变革领导力：变革大师的持久技能(案例内容框架)
变革领导力的三个层面
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变革领导力的三个层面
作者：温德生
来源：《商业评论》2017年第01期
变革大师约翰·科特在《变革之心》一书中指出，70%的变革无果而终，只有10%的变革
超出预期。
为什么变革的失败率如此之高？主要原因之一就是我们在变革中过于关注变革项目本身，而忽略了变革管理过程中的变革领导力。
我们把变革领导力分为三个层面：领导变革意愿、领导变革中的人，以及领导变革流程。
意愿是进行任何事情的基础，强烈的意愿是事情成功的必备条件。
领导变革意愿的最好方法是增强变革的紧迫感，而情感冲击和制造危机则是建立紧迫感的最好方法。
领导者要引导、管理好变革中不同观点的人以及他们的情绪。
根据观点和态度的不同，变革中的人可以分为四种类型：倡导者、跟随者、观望者和抵制者。
如何管理好这四种人并没有标准答案，需要根据不同情形采取相应的办法。
但区别对待这四种人的策略应该是一致的，即利用倡导者、争取跟随者、稳定观望者、疏导抵制者。
变革流程在业界已有很成熟的模式，其中科特八步法被认为是行之有效的变革管理流程。
但是，并非所有变革都要走这8个步骤。
对于一些小的团体或一些小的变革，可以灵活调整。
在8个步骤中，最核心的问题是如何改变变革中人的行为方式，而行为方式改变的基础是人们有改变的意愿。
关于交易型和变革型领导力的案例
关于交易型和变革型领导力的案例交易型和变革型领导力是两种不同的领导风格，它们在不同的情况下都有其优势和劣势。
下面列举了10个关于交易型和变革型领导力的案例。
1. 交易型领导力：在一个销售团队中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过奖励和惩罚来达到目标。
这种领导风格适用于需要快速达成目标的情况。
2. 变革型领导力：在一个创新型公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的想法和方法。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
3. 交易型领导力：在一个制造业公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高生产效率来降低成本。
这种领导风格适用于需要提高效率的情况。
4. 变革型领导力：在一个教育机构中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的教学方法和技术。
这种领导风格适用于需要不断改进教学质量的情况。
5. 交易型领导力：在一个政府机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的公共服务。
这种领导风格适用于需要提高公共服务质量的情况。
6. 变革型领导力：在一个科技公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的技术和产品。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
7. 交易型领导力：在一个零售公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高销售额来提高利润。
这种领导风格适用于需要提高销售额的情况。
8. 变革型领导力：在一个非营利组织中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的筹款方法和项目。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
9. 交易型领导力：在一个医疗机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的医疗服务。
这种领导风格适用于需要提高医疗服务质量的情况。
10. 变革型领导力：在一个媒体公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的报道方式和媒体形式。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
变革领导者的特质
变革领导者的特质领导者和管理者是有区别的，因为领导主要是应对变化，而管理主要是处理现实状况。
按照管理大师杜拉克的说法，前者是“做正确的事”，后者是“正确地做事”。
所以变革领导力和我们平时研习的管理方法有着本质的不同。
那么变革领导力包含了哪些内容呢？哈佛商学院的著名教授约翰·科特在他的著作《变革的力量—领导与管理的差异》中阐述了领导力的一些基本内容，比如可以设计并传播愿景、联合群众等。
很明显，这些内容已经超越了计划、组织、控制等一些管理职能。
如果把平日的管理比作战术的话，领导则是对战略层面的要求。
除了如上提到的两点之外，持续的紧迫感和终生学习也是变革领导者能够成功实现变革必不可少的因素。
这两点在科特的另一本著作《领导变革》中也提到了。
在目前国内的变革领导人中，海尔的张瑞敏和青啤的总裁金志国是可圈可点的两位。
下面让我们通过他们两位的故事，看看中国的领导者是如何运用如上四点带领企业进行变革的。
持续的紧迫感“在被迫变革之前就进行变革。
”杰克·韦尔奇的这句话成为很多中国领导者心中的“圣经”。
在不断变化的世界里，只有保持持续且高度的紧迫感，才能带领着企业实现改革的成功。
而原先那种长期平静自满加上短期紧张的模式，在现在的社会将不再适用。
对于目前很多中国企业家来说，没有变革就不能生存，因此他们的紧迫感是与生俱来的，在面临市场环境的急速变化时会更加激化。
张瑞敏曾把杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。
