☆房地产集团权责手册(2016试行版)(0825修订)(1)
房地产开发公司管理手册
房地产开发公司管理手册（房地产开发公司版本）手册说明1．1 手册内容本手册系依据《公司章程》和公司的实际相结合编制而成，包括：公司行政事务治理体系的范畴；公司关于行政事务治理体系要求的所有制度、规程文件；1．2 适用范畴本手册适用公司和分公司的行政事务治理。
1．3 手册治理本手册为公司的受控文件，由董事长批准颁布执行。
手册治理的所有相关事宜均由总经理办公室统一负责，未经董事长批准，任何人不得将手册提供给公司以外的人员。
手册持有者调离公司时，应将手册交还总经理办公室办理核收登记。
手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。
在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到行政部。
行政部应定期对手册的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改，执行《文件操纵程序》的有关规定。
目录1．0 手册说明 (3)2．0 行政事务治理方针、治理目标 (4)3．0 行政事务治理图 (5)4．0 行政事务岗位说明书 (6)5．0 行政事务治理制度 (14)5．1 门卫接待制度 (14)5．2 前台接待制度 (16)5．3 考勤治理制度 (17)5．4 工作服治理制度 (21)5．5 胸卡治理制度 (23)5．6 卫生制度 (25)5．7 食堂治理制度 (28)5．8 房屋修理制度 (30)5．9 车辆治理制度 (32)5．10 办公用品治理制度 (42)5．11 图书治理制度 (49)5．12 印章治理制度 (52)5．13 文件治理制度 (55)5．14 档案治理制度 (61)5．15 文印室治理制度 (76)5．16 网络使用治理制度 (78)5．17 运算机治理制度 (80)5．18 电子邮件治理制度 (81)5．19 会议治理制度 (83)5．20 部门经理会议制度 (89)5．21 宴请接待制度 (94)5．22 信息收集、传递制度 (99)5．23 职员提案治理规定 (102)5．24 职员出差实施细则 (107)5．25 对外宣传细则 (113)5．26 保密治理制度 (116)5．27 安全治理制度 (118)5．28 CI规范治理制度 (125)6．0 行政事务治理评审与改进操纵程序 (132)6．1 制度检查执行情形评审表 (132)6．2 改进操纵程序图 (136)2．0 行政事务治理方针、治理目标2．1 行政事务治理方针2．1．1 以最新、最好的服务提高行政治理质量。
XX地产组织授权手册(签批版)
生 效 日 期2018年1月16日说 明一、权责体系说明：1.为了明确划分东投地产集团在房地产开发及运营管理中的权责关系，加强协作、控制内部风险、提高效率，特制定本手册；2.本表覆盖房地产开发及运营主要核心环节，未尽事项，应参照部门职责、岗位职责及业务流程描述执行；3.本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
二、权责符号说明：1.①表示发起、提案，一般指审批事由的经办部门或牵头组织部门，负责相关文件、合同、公文、报告、方案的草拟，发起审批流转程序；2.②-⑨表示审核流转顺序，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，负责在本部门/岗位职责管理范围内对审批事由最终成果的审查、核定；3.△表示参与协助，一般指审批事由的配合部门，负责在发起部门的组织协调下提供配合支持服务或与发起部门共同会审审批事项；4.★表示审批，一般指审批事由的最高管理岗位，负责对审批事由具体内容的审查批示，经审批后的事项即可按审批意见予以执行；5.□表示备案，一般指审批事由的监管、存档部门，负责审批事由的知悉，或相关文件的存档、备案备查等；6.决策栏中的“主管副总裁”指的是本表所属中心直管及分管副总裁。
三、重点权责变更说明：1.总裁和常务副总裁的职责划分：①组织架构调整由总裁终审。
②常务副总裁的直接下级入职、离职、升降职、薪资调整由总裁终审。
③投资决策由总裁终审。
④常务副总裁个人相关费用由总裁审批。
