师三级-_薪酬管理.ppt
企业使命、价值观、理念
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
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怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
Page17 17
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
Page22 22
怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
Page23 23
薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
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怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
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怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
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怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
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最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
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薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
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900
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企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划ppt课件
13
工作岗位需要设计吗？
• 工作岗位是组织系统的基本单元。 • 每个工作岗位都应因组织特定目标的完成而存在。 • 工作岗位作为系统的一部分，其功能的发挥受诸
多因素的影响（教材8个方面的影响因素）。 • 岗位的形成：一是约定俗成；二是系统设计。 • 要发挥工作岗位的作用，就要科学精心设计具体
岗位，而不是仅凭“约定俗成”或经验。（080597）
• 地位作用：
1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划；
2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源管 理活动的纽带。（080538）
人力资源经典案例：欧莱雅的战略招聘
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划
2
本章结构特点及内在联系
• 第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划的 基础性工作）
3.责任(responsibility)：个体在工作岗位上需要完成的任 务,即分内应做的事.由任务组成.
4.职位(position)： 在一定时期内,组织要求个体完成的 一至多项责任.一般讲,职位与个体匹配
5.职务(post)：一组责任重要程度相似的职位. 一种职务 可以有一至多个职位.
6.职业(occupation)/行业： 在不同组织或不同时间,从事 相同活动的一系列工作的总称.
27
例
：
劳
动
定
员 标
表1 变电站运行与维护定员标准
准
表
格
式
设
计
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划
28
制度规划
• 人力资源管理制度：企业实施人力资源管理活动 的准则和行为规范。
• 制度化管理 1、概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体
人力资源管理师培训(三级基础知识)PPT课件
平均工资为P1时， 劳动力供需平衡
平均工资为P2时， 劳动力需求小于供 给，会存在数量为 Q2 Q4的失业人口。
平均工资为P3时， 劳动力需求大于供 给，会存在数量为 Q5 Q3的短缺劳动力。
24
人口、资本存量与均衡工资率
• 人口对劳动力供给的影响
1. 人口规模 2. 人口年龄结构 3. 人口城乡结构
结构
（共1次考题：2007.5）
第四节 就业与失业
（共13次考题：
2007.5/2007.11/2008.5/2008.11）
9
9
劳动经济学基本内容
劳动经济学是研究劳动力市场问题的经济学，是经济学的 一个分支，以劳动力市场为研究对象。 劳动经济学的框架体系可以概括为：四个主线两个层次 四个主线：供给、需求、价格和政府 两个层次：微观和宏观
男性成年人（一级劳动力）的劳动参与率与经济周期不存 在敏感的反应
16
劳动力需求
• 劳动力需求弹性
劳动力需求弹性是劳动力需求量变动对于工资率变动的反应程度。
• 劳动力需求弹性公式： Ed D / D W /W
1）需求无弹性，即Ed＝0。 （2）需求有无限弹性，即Ed趋向于无 穷大。 （3）单位需求弹性，即Ed＝1。 （4）需求富有弹性，即Ed＞1。 （5）需求缺乏弹性，即Ed＜1。
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边际生产率递减规律
• 短期的生产实际上就是产量取决于一个可变要素 的投入。可变要素投入发生变化，产量相应地发 生变化。当把可变的的劳动投入增加到不变的其 他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增 加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量 开始递减。这就是劳动的边际生产力递减规律。
• 在其他生产要素不变时，由劳动投入的增加所引 起的产量变动可以分为三个阶段： – 边际产量递增阶段 – 边际产量递减阶段 – 总产量绝对减少