韦尔奇不断在企业内部进行着革命，甚至在大获成功后，还认为“对于我们企业现在处于什么地位，我全然没有把握”。
而张瑞敏提出的海尔竞争理念“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与韦尔奇的观点相得益彰。
海尔不断推出管理创新，“资源存折”、“型号经理”、“SBU”等一些创新模式的提出，就是持续的紧迫感不断推动的结果。
青啤的金志国多年来同样被一种高度的紧张感环绕着。
面临残酷的同行竞争，他笑言自己好像每天“被放在热锅上煎”。
变革领导力读后感
变革领导力读后感一为什么你可以当领导,希望这篇文章对您有帮助在职场上，也许你看到很多能力比你差的人都可以当你的上司，你心里是不是很不爽。
“一只狮子统帅的羊群能够战胜由一只羊统帅的狮群”这是书中给我印像最深刻的一句话。
中国有句古话“三军易得，一将难求”.由此可见，一名优秀的领导人对一个团队是多么的重要。
当团队在前进的道路上遇到困难和阻力的时候，领导人的信念是取胜的关键。
爱默生说过“自信是成功的第一秘诀”。
自信是对自己才能的充分肯定，是面对挫折失败所表现出的坚强信念。
在中国共-产-党的成长史上，面对装备精良，兵力强大的敌人，党领导的军队却取得一个又一个的胜利。
在敌人的严刑拷打下，那么多的优秀儿女视死如归，宁死不屈。
是因为共-产-党人有着坚强的信念，相信自己所从事的事业一定会取得胜利。
如今，商场如战场，竞争激烈。
每名管理人都需要有“天生我才必有用”的自信，敢于挑战，勇担责任，相信自己就是那只统帅羊群的“草原之王”。
做事先做人，是我读完此书的最大感触。
做事先做人，做人是做事的前提和基矗在现代企业中，经理人是企业的灵魂和支柱，是广大员工的带头人。
经理人的品质对企业和员工有着重要的影响。
首先，要做忠诚敬业的人。
一个人只有热爱自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激-情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。
有人曾说过这样一句话：现代社会不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠诚敬业的人。
每个人都有自己的人生理想和目标，要实现这些就要一步一个脚印，认真做事，踏实做人。
做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。
其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。
人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。
由于人的个性，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。
每一名员工都是企业发展的一份力量，要及时捕捉每名员工的闪光点，认可其成绩。
要团结帮助与自己意见不同的人。
在做这些事情的过程中，心胸会变得更宽容，自己的能力也会得到提高。
变革型领导研究综述
变革型领导研究综述作者：梁卉来源：《经营管理者·中旬刊》2016年第03期摘要：变革型领导理论自20世纪80年代由Bass提出后，成为领导研究中最受关注的理论，变革型领导分为四个维度：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。
本文以变革型领导为主线，从其定义、维度、有效性和作用机制等几方面进行阐述，并对其未来研究提出展望。
关键词：变革型领导有效性作用机制一、变革型领导1.定义。
Burns（1978）将变革型领导定义为：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益；Bass（1987）认为，变革型领导指通过让员工认识到其与组织的共同目标和愿景，从而明确自己的工作意义，激发追随者更高层次的需求，达到领导者与员工相互信任的组织氛围，且促使下属付出额外的努力，以企业的利益为首位，达到高于既定目标的结果；Robbins（2001）指出，变革型领导通过自身的领导魅力，对下属以感召和影响，使下属为组织利益而放弃个人利益，同时对下属进行智力激发和个性化关怀，使下属最大限度地发挥潜能，达到组织的目标；时勘（2007）认为变革型领导通过提出更高的理想和价值，唤起员工自觉把内在动机提升到自我实现的层次，进而由“平凡自我”提升到“更佳自我”。
2.维度。
Bass得出变革型领导三个维度：魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀。
Podsakoff（1990）提出了变革型领导的六个维度：促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和智能激发。
Bass 和 Avolio（1994）得出了变革型领导的四个维度：理想影响力、鼓励性激励、智力激励、个人化考虑。
李超平和时勘（2005）得出变革型领导的四个维度：愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。
3.变革型领导的测量。
变革型领导测量中使用最广泛的问卷是Bass的多因素领导问卷（MLQ）。
领导变革的成功案例和经验分享
领导变革的成功案例和经验分享在现代社会中，领导者面临着诸多挑战和变革，在成功的道路上，他们需要不断地学习和进步。
本文将分享一些领导变革的成功案例和经验，希望能为广大领导者提供一些启示和借鉴。
一、有效沟通——罗杰斯的变革曲线对于领导者来说，沟通是一项非常重要的能力。
成功的变革案例中，领导者通常能够与团队成员进行积极有效的沟通，从而建立信任和共识。
罗杰斯的变革曲线是一个有力的工具，用于理解和应对人们在变革过程中的不同情绪和态度。
领导者可以通过借鉴该模型，及时掌握团队成员的情绪和抵触心理，采取相应的沟通策略，推动变革的顺利进行。