2.常务副总裁内权责的划分：①费用审批额度：生 效 日 期2018年1月16日招待类：项目总≤1万，分管副总裁≤2万，常务副总裁<预算内工程类：项目总≤10万，分管副总裁≤50万，常务副总裁<预算内②人才引进权限：直属领导面试，隔级领导面试审批③招标采购（工程类、行政类、营销类）全部归口招标采购中心合同审批：发起人-法务审计-成本-招采-分管副总裁-常务副总裁-（超1千万报总裁最终审批）④成本类：全部归口成本中心金额≤50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁金额>50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁--常务副总裁3. 其他①除以上要求外，以往到总裁的审批权限变更至常务副总裁；②东投地产集团组织架构由“公司制”转变成“中心制”后，总经理的部分权限变更至常务副总裁终审；③“中心制”工作事项更为详尽，让业务模块协作工作更为透明；④“中心制”后部分流程加长。
房地产业务权责手册-财税管理权责
房
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
发起-主管总经理-集团财务管理部-财务中心总经理、人力中心总经理会审-财务副总裁-总裁，双方部门经理同意-主管总经理-集团财务中心总经理-财务分管副总裁。
某房产公司权责手册(全套)
《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。
7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。
审批
事项审批
事项审批
起事项审批。
房地产管理权责手册
各事业部及置地 行政人事部
1
其他人员
总经理级 及以上
各事业部及置地 行政人事部
各事业部及置地 行政人事部
21 1
1 2 3
1 1 345 3 ▲△ 45 4▲ 1
1
123
432 543 654
3 ▲ 6 △ 6
2 2 4
234
▲
3▲
△
23
4
▲
▲
行政人事中心法务部、资本 管理中心董事会秘书审核
▲
2
▲
1.用人需求变化情况包含：
裁团团团
理
心心心心心心心心心心
备注
2.组织绩效管理 宝龙地产年度目标责任书
总裁办
总部各中心年度目标责任书
相关中心
2.1 组织绩效 各事业部及置地/置地年度目标责任书
各事业部及置地 营运部
各事业部及置地/及其各部门年度目标责任 各事业部及置地
书
相关部门
○ 1○
地产公司年度目标责任书
地产公司
1○
3.管理体系建设
主责部门
1
签发
相关中心/部门
完成、延 期
接单人
相关中心/部门
相关中心/部门/ 地产公司
○
1
2
▲
○
1
1
2
1
23
○○○○○○○○○○ 4 ○
1
1
2 3○
4
△
3
4▲2
△
3
▲
2
▲
2
34
5
△
2
3▲1
▲
1
相关中心/部门发起，根据事项指定接单人、督办人，签发人签批
权责手册
《权责手册》使用说明1、内容说明1）本权责手册中“集团总部”指浙江佳源房地产集团有限公司总部，“房产公司”指集团所属的房产公司。
2）本权责手册中所列事项主要体现集团房地产开发业务中与集团总部相关的管理事项。
2、图例说明图例权责释义●发起启动并主导完成某项工作○参与/评审配合发起部门完成某项工作，或对某项工作成果提出专业意见①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩会签/审核承担管理责任的上级检查工作成果或方案（数字表示审核顺序，符号相同表示同时并行审核）□审批终审工作成果或方案，并作出决策☆备案知晓相应情况，或保存相关资料运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部1.1项目投资决策会55○○○○○●○○①○②○○□1.2项目投资合作协议/项目股权转让协议43●①②③□1.3土地出让合同3●□☆1.4项目责任书签订33○●①○②□1.5项目运营启动会55○○○○○●○○□○○○1.1方案设计1.1.1规划设计方案107●①②③○○④○⑤○○□1.1.2景观、室内（仅样板区）专项设计方案85●①②③○○④○□○○1.1.3其他设计方案5●