人力资源管理师三级--基础知识ppt课件
劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制， 实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生 产这一经济社会的基本课题。
劳动经济学的主要任务就是要认识劳动力市场的种种复杂现象， 理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定 机制对劳动力资源配置的作用原理。
2021/7/10
p 收入政策的作用
有利于宏观经济稳定
有利于资源的合理配置
2021/有7/10利于缩小不合理的收入精选差ppt课距件
32
（三）就业与收入的宏观调控
2021/7/10
精选ppt课件
33
洛伦兹曲线
100% 入收
0
A B
人口
100%
洛伦兹曲线是美国统计学家洛伦 兹提出的用来描述社会收入分配状 况的一种曲线。图中的45°对角线 称为绝对平等线，由横轴和纵轴组 成的折线称为绝对不平等线。实际 收入分配曲线，即洛伦兹曲线，则 是介于两者之间的一条向下弯曲的 曲线，该曲线向下弯曲的程度越大 ，表示社会收入分配不均的程度就 越严重；反之，则表示社会收入分 配就越接近于平均。后来，意大利 统计学家基尼根据洛伦兹曲线提出 了判断收入分配平均程度。
2021/7/10
精选ppt课件
15
p 主体： ü 劳动力的所有者个体 ü 使用劳动力的企业 p 本质属性的主要表现： ü 以产权边界界定清淅为前提 ü 实现劳动要素与非劳动生产要素相结合的最有效率的最佳途径 ü 通过劳动交换进行生产领域，开始商品生产者的劳动过程
精选ppt课件
16
四、劳动力市场的均衡
2021/7/10
精选ppt课件
26
四、政府行为和劳动力市场
（一）政府支出：政府购买和转移支付 （二）劳动力市场的制度结构要素：
劳动经济学的主要任务就是要认识劳动力市场的种种复杂现象， 理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定 机制对劳动力资源配置的作用原理。
2021/7/10
p 收入政策的作用
有利于宏观经济稳定
有利于资源的合理配置
2021/有7/10利于缩小不合理的收入精选差ppt课距件
32
（三）就业与收入的宏观调控
2021/7/10
精选ppt课件
33
洛伦兹曲线
100% 入收
0
A B
人口
100%
洛伦兹曲线是美国统计学家洛伦 兹提出的用来描述社会收入分配状 况的一种曲线。图中的45°对角线 称为绝对平等线，由横轴和纵轴组 成的折线称为绝对不平等线。实际 收入分配曲线，即洛伦兹曲线，则 是介于两者之间的一条向下弯曲的 曲线，该曲线向下弯曲的程度越大 ，表示社会收入分配不均的程度就 越严重；反之，则表示社会收入分 配就越接近于平均。后来，意大利 统计学家基尼根据洛伦兹曲线提出 了判断收入分配平均程度。
2021/7/10
精选ppt课件
15
p 主体： ü 劳动力的所有者个体 ü 使用劳动力的企业 p 本质属性的主要表现： ü 以产权边界界定清淅为前提 ü 实现劳动要素与非劳动生产要素相结合的最有效率的最佳途径 ü 通过劳动交换进行生产领域，开始商品生产者的劳动过程
精选ppt课件
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四、劳动力市场的均衡
2021/7/10
精选ppt课件
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四、政府行为和劳动力市场
（一）政府支出：政府购买和转移支付 （二）劳动力市场的制度结构要素：
人力资源管理师(三级)培训绩效管理ppt课件
• A.上级主管与下属所形成的考试与被考评的关系 • B.企业领导层对人力资源战略的认同与执行情况 • C.通过岗位分析和岗位说明书形成绩效管理基础 • D.采取结果导向、行为导向，还是品质特征考核
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
19
• 在绩效考评中，通常情况下（ ）考评的准确性 和可靠性最难把握。（2004年6月二级真题）
• A.基层员工
• B.中层领导
• C.高层领导
• D.全体员工
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
17
• 绩效考评的类型有（）（2003年7月二级真题） （多选）
• A.上级考评 • B.同级考评 • C.下级考评 • D.自我考评 • E.外人考评
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
18
• 企业绩效管理活动的基本单元是（）（2006年 11月二级真题）
• A.同事 • B.下级 • C.本人 • D.客户
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
20
• 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价 质量和效果的人员是（ ）（2005年5月三级真 题）
• A.高层领导
• B.一般员工
• C.直接上级/主管
• D.人力资源部人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
15
（一）准备阶段
1、考评对象 • 绩效管理的对象不应包括（）（2004年11月二
级真题） • A.高层领导 • B.全体员工 • C.外部客户 • D.人力资源部门人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
16
• 绩效管理是企业人力资源管理制度的组织部分，它是针 对企业（）开展的。（2006年5月三级真题）（2003年 7月二级真题）
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
19
• 在绩效考评中，通常情况下（ ）考评的准确性 和可靠性最难把握。（2004年6月二级真题）
• A.基层员工
• B.中层领导
• C.高层领导
• D.全体员工
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
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• 绩效考评的类型有（）（2003年7月二级真题） （多选）