二、智慧引领——乔布斯的苹果公司史蒂夫·乔布斯是一位传奇的企业家和领导者，他成功地领导苹果公司经历了多次大的变革。
乔布斯以他的智慧引领和激情激励了整个团队。
他注重产品的创新和用户体验，不断推出改变世界的产品，如iPhone和iPad。
乔布斯的成功经验表明，领导者应该具备战略眼光和创新思维，注重团队合作和产品质量，从而引领组织取得成功的变革。
三、赋权和鼓励——谷歌的管理模式谷歌公司的管理模式是一种以赋权和鼓励为核心的领导模式。
该模式强调团队成员的自主性和创造力，鼓励员工主动参与决策和创新。
谷歌的成功在于，领导者能够建立一种支持和激励员工的文化氛围，给予他们信任和自由，从而激发团队的创造力和潜力。
这种赋权和鼓励的管理模式被广泛认为是成功变革的重要因素之一。
四、持续学习——杰夫·贝索斯的亚马逊作为亚马逊的创始人和CEO，杰夫·贝索斯一直以持续学习和适应能力闻名。
他在亚马逊的发展历程中，不断调整和改变经营策略，迎接市场变化和挑战。
贝索斯强调学习的重要性，鼓励员工积极学习和探索，从而不断创新和进步。
领导者需要时刻保持学习的心态，关注行业和市场的变化，积极寻求新的知识和技能，才能应对并引领变革。
总结起来，领导变革的成功案例和经验分享存在着多种多样的方式和途径。
实践中的领导力成功案例分析
实践中的领导力成功案例分析领导力在现代社会中扮演着重要的角色，不论是在政治、商业、教育还是其他领域，优秀的领导者都能够引领团队向成功前进。
本文将结合实际案例，分析几个成功的领导力案例，探讨其背后的成功秘诀和对组织的影响。
案例一：约翰逊-约翰逊公司的变革之路约翰逊-约翰逊（J&J）是一家世界知名的医药制造公司，20世纪末面临一系列困扰，包括质量问题、法律诉讼和销售下滑等。
当时，公司的董事会决定任命亚历克斯·戈斯博士为新的首席执行官。
戈斯博士迅速展现出卓越的领导力，通过一系列变革和创新，使得J&J重回正轨并获得长期成功。
戈斯博士首先激发了J&J员工的激情和团队合作精神。
他鼓励员工提出创新想法并改进工作流程，促进公司的内部创新。
同时，他亲自与员工互动，倾听他们的意见和问题，建立起一种开放和信任的文化，让每个员工都感到自己重要且有责任。
其次，戈斯博士注重公司道德和负责任的经营。
他采取了一系列措施来加强J&J的质量控制和透明度，确保生产的产品符合高标准，同时采取主动措施解决过去诉讼问题，重新树立了公司的信誉。
最后，戈斯博士非常注重企业社会责任。
他将可持续发展和环境保护理念融入到了J&J的战略中，并积极参与公益事业。
这不仅赢得了公众的好评，也提高了员工对公司的忠诚度。
J&J的变革在戈斯博士的领导下取得了成功。
公司的盈利能力和市场地位得到了恢复和提升，同时在可持续发展和企业社会责任方面也取得了重要成就。
这个案例表明，优秀的领导者不仅能够解决当下的问题，还能展望未来并引领团队朝着可持续发展的方向前进。
案例二：斯蒂夫·乔布斯的苹果帝国斯蒂夫·乔布斯是一个具有传奇色彩的领导者，他的领导力成功案例可追溯到他在苹果公司的建立和发展过程中。
乔布斯以其卓越的创新能力和对设计的极致追求，带领苹果公司成为世界上最有价值的科技公司之一。
首先，乔布斯在苹果的产品开发中始终追求卓越和极致。
2024年领导力实战案例分析
01
02
03
04
自我认知阶段
领导者需要深入了解自己的价 值观、优点和不足，以及个人
情绪对领导行为的影响。
建立信任阶段
通过诚实、透明和一致的行动 ，与员工建立信任关系，为后
续的领导工作奠定基础。
激发共同愿景阶段
与员工共同制定并追求组织目 标，激发他们的归属感和使命
感。
培养他人阶段
关注员工的成长和发展，为他 们提供必要的支持和指导，帮 助他们实现个人和组织目标。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
06
2024年领导力实战案例四：某教育 行业创业者创新型领导实践
教育行业市场现状及创新机遇
市场规模持续增长
随着人口红利和消费升级 ，教育行业市场规模不断 扩大，为创业者提供了广 阔的空间。
多元化教育需求
家长和学生对于教育的需 求日益多元化，个性化、 素质教育等成为新的增长 点。
金融机构特点及团队协作挑战
金融机构特点
金融机构通常具有复杂的组织结构、严格的监管要求和快速 变化的市场环境，需要高级管理人员具备高度的专业素养和 卓越的领导能力。
团队协作挑战
在金融机构中，团队协作面临诸多挑战，如部门间沟通不畅 、资源分配不均、目标不一致等，这些问题可能导致团队协 作效率低下，影响整体业绩。
激励与认可
建立有效的激励机制，对团队成员的优秀表现给予及时认 可和奖励，激发团队成员的积极性和创造力。
组织氛围优化和团队绩效提升效果
组织氛围优化
通过团队协作型领导方法的应用，金融机构的组织氛围得到了显著改善，部门之间的沟通更加顺畅，员工之间的 信任感增强，形成了积极向上的企业文化。
拉姆.查兰演讲分享
他最后得到的结论是，只有乔布斯的回归才能拯救苹果，乔布斯答应回 归，不是为了钱，他只有一个条件，他要回归可以，但除了杜邦的前任 总裁，这位新的董事之外，原来董事会成员全部下课。为什么，这不是 个人恩怨，是因为这个董事会过去10年做出的决策导致公司陷入困境， 他们要为此负责，第二，这个董事 会不能接受转型和变化，这是乔布斯 不能容忍的。
他为公司引入了新的血液，改变了企业的组织架构，为这些新的血 液创 造了可以施展自己的平台，给他们提供了权利的保障和资源的保障，这 就是组织转型。
变革步骤之三：设计变革之路
下面要做的工作是和你的小伙伴一起设计一条非常具体的转型之路， 在设计转型路径的时候，要想组织结构需要发生什么样的调整，人员 配备要发生什么样的调整，一些有障碍的人可能要把他清除公司。与 此同时我们还要改变绩效考核和激励方式，这些都是转型模块非常具 体的方式。 大多数时候来源于高层的阻力更多。 企业领导人，你需要非常敏锐，能看到谁正在推动，谁在阻碍创新， 你要有意识的把这些路障找出来，及时处理
