变革领导力：变革大师的持久技能(案例内容框架)

• 技能4：寻求支持者和拥护者：获得投入，建 立联盟 • 技能5：发展梦想：培养工作团队 • 技能6：掌控艰难的中间阶段：坚持不懈和坚 定不移 • 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
技能1：感知需求和机会：融入环境
• 创新始于对新需求的感知
• 变革大师能察觉新需求，有时是自己的需 求 • 易趣的想法来自创立者女友的需求：想通 过易物交换到一种糖盒
批评声高。批评者、怀疑者提出挑战，反
对声音在中间阶段最大。团队内部也会出 现怀疑。变革者必须坚定不移、坚持不懈。
技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄 • 识别、奖励、庆祝，这是变革者最后一
项关键领导技能
• 庆祝、宣传成功、认同，都很要价值
• 每日新闻、语音信箱、微信朋友圈、出版 物都突出成就 • 奖品、奖章是正式认同 • 维系人才 • 鼓舞士气
逃避挑战陷阱 只想和自己想法相同的人交流 享受和陶醉于高职位传统利益（或特权）
从来不与来自不同地方、语言不同、专长
不同、行业不同、方法不同的人交流
• 不加思考的习惯行为是创新的大敌
• 时刻留心是变革大师的前提
• 时时留心，事事留意（1:6 广东外贸企业主 与山东外贸企业主的截然不同的做法）
• 变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、 顾客、合作伙伴
• 团队精神和合作伙伴网络是Leabharlann Baidu革文化的
关键因素
• 变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥 有资源、信息、信用的人。
• 资源包括资金、人、技术 • 信息包括政治智慧、数据、专长 • 信用指有广泛联系的赞助者可以使想法可
信，他们可做信用担保
• 推进联盟的三种行动
• 想与做之间，有距离
• 周围人的支持，才能使梦想变成愿景
• 越成功的组织，越难接受变革
• 原因是自满，员工产生了惰性 • 雇员收入高的金融服务和零售公司，往往 不是变革的先导者
• 领导者必须让员工兴奋起来，要提出目标 框架，唤起热情
• 思科公司CEO钱伯斯钟爱长期目标 • 热情要强到值得耗费额外的时间和努力 • 这意味要暂时放下手头的现实工作 • 这是眼前利益和长远利益的博弈
他在拉布拉多岛打猎时想到了冷冻食品； 派人到公司外、行业外考察：朱新礼、星 巴克）
蓝天事件（旨在让人超越地平线，向上
看）：来自不同领域的人，展开大型头脑 风暴，激发灵感
天才秀（用各种新奇方式展示每个人隐藏
的才能，强化创新精神。）
技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景
• 万花筒产生的粗略想法必须变成现实的主 题，一个激发热情的愿景
售前行动：让想法被他人熟悉，不搞突然
袭击
达成协议：让战略支持者参与进来
完备性检查：根据支持者的反应来调整想
法
技能5：发展梦想：培养工作团队
• 一旦支持联盟到位，变革者要提出计划， 启动任务团队
• 领导者的角色从主要演员变成导演、制
片人
• 建设团队：鼓励演员，设立目标，确定团
队身份
• 培养团队：关心和支持团队，提供指导和
技能2：万花筒式思维：激发突破性想法
• 变革大师将需求和机遇与现实结合，发现 新的可能，打破旧模式，创建新模式。
• 创造力如同万花筒看世界，你和别人看到 同一事物及其构成要素，但你可以将看到 的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由 相同的碳原子组成） • 即把各种想法重新排列组合 • 换一种角度，就能产生新的可能
• 利益相关者的支持很重要
• 想法越新奇，联盟越重要
• 变革最重要的工作：在组织内外找到关键 影响者，说服他们支持
• 建立联盟需要掌握变革政治和社会组织 能力 • 变革者不是马上请来所有的人，而是找驱 动创新所必需的最少数量的人，逐步扩大
• 必须要有一个良好的关系网
• 关系银行在此时很重要
• 变革者往往是内部人员，其关系网更有效 （日产案例为什么是例外？）
整理支持变革的数据（使变革主题更难忘，
愿景更形象）
借用投资者的信用和智慧
不懈尝试，建立联盟
将变革损失和不确定性降到最低 选择适合当前形势的节奏
坚持不懈总有回报 尊重和认同赢得朋友
思考题