• A.上级考评 • B.同级考评 • C.下级考评 • D.自我考评 • E.外人考评
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
18
• 企业绩效管理活动的基本单元是（）（2006年 11月二级真题）
• A.同事 • B.下级 • C.本人 • D.客户
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
20
• 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价 质量和效果的人员是（ ）（2005年5月三级真 题）
• A.高层领导
• B.一般员工
• C.直接上级/主管
• D.人力资源部人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
15
（一）准备阶段
1、考评对象 • 绩效管理的对象不应包括（）（2004年11月二
级真题） • A.高层领导 • B.全体员工 • C.外部客户 • D.人力资源部门人员
人力资源管理师(三级)培训绩效管理
16
• 绩效管理是企业人力资源管理制度的组织部分，它是针 对企业（）开展的。（2006年5月三级真题）（2003年 7月二级真题）
人力资源管理师(国家职业资格三级)认证培训PPT课件
5.人力资源开发与管理
5.1人力资源的基本理论 5.2 人力资源开发 5.3 现代企业人力资源管理
6
人力资源管理的内容 人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析
员工招聘
根据职务说 明书的要求 条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
b.以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学 提倡兼职 工作应有明确的分工和职责划分 c.各类人员比例关系要协调 d.做到人尽其才、人事相宜 e.创造一个贯彻执行定员标准的良 好内外环境 f.定员标准要适时修订
28
9、劳动定额管理
零件又很小，多运用产量定额
（1）劳动定额的概念
在一定的生产技术组织 条件下，为劳动者生产一 定量的合格品或完成一定 量的工作所预先规定的活 劳动消耗量标准
11
1、工作岗位分析的基本方 （ 法2）工作分析的主要内容
c.岗位指责分析。岗位任务范围、责任大小、重要程度 d.岗位关系分析。上下左右、升降调动、发展路径
e.岗位劳动强度和劳动环境分析 f.岗位队员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备
条件的分析
2、岗位工作设计的改进
满足三个方面的要求（略见“工作要求”P.14）
29
三、人力资源管理制度规划
1、制度化管理的基本理论
a.制度化管理的概念 b.制度化管理的特征 c.制度化管理的优点
3、企业人力资源管理制度体 系的构成
Hale Waihona Puke 2、制度规范的类型a.企业基本制度 b.管理制度(管理标准) c.技术规范（技术标准） d.业务规范（工作标准） e.行为规范（员工守则）
5.1人力资源的基本理论 5.2 人力资源开发 5.3 现代企业人力资源管理
6
人力资源管理的内容 人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析
员工招聘
根据职务说 明书的要求 条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
b.以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学 提倡兼职 工作应有明确的分工和职责划分 c.各类人员比例关系要协调 d.做到人尽其才、人事相宜 e.创造一个贯彻执行定员标准的良 好内外环境 f.定员标准要适时修订
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9、劳动定额管理
零件又很小，多运用产量定额
（1）劳动定额的概念
在一定的生产技术组织 条件下，为劳动者生产一 定量的合格品或完成一定 量的工作所预先规定的活 劳动消耗量标准
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1、工作岗位分析的基本方 （ 法2）工作分析的主要内容
c.岗位指责分析。岗位任务范围、责任大小、重要程度 d.岗位关系分析。上下左右、升降调动、发展路径
e.岗位劳动强度和劳动环境分析 f.岗位队员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备
条件的分析
2、岗位工作设计的改进
满足三个方面的要求（略见“工作要求”P.14）
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三、人力资源管理制度规划
1、制度化管理的基本理论
a.制度化管理的概念 b.制度化管理的特征 c.制度化管理的优点
3、企业人力资源管理制度体 系的构成
Hale Waihona Puke 2、制度规范的类型a.企业基本制度 b.管理制度(管理标准) c.技术规范（技术标准） d.业务规范（工作标准） e.行为规范（员工守则）
人力资源管理师(三级)课件
a.了解招聘会档次 b.了解招聘会对象
c.招聘会组织者 d.招聘会信息宣传
有利因素（A、D）
vs
不利因素(B、C)
①准备展位 ②准备资料和设备
③HR人员准备 ④与协作方沟通联系
⑤招聘会的宣传 ⑥招聘会后的工作
筛选应聘者的方法——笔试、面试、心理测试
• 笔试
优点
缺点
增加对知识、技能考察，大 不全面，态度、修养、管理
（when）
6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字
实
撰写和上报期限等提出具体的要求。
施
7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪
酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。
8．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原 则规定。
（who）
准
3．明确规定目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
（what）
备