世界管理大师拉姆查兰 听课笔记
HR为什么重要？
全世界CEO均将人力资本视为头号挑战 ，却将HR部门列为公司末端。 这种状况亟待改变。正如CFO通过运筹财务资源来帮助CEO，CHRO 应预测业务结果、诊断人才问题 并向CEO提供解决方案。 在这个时代，公司特别需要HR发挥它的作用，现在是HR的时代，曾 经公司最重要的职能条线是CFO，CFO财务总监的重要性 毋庸置疑他 们掌管着企业财务资源，而且他们会跟踪企业的经营业绩，预测企业 的未来成长会对企业做详细的规划，但在未来 的时代，我们要想业绩 是由谁做出来的，都是由人做出来的，所以HR非常重要，HR、 CHRO要做哪写重要的事，能真正为企业创 造价值，如果你能把这五 件事做好，其他的都可以放。
变革型领导者案例人物
比尔·盖茨从其父亲，一位成功的西雅图律师那里继承了聪明才智、雄心和竞争意识。
从西雅图的一家私立预备学校毕业以后，他进入了哈佛大学求学，但随后中途退学去从事他所酷爱的计算机编程。
保罗·艾伦(Paul Allen)，他在预备学校时的好友，向盖茨建议为Altair 8800(市场上首台个人电脑)写出一版BASIC计算机语言。
由于其竞争天性的驱动，盖茨决定，他要成为开发一种计算机语言、使个人电脑为大众所用的第一人。
他和艾伦于1975年建立了微软公司。
盖茨的热情和技能专长在于编程——他会夜以继日地工作，以达到他为自己和公司设定的极为紧迫的时问表。
盖茨最终不得不引入一些程序员，但他只要新近毕业的大学生。
“我们认为，我们期望的程序员未受到其他方法的污染，有清楚的头脑来学习我们喜欢使用的程序开发方式，并能投入我们认为至关重要的那类能量。
”在微软发展的早期，盖茨负责产品规划和编程，艾伦负责公司的业务经营。
盖茨总是用下面的话来激励程序员：不论时间表有多紧，只要交货时间将近，需要的话他都会亲自来解决这一问题。
结果在微软公司形成了一种文化，那就是盖茨是微软之神。
每一位在盖茨之下工作的人，都觉得自己是相对较差的程序员，在技能或驱动力上完全无法与之抗衡，因而他们彼此相互竞争。
他们长时间地工作，尽最大努力效法盖茨——他的驱动力、他的雄心和他的技能。
这种内部竞争激励着编程员工，并使微软成为计算机行业中最成功的、也是盈利水平最高的公司之一。
公司拥有巨大的财富——它的很多员工在为微软工作期间成为了百万富翁，当然，这也包括比尔·盖茨本人，他是目前世界上最富有的人之一。
在20世纪90年代．比尔·盖茨的个人净值按每天3400万美元的速度增长，那也就是每周2亿美元！盖茨需要为他的王国建一所城堡，于是他在华盛顿湖畔建了一所备受关注的豪宅。
这所豪宅主体位于地下，从空中俯瞰就像一组单独的建筑群。
这所豪宅被视为微软科技的陈列厅——它花费了6000万美元、用了7年时间进行规划和建造，在最终完工之前使用了三代计算机硬件。
最新领导力经典小案例1
领导力经典小案例1最经典的领导力案例识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。
今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么?识才的奥妙深着呢!用才案例：神偷请战。
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。
用人得当，事半功倍。
楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。
有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。
有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。
交战三次，楚军三次败北。
子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。
这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。
第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。
”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。
第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。
齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。
”于是，齐军不战而退。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。
企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的干将。
育才案例：纪浪子训鸡喻育才。
一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。
据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。
10天后，宣王催问道：训练成了吗?纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。
又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。
再过了10天，宣王又说道：怎么样?难道还没训练好吗?纪浪子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好名象没有听到似的，毫无所应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真象木鸡一样。
变革管理ChangeMan介绍
精益管理
战略重新定位
变革革管理实战模拟-在战争中学习战争
Why simolation ?