变革大师的变革领导技能在卡洛斯·戈恩 身上如何表现的？

你所经历的变革是怎样的？
逃避顾客陷阱 假设已经知道顾客的想法 询问顾客过去的体验，而不是对未来的期
许 满足于整体的、正面的平均水平
逃避竞争者陷阱 只关注对手的缺点 只关注由于对手失败、自己成功导致的自
我感觉良好 模仿对方的行为，只看对方的错误，而忽 视对方将采取什么措施来击败你 只关注当前的竞争对手，忽略行业外可能 出现的竞争对手
变革领导力：变革大师的持久 技能（案例内容框架）
案例撰写：Rosabeth Moss Kanter 案例出版者：哈佛商学院 中文版案例出版者：中国人民大学出版社
• 接触上百位成功的变革领导者，总结出 变革领导的七项基本技能
• 技能1：感知需求和机会：融入环境
• 技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 • 技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景
• 变革大师像侦察员：时刻关注出现中断、 干扰、威胁、机遇的各种征兆。
• 设立情报站。 • BBC邀请36位听众参加360位高管出席的 会议。
• 先导者：引领、接受变革和创新的领先组
织
• 后进者：拒绝变革的落后组织
• 后进者：不愿从顾客、竞争者、挑战者 身上学习 逃避顾客陷阱 逃避竞争者陷阱 逃避挑战陷阱
技能6：掌控艰难的中间阶段： 坚持不懈和坚定不移
• 变革者的常见错误是中途放弃
• 恰当的中途修正，很管用
• 创新中间阶段的四个问题
预测不足。要做好计划严重偏离的准备。
出现预想不到的障碍。转变线路可取，停
滞不前不可取。灵活性很重要。
势头减缓。过了开始的兴奋期，中间阶段
的艰巨工作需要更加努力和更多支持。中 间阶段改变任务分工、组建小组等策略变 化，经常打破僵局。需要士气强化剂和团 队凝聚剂。
变革的节奏
• 变革大师的七项技能与变革的三个阶段相当
提出想法阶段： 技能1：感知需求和机会：融入环境； 技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 出售想法阶段： 技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景； 技能4：寻求支持者和拥护者：获得投入，建立联 盟
发展、实施想法阶段：
技能5：发展梦想：培养工作团队； 技能6：掌控艰难的中间阶段：坚持不懈和
资源
• 团队要满足更严格的条件：有共同的身份、 彼此强烈尊重，相互支持。
• 微观层面体现集体精神：结构上有准则、 期限、程序，精神上有凝聚力。 • 团队的行动力很重要，要有速度目标。 （日产案例：提前一年完成成本控制目标）
• 团队在初期和关键时刻，面对面沟通比虚 拟沟通更有效，看着对方眼睛，即时对话
• 变革领导者要问自己的问题 我们真的特别需要它吗？ 确信能够实现吗？ 谈论它时，我很兴奋吗？ 我承诺实施吗？ 我长期坚持吗？ 我愿意做出牺牲吗？
技能4：寻求支持者和拥护者： 获得投入，建立联盟 • 变革大师必须在更广泛的范围里推销想法： 吸引支持者、拥护者、投资者、捍卫者
• “变革之前我们要解释很多东西，告诉员工 为什么这么做，需要做大量的沟通工作。” （香港网）
• 愿景的六个要素 目的地 梦想（到达目的地后，我们的世界是怎样 的？） 奖励 指标（具体结果的衡量期限和标准） 信息（难忘的图像和口号，图腾） 第一步（行动步骤）
• 愿景不是发给员工的书面计划，也不是动 员会上的通告，它通过变革大师的个人热 情来体现 • 稻盛和夫：任务与个人激情：30%，50%， 90% • 利用每一个机会一遍一遍交流，不厌其烦 • 张瑞敏：这是最难的事情
• 万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模 式的方法 • 想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上 做更大型的交易场？这就是易趣
• 创新者重建整体环境，创立新模式
• 后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力
• 组织鼓励万花筒思维的行为
周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会
议，分析前一天的情况）
远征拉布拉多（冷冻食品的发明者伯宰，
坚定不移； 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
• 创新是即兴表演，有时不按这个顺序进行 • 变革涉及的各个项目会以不同的速率发展 • 变革参与者个人也有不同的节奏（三个1/3： 反对、支持、摇摆不定）
• 变革领导者带入变革的最重要的个人特质 是：想象力、说服力、激情、自信。
• 变革领导者的政治经验也很关键： 只靠职位权力是不够的，个人激情和个性 力量也是不够的，要吸引他人参加