4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、 信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。
（which）
5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定 计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）
第一节：岗位分析
岗位分析的概念 对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动
条件和环境，以及员工应具备的资格条件，进行研究后， 制定出岗位规范、工作说明书的过程
岗位分析的内容 1.岗位：调查取得信息，界定岗位工作内容和范围 （名称、性质、任务、权责、程序、工作对象等）
人力资源管理师三级人力资源规划演示文稿ppt
2021/1/29
人力资源规划
13
第一单元 工作岗位分析
2021/1/29
人力资源规划
14
知识要求
工作岗位分析的概念（P2）
➢ 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2021/1/29
人力资源规划
6
知识要求
人力资源规划的内容（P1-2）（重点）
战略规划
是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政 方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全 局的关键规划。
组织规划
是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用， 组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以 及组织机构设置等。
➢ 狭义:
为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业 内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和 供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
➢ 广义：
企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划（具体的 实施计划）的统一。 ➢ 从规划期限上看，人力资源规划可以区分为长期规划（五年以上）、 中期计划（一年到五年）和短期计划（一年及以内）。
(B)人力资源费用规划
(C)中期计划
(D)企业组织变革规化
(E)短期计划
• 考点：人力资源规划的基本概念
• 参考答案: ACE
2021/1/29
人力资源规划
11
例题
三、( )是对企业总体框架的设计．
资格考试2人力资源管理师三级.ppt
• 对学生感兴趣的问题做好准备
• 招聘会的注意事项
• 了解招聘会的档次 • 了解招聘会面对的对象 • 注意招聘会的组织者 • 注意招聘会的信息宣传 24
人员选拔的过程
一般分为初选和精选两个阶段。初选主要是由人力资源部负责进行；精选一般由人力 资源部与用人单位的负责人共同进行。见下图：
初选
背景与资格审查 初次面试
• 招聘方法
• 推荐法（自荐或他荐） • 布告法 • 档案法（人才储备法）
外部招聘的来源和方法
• 外部招聘的来源
• 熟人介绍（推荐） • 主动上门求职者 • 失业者 • 竞争者与其他公司离职
者
• 就业机构和人才市场 • 院校毕业生
• 外部招聘的方法
• 熟人推荐法 • 发布广告法 • 借助中介法（包括人才
2 人员招聘与配置
通过本章学习，使大家明确员工招聘与配置的基本原 理，掌握员工招聘活动的实施和评估，懂得劳务外 派与引进的相关知识。
• 招聘与配置的基本原理 • 员工招聘活动的实施 • 员工招聘活动的评估 • 劳务外派与引进
2.1 招聘与配置的基本原理
通过本节学习，使大家明确招聘及人员配置的概念， 掌握招聘与人员配置的基本原理，懂得并熟悉如何 进行人员配置。
交流中心、招聘洽谈会、 猎头公司等）
• 上门招聘法（院校招聘）
新型招聘方法－网络招聘
• 网络招聘
就是通过互联网寻找尽可能称职的应聘者的招聘方法
• 网络招聘的优点
• 成本较低 • 不受地点和时间的限制 • 使应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处
理的检索更加便捷化和规范化
参加招聘会的主要程序
• 缺点
不能全面考察应聘者的品行、态度及管理能力。
• 招聘会的注意事项
• 了解招聘会的档次 • 了解招聘会面对的对象 • 注意招聘会的组织者 • 注意招聘会的信息宣传 24
人员选拔的过程
一般分为初选和精选两个阶段。初选主要是由人力资源部负责进行；精选一般由人力 资源部与用人单位的负责人共同进行。见下图：
初选
背景与资格审查 初次面试
• 招聘方法
• 推荐法（自荐或他荐） • 布告法 • 档案法（人才储备法）
外部招聘的来源和方法
• 外部招聘的来源
• 熟人介绍（推荐） • 主动上门求职者 • 失业者 • 竞争者与其他公司离职
者
• 就业机构和人才市场 • 院校毕业生
• 外部招聘的方法
• 熟人推荐法 • 发布广告法 • 借助中介法（包括人才
2 人员招聘与配置
通过本章学习，使大家明确员工招聘与配置的基本原 理，掌握员工招聘活动的实施和评估，懂得劳务外 派与引进的相关知识。
• 招聘与配置的基本原理 • 员工招聘活动的实施 • 员工招聘活动的评估 • 劳务外派与引进
2.1 招聘与配置的基本原理
通过本节学习，使大家明确招聘及人员配置的概念， 掌握招聘与人员配置的基本原理，懂得并熟悉如何 进行人员配置。
交流中心、招聘洽谈会、 猎头公司等）
• 上门招聘法（院校招聘）
新型招聘方法－网络招聘
• 网络招聘
就是通过互联网寻找尽可能称职的应聘者的招聘方法
• 网络招聘的优点
• 成本较低 • 不受地点和时间的限制 • 使应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处
理的检索更加便捷化和规范化
参加招聘会的主要程序
• 缺点
不能全面考察应聘者的品行、态度及管理能力。
《人力资源三级》PPT课件
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人力资源管理师三级(共36张PPT)
3、领导的权变理论
该理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就