变革革管理
Change Management
变革过程本身充满各种艰难险阻，又要平衡各方利益和与人们过往强大的习惯抗争，要成功领导一场变 革，必须拥有强大的情感力量，并有效平衡运用各种管理和领导手段。 因此，变革领导力很难从书本上习得。
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变革革管理的师资举例
Facilitator for Change Management
变革革C管hang理e Ma n
杨海欣 Steven Yang
消费品行行业专家
复旦大大学 国际经济硕士士
杨海欣老老师是战略与营销管理专家，在消费品和国际商业领域有着25 年行行业经验。
客户关系管理
企业财务危机 跨文化重组
变革革管理
Change Management
失败似乎是变革的宿命 85% 公司的变革是以失败告终。
– Arthur D. Little
132年的企业巨人柯达公司，历时20多年的努力，力图完 成从胶卷到数码业务的转型，最终仍以失败告终。 摩托罗拉、诺基亚、SONY等优秀企业亦都在变革面前折 戟沉沙。
杨海欣先生生是一一位拥有丰富行行业经验和独到⻅见解的专家，其专注的领 域包括企业战略、销售与市场营销、供应链管理、业务重组、人人力力资 源等，他出色色的管理及培训才能更是让他成为众多公司信赖的教练、 咨询师和顾问。他还曾在多家跨国公司和中国企业担任高高层管理工工作。
杨海欣先生生专业的职业素养使他得到受到国内外众多高高级经理人人的好 评。他在上海财经大大学有着6年的讲师的经历。他曾先后担任的职务有： 强生生(中国)担任大大区销售经理，⻜飞利浦电子子(中国)黑黑带大大师，光明乳业 首首席运营官、 执行行副总裁，以及惠而而浦家用用电器中国区总裁。
变革型领导力理论综述
变革型领导力理论综述引言变革型领导力理论从上世纪70年代开始，是对传统领导理论和管理科学的一种重要补充和扩展。
在当今逐渐变革的社会和企业环境中，变革型领导力具有越来越重要的作用。
在本文中，我们将对变革型领导力理论进行全面的综述并分析其现实应用。
理论概述变革型领导力理论的核心概念是“变革”，即领导者通过激发和组织员工的热情和创意来推动组织不断创新和发展。
这种领导力的一大特点是，它不仅可用于管理科学中的传统管理领域，也对社会和政治领域具有很强的影响力。
在变革型领导力理论中，领导者不仅要关心自己的目标、任务和责任，还要关注员工的需求和意愿，帮助员工实现个人和组织目标的协调和统一。
变革型领导力理论的理论框架始于James Macgregor Burns 的著作《领导》（Leadership）中。
在他的著作中，他提出了“变革型领导力”这一概念。
其基本理念为：领导者与跟随者之间建立了一种互动式的关系，然后通过双方共同努力来实现组织目标和愿景的实现。
在1985年，Bass基于Burns提出的思路，进一步完善和丰富了变革型领导力理论。
他将变革型领导力理论分为四个部分：理论基础、理论构成、理论模型和理论应用。
他认为，变革型领导力理论的核心是领导者要具备促进依附性、转化性、理想化影响和个人化处理这四种特定行为类型的能力。
据此，他提出了一种简易的模型，即“四(Is): Inspirational、Intellectual、Individualized consideratio n and Idealized influence”，这是现代美国工商界中最经典的领导力模型之一，被广泛运用于商业实践和领导力培训中。
理论特色变革型领导力的理论特色在于它对人性的深入挖掘和利用。
它强调领导者需要充分发掘员工的个性化需求和需求特点，这一特点贯穿整个变革型领导力理论体系。
这些需求主要包括员工的权利、自尊和尊重、与领导者的联系和协调、自我实现、以及情感个性的表达等。
变革领导力 PPT课件
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
领导力系列-《5C领导力》
5C领导力【课程框架图示】课程简介：本课程的理论框架来源于美国领导力大师詹姆斯.库泽斯《领导力》，聚焦于领导者的五大领导技能与行为，即：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，帮助领导者掌握领导者的五大领导行为背后的心态改变，以及更重要的是这五大领导行为。
课程时数：2天（每天6.5小时）培训对象：企业家、团队领导者、企业管理者培训特色：1）理论与实践相结合2）讲授与案例与互动练习相结合，理性思考与互动体验相结合3）管理学与心理学相结合培训方式：讲授、体验式活动、案例研讨、练习课程提纲：一、导论领导力就是叫人开心地做事的能力！——杜鲁门领导力就是影响鼓舞一群人朝向愿景努力奋斗的艺术!-－库泽斯1、什么是领导者、领导、领导特质、领导行为2、非权力型领导是通过愿景、激情、价值观、心智模式、感染力、荣誉、以身作则、信任、感召、付出3、权力型领导是通过权力、制度、流程、标准、命令、检查、控制、奖惩4、专业人士与领导者的角色异同与定位差异5、领导的两维：事与人6、体验式活动：领导角色、定位、事与人二、领导者第一大领导行为：共启愿景1、展望未来，想像令人激动的各种可能1）愿景与使命分别指什么2）前瞻性与想像力、激情与感染力是共启愿景的关键3）练习：体验未来愿景的画面2、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗1）领导人如何才能联结到愿景与使命2）如何将个人愿景与企业、团队的愿景相结合3）如何创造有吸引力的实际标杆与印证4）练习：联结愿景与描绘愿景三、领导者第二大领导行为：使众人行1、通过强调共同目标和建立信任来促进合作1）执行力的五个维度：目标、承诺、检查、赏罚、文化2）目标设定的理念与方法3）赏罚分明与适度的理念与方法以及艺术4）练习：研讨如何设立共同目标5）研讨：信任由哪些因素决定, 如何处理冲突2、如何培养人才1）人才的素质冰山模型2）提升人才的文化凝聚力，心态素质与专业能力的方法3）管理者启发人才的的教练提问法4）练习：以提问法来教练他人自己寻找答案5）研讨：人才的培养与需求之间的关系如何看待与处理3、通过分享权力与自主权来增强他人的实力1）授权的领导人案例2）责任病毒定律3）授权的六个条件四、领导者第三大领导行为：挑战现状1、进行试验和冒险，挑战自我舒适区，不断取得小小的成长，从错误中学习1）唯一不变的只有变化2）危机意识与求变意识3）练习：自我舒适区与挑战的经历、下一步的挑战是什么4）练习：分享从失败与错误中的学习成长经历5）坚韧性与抗压能力: 理念与方法6）不断挑战与超越的动力来自哪里？2、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会。
