非营利组织管理概论模拟题

非营利组织管理

阐述有效的领导者必须养成的五种思想习惯

（1）知道把时间用在什么地方。领导者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。

（2）有效的领导者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。

（3）有效的领导者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。

（4）有效的领导者把精力集中于少数主要领域。

（5）最后，有效的领导者做有效的决策。

阐述非营利组织战略管理的正面效果以及局限性。并结合实践，谈谈如何改进非营利组织战略管理。

1、非营利组织战略管理的正面效果。

（1）提供战略性发展方向。

（2）指导资源配置的优先顺序。

（3）强化组织对环境的适应能力。

（4）设定了追求卓越的标准。

（5）提供了控制和评估的基础。

2、非营利组织战略管理的问题以及限制。

（1）领导任期的短期性和行动取向。

（2）公共管理战略的许多方面都是立法者确定的。

（3）公共规则大部分是在组织内部进行的，而选民、媒体的参与会冲淡战略的焦点议题。（4）可靠性分析通常是费力又费钱。

（5）创造性、非正式性、弹性的解决问题的方式在非营利部门组织文化中还不成熟。（6）由于预算约束和短期观念，非营利部门战略规划者的工作通常很难被证明是合理的。（7）非营利部门的战略通常是通过组织设计、预算和财务控制、人事制度和政策来实现的。

3、非营利组织战略管理的改进。

（1）非营利部门管理者必须树立长期观念，打破短期主义的思考，发展前瞻性思考。（2）非营利部门必须打破职责的限制，克服“功能性短视”，打破部门主义的限制，发展一种全局观，强调整合的管理途径。

（3）在重大问题的战略决策和规划过程中提供参与的权利与机会。

（4）重视更高层次的问题。

（5）追求满意。

（6）殊途同归。结果比方法更重要。

阐述领导者授权的含义以及五种基本方法。并结合自己的实践经验，谈谈如何才能实现有效的授权。

领导者还要善于授权。授权有广义和狭义之分。广义的授权即通过与组织成员共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给组织成员提供更多的自主权的过程。狭义的授权，是指领导者将自己的部分权力授予下属，以完成特定的工作。一般是一事一授，因事择人，事毕将权力收回。这里所说的，是广义的授权。

授权的方法很多，下面是五种基本方法：

（1）帮助组织成员精通工作。如给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功。（2）允许更多的控制。让组织成员自由决定工作绩效，并对结果承担责任。

（3）提供成功角色模型。不断树立榜样，让大家看到已成功完成工作同事是如何做的。（4）利用社会强化和劝说。给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈。

（5）给予感情支持。通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻组织成员的压力和焦虑。

阐述马斯洛的需求层次理论的主要内容以及４个基本假定。并结合实践，谈谈对马斯洛的需求层次理论的理解与应用

马斯洛的需求层次理论是研究激励时应用最广的。

他将需求从低级到高级依次划分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求是人类维持自身生存的最基本要求，它的满足是推动人们行动的最强大的动力；安全需求是人类要求保障自身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需求；社交需求包括两个方面的内容，一是友爱的需要，二是归属的需要；尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重；自我实现需求的目标是自我完成，或是发挥潜能。

在这些需求的基础上，马斯洛提出４个基本假定：

一是人们总在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，它就不再是激励因素，将会有另一种需要取而代之；

二是大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为；

三是一般说来，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为；

四是满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

总之，这一理论认为，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需求的满足程度。激励的过程是动态的、逐步的，有因果关系的，在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为。

．阐述管理方格理论的主要内容。并结合自己的实践经验，谈谈对该理论的相关认识与应用1964年，美国管理学家罗伯特・布莱克和简・穆顿设计了一个巧妙的管理方格图，用对人的关心程度和对生产的关心程度的坐标组合方式来描述领导方式的差异。

在管理方格图中，共有五种典型的领导方式。

1.1型即贫乏型管理。领导者对下属和工作都漠不关心，这种领导方式一般会导致失败，是很少见的极端情况。

1.9型即俱乐部型管理。领导者支持和体谅下属，努力创造一种和睦的组织气氛和舒适的工作节奏，使下属心情舒畅。

9.1型即任务型管理。领导者强调对生产任务和作业的效率的要求，强调完成企业的生产目标，而把人的因素的影响降到最低。

5.5型即中庸型管理，这种领导者对人的管理和对生产的关心程度能保持平衡，一边注意计划、指挥和控制使工作得以完成，一边注意对下属的引导鼓励以保持士气和满意度，但缺乏革新精神，下属的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免失败。

9.9型即团队型管理。该方式表明，在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突，组织的目标和个人的需要反而可以最理想、最有效地结合起来，使下属了解组织目标，关心工作成果，进而形成利害与共的“命运共同体”关系，下属士气旺盛，能进行自我指挥和自我控制，从而很好地完成任务。

阐述期望理论的主要内容。并结合实践，谈谈对该理论的相关认识与应用

期望理论的基础是组织行为原因的４种假设：

一是个人或环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的；

二是期望理论认为人们决定他们自己在组织中的行为；

三是不同的人有着不同类型的需要和目标；

四是期望理论认为人们根据他们对一个假设的行为将导致的希望获得的成果的程度，在变化的情况中来做出他们的决定。

建立在这些假设基础上的期望理论有３个关键变量：期望、效仿和关联性。根据这３个关键变量建立的通常的行为模型表明激励是如何影响个人付出努力的：首先，某人认为努力会导致某些绩效，就会竭尽所能地工作，努力与绩效之间的关系就是期望；其次，人们认为一定的绩效导致他们想要的后果的可能性越大，朝那个水平的绩效竭尽所能的可能性也越大，在生产效率和想要的后果之间的关系就是关联性。