必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 以下哪些权变因素会影响领导的有效性：多选题
A、职位权力的大小； B 、任务结构是否明确； C 、上下级关系（下属乐于追随，双方信任程度）。
人力资源管理师培训课程
第一部分 基础理论
人力资源管理师培训课程
第一部分 基础理论
主讲人：王旭
第四章：管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 三、员工的学习和行为的管理
2、员工的学习 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们应付出 不懈的努力去强化而不是惩罚。 3、员工学习与组织行为矫正
组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的关键行为②对 这些关建行为进行基线测量③做功能性分析④干预行为。
第三节 领导行为及其理论 二、领导的特质、风格及权变因素
第一部分 基础理论
1、领导的特质：也就是哪些人能成为领导
1）内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛
2 ）自信心
3） 创造性
4） 领导动机 5） 随机应变能力
人力资源管理师培训课程
主讲人：王旭
第一部分 基础理论
2、领导的行为和风格：40年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼及 其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（员
型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。
沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是沟通环境。
人力资源管理师培训课程
主讲人：王旭
第四章：管理心理与组织行为
第三节 领导行为及其理论
一、领导的活动和角色
1、领导：让别人高效的完成自己的使命；
人力资源管理师技能三级ppt课件
最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么 样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运 用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析， 从而体现自己分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷 时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上 的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理 论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性，等等。
请回答下列问题：
(1)出现这些问题的根本原因是什么? (2)如何实施战略性人力资源规划?
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参考答案
(1).该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划。公司的招聘、培训、调配等 相关的人力资源管理较为混乱，缺乏必要的规划。
(2).如果去做： 1).确认现阶段的企业经营战略，明确此战略对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所 能提供的支持； 2).人力资源盘点：要对本企业各数人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统 计，并对企业人力资源历史数据进行分析。获取职务分析的有关信息情况，职务分析应明确地指出 每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。 3).人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人 力资源需求的结构和数量、质量进行预测。 4).人力资源供给预测：主要包括两个内容：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及共未来变 动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来 可能的各类人员供给状况。 5).制定人力资源战略规划：是动作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理务子系统重大决策的 依据，主要包括四个方面的内容：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。 6).执行人力资源战略规划和实施临近：按照制定的规划进行有效实施，并定期进行检查和控制。 7).评估人人力资源战略规划：为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预 测结果进行评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估力资源部门的工作人员抱怨时间不够用， 单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人 事经理整日被总经理催着娄公司下一年的用人计划、培训计划、干部 队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那 边被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干以及增加有效培 训次数，还经常被人莫名其妙告到总经理那里，此外，人事经理还要 面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等 棘手的问题。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪， 面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终拟出一份工作计划，却连
请回答下列问题：
(1)出现这些问题的根本原因是什么? (2)如何实施战略性人力资源规划?