变革领导力：变革大师的持久技能(案例内容框架)课件
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• 必须要有一个良好的关系网 • 关系银行在此时很重要
• 变革者往往是内部人员，其关系网更有效 （日产案例为什么是例外？）
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• 变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、 顾客、合作伙伴
• 团队精神和合作伙伴网络是变革文化的
关键因素
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• 变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥
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技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 • 变革大师将需求和机遇与现实结合，发现
新的可能，打破旧模式，创建新模式。
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• 创造力如同万花筒看世界，你和别人看到 同一事物及其构成要素，但你可以将看到
的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由
相同的碳原子组成） • 即把各种想法重新排列组合 • 换一种角度，就能产生新的可能
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• 万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模 式的方法
• 想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上 做更大型的交易场？这就是易趣
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• 创新者重建整体环境，创立新模式 • 后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力
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• 组织鼓励万花筒思维的行为 • 周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会
议，分析前一天的情况）
坚定不移； ✓ 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
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• 创新是即兴表演，有时不按这个顺序进行
• 变革涉及的各个项目会以不同的速率发展 • 变革参与者个人也有不同的节奏（三个1/3：
反对、支持、摇摆不定）
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• 变革领导者带入变革的最重要的个人特质 是：想象力、说服力、激情、自信。
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• 变革领导者的政治经验也很关键：
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变革的节奏
• 变革大师的七项技能与变革的三个阶段相当
变革的力量-领导力 EMKT
应麦肯特盛情之邀，约翰〃科特博 士于 2002 年 5 月首次来华演讲，台北、 深圳、上海三地共计 300 多名中、高层 管理者相与赴会。约翰·科博士正在进行激情演说！
学员评价（摘录）（Feedback）
希望能不断指导。 ——博时基金董事长
激发了全体人员的参与观，效果非常好！
进一步体会到了领导与管理的区别，并了解到了变革与领导力的关系。 ——麦当劳华中区总经理
讲师介绍 （About Instructor）
刘平（Shelley Liu）
刘平（Shelley Liu），现任麦肯特企业顾问公司资深顾问和分公 司总经理。武汉大学工学硕士和工商管理硕士（MBA）,并在美国 IAAPA 管理学院进修高级管理课程。美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫 学习系统（ALAMO）和爱立信中国学院等认证高级讲师，情境领导、变 革的力量－领导力和领导者之剑－有效问题分析和决策制定等国际知 名课程资深认证讲师； 并学习和认证多个知名培训项目， 比如 RCC(国际 注册企业教练)和 PDP（职业动态评量系统）等。
课程目标（Objectives）
帮助中高层带领部属适应市场变化及企业变革 了解变革与领导力的关系，成功推动企业变革 区别领导和管理的不同，帮助您在企业经营中恰当运用管理和领导两种艺术 创造组织内充分的领导力，帮助企业适应变革 了解杰出领导者的领导行为 掌握激励员工、整合相关者的有效方法实施变革和变革管理
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2001 年 10 月出版的《商业周刊》，在对 504 位企业负责人的问卷调查中，科特教授 更被评选为“领导大师第一人”（Number 1 Leadership Guru）。 此外，科特教授于 1990 年 5 月发表在《哈佛商业评论》的《领导者应该做什么》一文，乃是本课程的核心理论基 础，目前又被 2004 年元月中文版的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理史上的奠基之作” 中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克〃波特、“现代管理之父”彼得〃德鲁克等管 理大师并驾齐驱。 【科特教授思想对中国企业经理人的意义】 】 1.中国人一向对“领导”和“管理”的概念及目的区分不清，对于名词认识不清，自然 扮演不好对应的内涵。 企业经常由于缺乏领导而绩效无法展现时， 误认为管理出问题， 而用更多管理制度因应，自然无法切中核心问题。 2.中国人想到 “领导” 时， 多半想到高阶经理人， 但是新经济使未来不确定性大大增加。 因此，只靠首席执行官的愿景式（visionary）领导是不够的，必须同时实行释放潜能 式（unleashing）领导，要求各阶层人员都能具备领导力。 3.