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参考答案
(1).该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划。公司的招聘、培训、调配等 相关的人力资源管理较为混乱，缺乏必要的规划。
(2).如果去做： 1).确认现阶段的企业经营战略，明确此战略对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所 能提供的支持； 2).人力资源盘点：要对本企业各数人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统 计，并对企业人力资源历史数据进行分析。获取职务分析的有关信息情况，职务分析应明确地指出 每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。 3).人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人 力资源需求的结构和数量、质量进行预测。 4).人力资源供给预测：主要包括两个内容：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及共未来变 动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来 可能的各类人员供给状况。 5).制定人力资源战略规划：是动作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理务子系统重大决策的 依据，主要包括四个方面的内容：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。 6).执行人力资源战略规划和实施临近：按照制定的规划进行有效实施，并定期进行检查和控制。 7).评估人人力资源战略规划：为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预 测结果进行评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估力资源部门的工作人员抱怨时间不够用， 单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人 事经理整日被总经理催着娄公司下一年的用人计划、培训计划、干部 队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那 边被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干以及增加有效培 训次数，还经常被人莫名其妙告到总经理那里，此外，人事经理还要 面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等 棘手的问题。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪， 面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终拟出一份工作计划，却连
人力资源管理师(三级).ppt课件
人力资源规划的概念
人力资源规划，也称作人力资源计划 ，缩写为 HRP。是指为实施企业的发展战略，完成企 业生产经营目标，根据企业内外环境和条件 的变化，运用科学的方法对企业人力资源的 需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给与需求达到平 衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工 的过程。
• 工作岗位分析信息的来源
• 书面资料 • 任职者的报告 • 同事的报告 • 直接的实地调查
Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
• 按期限分类
• 长期规划 • 中期规划 • 短期规划
Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
• 战略规划 • 组织规划 • 制度规划 • 人员规划 • 费用规划
• 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了
基础
• 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据 • 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环
境的必要条件
• 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类
人才供给和需求预测的重要前提
• 工作岗位分析是工作岗位评价的基础 • 其他
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技能： 1、培训需求分析的实施程序（重点） 2、员工培训需求分析报告的撰写（了解） 3、培训需求信息的收集方法（重点） 4、培训需求分析模型（了解） 5、培训需求信息调查工作的注意事项（了解）
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1、培训需求分析
？？？
谁最需要培训? 为什么要培训? 培训什么?
培训需求分析：就是采用科学的方法，解 决谁最需要培训、为什么要培训、培训什 么等问题，并进行深入探编辑索版pp研t 究的过程。 7
第三章 培训与开发
第一节：培训管理 第二节：培训方法的选择 第三节：培训制度的建立与推行
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1
培训与开发概述
1、培训与开发的含义、目的(重点)
含义：培训是给新员工或现有员工传授其本职工作所必需
的基本技能的过程。开发主要是指人力资源开发，指一切通过传 授知识、转变观念、提高技能，从而改善和提高工作绩效，促进 员工全面发展的过程。在实际工作中，培训与开发往往混用。
•新员工进入 •职位变动 •顾客要求 •引入新技术 •生产新产品 •企业或个人绩效不佳 •企业未来的发展 •新的工作岗位
•高的绩效标准
组织 分析
战略 分析
人员 分析
培训需求分析示意图
培训需求的现实性 需求分析的结果
是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及
需要什么样的培训
4、有利于进行培训成本的预算；
5、有利于促进企业各方达成共识 。
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8
2、培训需求分析的内容
层次分析： 战略层次；组织层次；员工个人层次 注意三个层次之间的连接过渡
对象分析： 新员工培训需求；在职员工培训需求。
阶段分析： 目前培训需求分析；未来培训需求分析。