中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当强人退休后，企业随之走向败亡之路， 所以有 “富不过三代” 之说。 科特教授有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系， 值得我们深思反省。 4.中国企业变革大部分是自上而下由管理的心态执行结构及体制的改变，其主要目的为 追求经济绩效,很少由领导的心态来鼓励全员参与文化的改变，追求组织能力，因此变 革的成本很高而只能达成短期成效。 5.正如科特教授所说：“变革的中心议题是改变人的行为”。在我执行多次科特教授录 像课程《变革的力量——领导力》和《企业文化与经营绩效》培训课程中，感受到企 业内的职业经理人（尤其是高阶主管），几乎都是通过“目睹——感受——改变”， 很少是通过“分析——思考——改变”（更不是“命令——接受——改变”）的过程 来改变自己的行为。作为一名专业的促导者（facilitator），我认为成人教育和培训 的目的不同之处，也是大学教授和促导者核心能力不同之处，即大学教授以严谨的学 术理论教导学生分析——思考，其目的是传授知识；促导者通过各种活动及工具，促 使学员目睹——感受，其目的是改变学员的行为。 在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化 快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加殷切。随着企业 经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的最大考验和挑战，不再是稳定和效 率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键 问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的 功能。
领导变革管理
《领导变革管理》【课程介绍】变革是永恒的主题，也是组织领导力的核心内容。
当代领导力与变革大师约翰科特说：“通过权衡利弊从而确定变革的方向，正是领导的核心所在。
”本课程有两大核心主题：一是个体的变革胜任力（Change Competencies）测评、分析与提升；二是领导变革（Leading Change）的能力提升指南。
本工作坊首先运用科学量表测试参训者的变革胜任力FIRS分值。
随后教会他们提升分值的方法。
本工作坊以互动、案例演练、讨论、教练的方式让参训者真实感受变革带来的挑战、体会自身的变革阻抗、分析阻抗产生的心理原因及环境原因、掌握消除阻抗的方法、提升组织和个体在不确定环境下的变革领导力水平。
这是一门畅销全球35年，科学而成熟的工作坊课程。
它累计为包括全球1000强在内的10万家企业培训了50余万名高层经理和主管。
本课程的三本标准教材，由复旦大学出版社出版发行。
【课程目的】使参训者：- 掌握组织与个体的变革动态特征- 明确并避免常见的变革管理错误- 掌握变革过程中的沟通原则- 积极管理变革阻抗- 学会变革冲击度调查—15个关键领域- 学会变革胜任力指数FIRS的测评- 掌握提升FIRS指数的方法- 分析下属的变革心理状态，有针对性地实施变革管理- 掌握凝聚下属参与变革的领导方法- 维持并提升组织生产力使参训企业：1. 在不确定情况下实现有效沟通；2. 在纪律涣散情况下增强企业凝聚力与专注力；3. 让员工用行动取代观望，在干扰中维持生产力水平；4. 甄别、挽留关键人才；5. 保持组织整体士气；6. 在不确定环境下提升员工责任意识，提升全员绩效；7. 将变革的阻碍者转变成为变革推动者Change Agent；8. 将变革文化融入组织文化中，使企业文化与时俱进。
【授课对象】1. 企业高层主管2. 企业中层经理3. 企业HR人员【授课特点】本课程在全球为500强企业广泛选用，配有标准培训书籍。
以问题、分析、研讨、答疑方式实施互动式、教练式教学，实战性强，案例丰富、富启发性，注重企业切身问题解答。
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袭击
达成协议：让战略支持者参与进来
完备性检查：根据支持者的反应来调整想
法
技能5：发展梦想：培养工作团队
• 一旦支持联盟到位，变革者要提出计划， 启动任务团队
• 领导者的角色从主要演员变成导演、制
片人
• 建设团队：鼓励演员，设立目标，确定团
队身份
• 培养团队：关心和支持团队，提供指导和
批评声高。批评者、怀疑者提出挑战，反
对声音在中间阶段最大。团队内部也会出 现怀疑。变革者必须坚定不移、坚持不懈。
技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄 • 识别、奖励、庆祝，这是变革者最后一
项关键领导技能
• 庆祝、宣传成功、认同，都很要价值
• 每日新闻、语音信箱、微信朋友圈、出版 物都突出成就 • 奖品、奖章是正式认同 • 维系人才 • 鼓舞士气
• 想与做之间，有距离• Nhomakorabea围人的支持，才能使梦想变成愿景
• 越成功的组织，越难接受变革
• 原因是自满，员工产生了惰性 • 雇员收入高的金融服务和零售公司，往往 不是变革的先导者
• 领导者必须让员工兴奋起来，要提出目标 框架，唤起热情
• 思科公司CEO钱伯斯钟爱长期目标 • 热情要强到值得耗费额外的时间和努力 • 这意味要暂时放下手头的现实工作 • 这是眼前利益和长远利益的博弈
• “变革之前我们要解释很多东西，告诉员工 为什么这么做，需要做大量的沟通工作。” （香港网）
• 愿景的六个要素 目的地 梦想（到达目的地后，我们的世界是怎样 的？） 奖励 指标（具体结果的衡量期限和标准） 信息（难忘的图像和口号，图腾） 第一步（行动步骤）
• 愿景不是发给员工的书面计划，也不是动 员会上的通告，它通过变革大师的个人热 情来体现 • 稻盛和夫：任务与个人激情：30%，50%， 90% • 利用每一个机会一遍一遍交流，不厌其烦 • 张瑞敏：这是最难的事情
变革领导力：变革大师的持久 技能（案例内容框架）
案例撰写：Rosabeth Moss Kanter 案例出版者：哈佛商学院 中文版案例出版者：中国人民大学出版社
• 接触上百位成功的变革领导者，总结出 变革领导的七项基本技能
• 技能1：感知需求和机会：融入环境
• 技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 • 技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景
• 变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、 顾客、合作伙伴