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9
培训需求层次分析
• P117图3-1
战略层次(机会\挑战\趋势)
人力资源管理
组织层次(组织经营问题,最佳解决途径) 员工个人层次(绩效差距\技能差距)
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10
战略层次
组织层次
员工个人层次
外部环境 组织条件 人员变动
是 是否 需要 培训
否
组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务
是
是否 需要 培训
培训 实施
目的：提高员工能力，提高绩效水平；
增强企业和员工的应变适应能力；
提高员工对企业的归属感和凝聚力；
促进员工全面发展。
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2
2、培训与开发的特征(重点)
①战略性 ②经常性 ③超前性 ④效果后延性
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3
3、 企业人力资源部的培训任务和职能
✓丰富职工专业知识， 增强业务技能和改善工 作态度，使职工的素质 水准符合企业要求
员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效
现实绩效 水平
理想绩效 水平
否
寻求其它解决方法 （什么方法？）
否
是否
是
需要
培训
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11
培训需求对象分析
人力资源管理
• 新员工培训需求分析
– 原因：对企业文化、企业制度不了解而不能融入企 业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好 地胜任新工作
– 方法：任务分析法
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16
培训需求信息收集的方法
1、面谈法 2、重点团队分析法 3、工作任务分析法 4、观察法 5、调查问卷
注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需
求调查问卷。
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1、培训需求分析
培训需求分析在培训管理中的地位和作用（P115）
地位：它是培训方案设计的前提，培训管理活动的首要环节，是 培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的重要保障。
作用：
1、 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环节）
2、有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法）
3、有利于进行前瞻性的预测分析；
✓制定企业培训规划 ✓制定年度培训预算 ✓了解企业各级各类人
✓为提高企业的管理水 员的培训需要
平、产品质量和经济效 ✓制定各类培训具体计
任
益服务
划，组织实施各种培
职
务
✓提高职工工作能力， 提高职工对企业的责任
训课程或活动
感，提高工作绩效
✓搞好职工培训档案的
能
✓增加企业职工对工作 管理，为企业人力资
的安全感与满足感，减 源的发展打下基础
• 在职员工培训需求分析
– 原因：新技术在生产过程中的应用，在职员工的技 能不能满足工作需要等方面
– 方法：绩效分析法
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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培训需求阶段分析
人力资源管理
• 目前培训需求分析
– 目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足 而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企 业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状 况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题 等方面。
14
培训需求分析的实施程序（P118）
培训前期的准备工作
-建立员工背景档案 -同各部门人员保持密切联系 -向主管领导反映情况 -准备培训需求调查
制定培训需求调查计划
-培训需求调查工作的行动计划 -确定培训需求调查工作的目标 -选择合适的培训需求调查方法 -确定培训需求调查的内容
分析与输出培训需求结果
少职工流失
✓充分开发与利用各类
✓解决企业的实际问题， 促进企业的生产发展和
培训资源，为企业培
服务升级
训业务服务 编辑版ppt
4
第一节 培训管理
培训管理的总体过程
培 训 需 求 分 析
培 训 规 划 制 定
培 训 组 织 与 实 施
培 训 效 果 评 估
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5
第一单元、培训需求分析
知识： 1、培训需求分析的作用（重点） 2、培训需求分析的内容（重点）
-对调查信息进行归类、整理 -对培训需求进行分析、总结 -撰写培训需求分析报告
实施培训需求调查工作
-提出培训需求动意或愿望 -调查、申报、汇总需求动议 -分析培训需求(现状\问题\期望) -汇总培训需求意见，确认培训需求
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15
撰写培训需求分析报告
人力资源管理
1．需求分析实施的背景 2．开展需求分析的目的和性质。 3．概述需求分析实施的方法和过程。 4．阐明分析结果。 5．解释、评论分析结果和提供参考意见。 6．附录。 7．报告提要。
• 未来培训需求分析
– 未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要 而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前 瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、 员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工 已具备的知识水平和尚欠缺的部分。
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13
培训需求分析-内容
培训需求的可能性
培训需求的“压力点”
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1、培训需求分析
？？？
谁最需要培训? 为什么要培训? 培训什么?