• 团队精神和合作伙伴网络是变革文化的
关键因素
• 变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥 有资源、信息、信用的人。
• 资源包括资金、人、技术 • 信息包括政治智慧、数据、专长 • 信用指有广泛联系的赞助者可以使想法可
信，他们可做信用担保
• 推进联盟的三种行动
逃避顾客陷阱 假设已经知道顾客的想法 询问顾客过去的体验，而不是对未来的期
许 满足于整体的、正面的平均水平
逃避竞争者陷阱 只关注对手的缺点 只关注由于对手失败、自己成功导致的自
我感觉良好 模仿对方的行为，只看对方的错误，而忽 视对方将采取什么措施来击败你 只关注当前的竞争对手，忽略行业外可能 出现的竞争对手
• 利益相关者的支持很重要
• 想法越新奇，联盟越重要
• 变革最重要的工作：在组织内外找到关键 影响者，说服他们支持
• 建立联盟需要掌握变革政治和社会组织 能力 • 变革者不是马上请来所有的人，而是找驱 动创新所必需的最少数量的人，逐步扩大
• 必须要有一个良好的关系网
• 关系银行在此时很重要
• 变革者往往是内部人员，其关系网更有效 （日产案例为什么是例外？）
技能6：掌控艰难的中间阶段： 坚持不懈和坚定不移
• 变革者的常见错误是中途放弃
• 恰当的中途修正，很管用
• 创新中间阶段的四个问题
预测不足。要做好计划严重偏离的准备。
出现预想不到的障碍。转变线路可取，停
滞不前不可取。灵活性很重要。
势头减缓。过了开始的兴奋期，中间阶段
的艰巨工作需要更加努力和更多支持。中 间阶段改变任务分工、组建小组等策略变 化，经常打破僵局。需要士气强化剂和团 队凝聚剂。
变革的节奏
• 变革大师的七项技能与变革的三个阶段相当
提出想法阶段： 技能1：感知需求和机会：融入环境； 技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 出售想法阶段： 技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景； 技能4：寻求支持者和拥护者：获得投入，建立联 盟
发展、实施想法阶段：
技能5：发展梦想：培养工作团队； 技能6：掌控艰难的中间阶段：坚持不懈和
技能2：万花筒式思维：激发突破性想法
• 变革大师将需求和机遇与现实结合，发现 新的可能，打破旧模式，创建新模式。
• 创造力如同万花筒看世界，你和别人看到 同一事物及其构成要素，但你可以将看到 的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由 相同的碳原子组成） • 即把各种想法重新排列组合 • 换一种角度，就能产生新的可能
• 万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模 式的方法 • 想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上 做更大型的交易场？这就是易趣
• 创新者重建整体环境，创立新模式
• 后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力
• 组织鼓励万花筒思维的行为
周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会
议，分析前一天的情况）
远征拉布拉多（冷冻食品的发明者伯宰，
坚定不移； 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
• 创新是即兴表演，有时不按这个顺序进行 • 变革涉及的各个项目会以不同的速率发展 • 变革参与者个人也有不同的节奏（三个1/3： 反对、支持、摇摆不定）
• 变革领导者带入变革的最重要的个人特质 是：想象力、说服力、激情、自信。
• 变革领导者的政治经验也很关键： 只靠职位权力是不够的，个人激情和个性 力量也是不够的，要吸引他人参加
• 变革大师像侦察员：时刻关注出现中断、 干扰、威胁、机遇的各种征兆。
• 设立情报站。 • BBC邀请36位听众参加360位高管出席的 会议。
• 先导者：引领、接受变革和创新的领先组
织
• 后进者：拒绝变革的落后组织
• 后进者：不愿从顾客、竞争者、挑战者 身上学习 逃避顾客陷阱 逃避竞争者陷阱 逃避挑战陷阱
他在拉布拉多岛打猎时想到了冷冻食品； 派人到公司外、行业外考察：朱新礼、星 巴克）
蓝天事件（旨在让人超越地平线，向上
看）：来自不同领域的人，展开大型头脑 风暴，激发灵感
天才秀（用各种新奇方式展示每个人隐藏
的才能，强化创新精神。）
技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景
• 万花筒产生的粗略想法必须变成现实的主 题，一个激发热情的愿景
• 变革领导者要问自己的问题 我们真的特别需要它吗？ 确信能够实现吗？ 谈论它时，我很兴奋吗？ 我承诺实施吗？ 我长期坚持吗？ 我愿意做出牺牲吗？
技能4：寻求支持者和拥护者： 获得投入，建立联盟 • 变革大师必须在更广泛的范围里推销想法： 吸引支持者、拥护者、投资者、捍卫者
• 技能4：寻求支持者和拥护者：获得投入，建 立联盟 • 技能5：发展梦想：培养工作团队 • 技能6：掌控艰难的中间阶段：坚持不懈和坚 定不移 • 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
技能1：感知需求和机会：融入环境
• 创新始于对新需求的感知
• 变革大师能察觉新需求，有时是自己的需 求 • 易趣的想法来自创立者女友的需求：想通 过易物交换到一种糖盒
逃避挑战陷阱 只想和自己想法相同的人交流 享受和陶醉于高职位传统利益（或特权）
从来不与来自不同地方、语言不同、专长
不同、行业不同、方法不同的人交流
• 不加思考的习惯行为是创新的大敌
• 时刻留心是变革大师的前提
• 时时留心，事事留意（1:6 广东外贸企业主 与山东外贸企业主的截然不同的做法）
资源
• 团队要满足更严格的条件：有共同的身份、 彼此强烈尊重，相互支持。
• 微观层面体现集体精神：结构上有准则、 期限、程序，精神上有凝聚力。 • 团队的行动力很重要，要有速度目标。 （日产案例：提前一年完成成本控制目标）
• 团队在初期和关键时刻，面对面沟通比虚 拟沟通更有效，看着对方眼睛，即时对话
整理支持变革的数据（使变革主题更难忘，
愿景更形象）
借用投资者的信用和智慧
不懈尝试，建立联盟
将变革损失和不确定性降到最低 选择适合当前形势的节奏
坚持不懈总有回报 尊重和认同赢得朋友
思考题
变革大师的变革领导技能在卡洛斯·戈恩 身上如何表现的？
你所经历的变革是怎样的？