培训需求分析：就是采用科学的方法，解 决谁最需要培训、为什么要培训、培训什 么等问题，并进行深入探编辑索版pp研t 究的过程。 7
第三章 培训与开发
第一节：培训管理 第二节：培训方法的选择 第三节：培训制度的建立与推行
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1
培训与开发概述
1、培训与开发的含义、目的(重点)
含义：培训是给新员工或现有员工传授其本职工作所必需
的基本技能的过程。开发主要是指人力资源开发，指一切通过传 授知识、转变观念、提高技能，从而改善和提高工作绩效，促进 员工全面发展的过程。在实际工作中，培训与开发往往混用。
•新员工进入 •职位变动 •顾客要求 •引入新技术 •生产新产品 •企业或个人绩效不佳 •企业未来的发展 •新的工作岗位
•高的绩效标准
组织 分析
战略 分析
人员 分析
培训需求分析示意图
培训需求的现实性 需求分析的结果
是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及
需要什么样的培训
4、有利于进行培训成本的预算；
5、有利于促进企业各方达成共识 。
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2、培训需求分析的内容
层次分析： 战略层次；组织层次；员工个人层次 注意三个层次之间的连接过渡
对象分析： 新员工培训需求；在职员工培训需求。
阶段分析： 目前培训需求分析；未来培训需求分析。
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培训需求层次分析
• P117图3-1
战略层次(机会\挑战\趋势)
人力资源管理
组织层次(组织经营问题,最佳解决途径) 员工个人层次(绩效差距\技能差距)
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战略层次
组织层次
员工个人层次
外部环境 组织条件 人员变动
是 是否 需要 培训
否
组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务
是
是否 需要 培训
培训 实施
目的：提高员工能力，提高绩效水平；
增强企业和员工的应变适应能力；
提高员工对企业的归属感和凝聚力；
促进员工全面发展。
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2、培训与开发的特征(重点)
①战略性 ②经常性 ③超前性 ④效果后延性
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3、 企业人力资源部的培训任务和职能
✓丰富职工专业知识， 增强业务技能和改善工 作态度，使职工的素质 水准符合企业要求
员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效
现实绩效 水平
理想绩效 水平
否
寻求其它解决方法 （什么方法？）
否
是否
是
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培训
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培训需求对象分析
人力资源管理
• 新员工培训需求分析
– 原因：对企业文化、企业制度不了解而不能融入企 业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好 地胜任新工作
– 方法：任务分析法
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培训需求信息收集的方法
1、面谈法 2、重点团队分析法 3、工作任务分析法 4、观察法 5、调查问卷
注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需
求调查问卷。
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1、培训需求分析
培训需求分析在培训管理中的地位和作用（P115）
地位：它是培训方案设计的前提，培训管理活动的首要环节，是 培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的重要保障。
作用：
1、 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环节）
2、有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法）
3、有利于进行前瞻性的预测分析；
✓制定企业培训规划 ✓制定年度培训预算 ✓了解企业各级各类人
✓为提高企业的管理水 员的培训需要
平、产品质量和经济效 ✓制定各类培训具体计
任
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划，组织实施各种培
职
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✓提高职工工作能力， 提高职工对企业的责任
训课程或活动
感，提高工作绩效
✓搞好职工培训档案的
能
✓增加企业职工对工作 管理，为企业人力资
的安全感与满足感，减 源的发展打下基础
• 在职员工培训需求分析
– 原因：新技术在生产过程中的应用，在职员工的技 能不能满足工作需要等方面
– 方法：绩效分析法
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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培训需求阶段分析
人力资源管理
• 目前培训需求分析
– 目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足 而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企 业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状 况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题 等方面。
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培训需求分析的实施程序（P118）
培训前期的准备工作
-建立员工背景档案 -同各部门人员保持密切联系 -向主管领导反映情况 -准备培训需求调查
制定培训需求调查计划
-培训需求调查工作的行动计划 -确定培训需求调查工作的目标 -选择合适的培训需求调查方法 -确定培训需求调查的内容
分析与输出培训需求结果
少职工流失
✓充分开发与利用各类
✓解决企业的实际问题， 促进企业的生产发展和
培训资源，为企业培
服务升级
训业务服务 编辑版ppt
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第一节 培训管理
培训管理的总体过程
培 训 需 求 分 析
培 训 规 划 制 定
培 训 组 织 与 实 施
培 训 效 果 评 估
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第一单元、培训需求分析
知识： 1、培训需求分析的作用（重点） 2、培训需求分析的内容（重点）
-对调查信息进行归类、整理 -对培训需求进行分析、总结 -撰写培训需求分析报告
实施培训需求调查工作
-提出培训需求动意或愿望 -调查、申报、汇总需求动议 -分析培训需求(现状\问题\期望) -汇总培训需求意见，确认培训需求
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撰写培训需求分析报告
人力资源管理
1．需求分析实施的背景 2．开展需求分析的目的和性质。 3．概述需求分析实施的方法和过程。 4．阐明分析结果。 5．解释、评论分析结果和提供参考意见。 6．附录。 7．报告提要。
• 未来培训需求分析
– 未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要 而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前 瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、 员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工 已具备的知识水平和尚欠缺的部分。
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培训需求分析-内容
培训需求的可能性
培训需求的“压力点”