○○○①□☆1.2初步设计1.2.1初步设计成果备案3●○○○①□☆○○1.3施工图设计1.3.1施工图设计成果备案3●①□☆1.4设计变更1.4.1一类设计变更95●○○①②③○④□1.5方案调整1.5.1整体方案调整107●○○○①②③○④○⑤□1.5.2后期方案调整（仅调整户型、划铺的）5●○○①□☆○1.6设计单位选择1.6.1设计单位的考察、选择及确定3●①□☆1.7设计合同签订与支付管理1.7.1符合集团设计取费标准、有合同范本、但超房产总经理授权，或符合集团设计取费标准，但无合同范本63●○○①②③□1.7.2超集团设计取费标准85●○○①②③④□2.工程管理2.1项目进度、质量、技术管理2.1.1样板区开工令签发66●①□2.1.2严重及以上质量事故处理方案32●①②③④□2.1.3重大地基处理的总体方案63●①②③□○2.1.4土方、基坑围护、降排水、电力、幕墙专项方案85●○①②③□○2.2其他工程相关2.2.1新总包单位的引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.2项目经理引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.3新地区新项目的发包条件审批44●①②③④⑤⑤⑥□2.2.4由于工程原因产生需房产公司承担的赔偿费用2.2.4.1≤5万元53●①②③□2.2.4.2＞5万元64●①②③④□2.2.5房产公司渗漏水考核33●①□2.3工程类合同签订与支付2.3.1在目标成本、集团信息价内或价格已经总部审批同意但无合同范本的合同签订与按合同条款支付2.3.1.1＞100万元107●①②③④⑤□2.3.1.2≤100万元85●①②③④□配套公司相关事业部、中心/人员设计工程技术专业委员会集团总部董事长事业部相关公司/人员配套分管执行总经理方案评审委员会人事行政中心事业部总经理中心总经理事业部分管执行总经理中心分管执行总经理分管副总/总助财务成本部设计工程部办公室总经理一、项目前期管理相关部门/人员审计监察中心投资决策委员会资本运营中心1.设计管理二、设计工程管理营销策划部总经理招商运营部财务成本中心大源建筑万博汇三、权责手册序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)房产公司运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)2.3.2超目标成本、超集团信息价或无集团信息价107●①②③④⑤□3.战略采购（材料设备类）3.1战略供应商的确定54●①②□3.2战略协议签订/合同调整54●①□3.3战略采购合同签订3.3.1金额＞300万75●①□3.3.2金额≤300万75●□1.1户型配比和户型结构5●①□☆☆1.2大开盘销售定价75●○①②③④○⑤⑥□1.3销售底价制定或调整（按月）75●○①②③④○⑤□1.4商品房买卖合同范本及补充协议范本53○●○①②③④○□1.5代理、电商等销售类合同53●①②③④○□1.6自持可售方案确定75○●○①②③④○⑤□1.7开放开盘期营销策划方案75○●○①②③□1.1招商运营部设立53●①②☆③□1.2项目所在地商管公司注册53○●①②☆○③□2.1自留可售方案确定75●○①②③☆④□2.2租金价格体系和政策确定（首次）105●○①②☆③④□2.3半年度租金价格体系调整116●①②③□2.4招商相关合同标准、范本75○●①□2.5项目招商相关合同模板75○○●○①②☆□2.6超房产公司总经理权限的项目招商合同签订53●①②③□3.1商业物业管理3.1.1物业费定价53○●①②□3.2开业计划管理3.2.1开业工作倒排计划72○○●○○①○□☆3.2.2交付申请53○○●①②□3.2.3开业申请①●②□3.3须公司承担的商家及业主赔偿的审批（超总经理授权）73●○①②□1.1会计科目的调整33☆●○□1.2全成本目录范围确定与调整33○●①②□1.3往来账调整53●○①②□三、项目营销管理1.商业管理团队组建2.招商管理3.商业运营管理四、项目商业管理五、财务成本管理1.财务基础工作管理运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.4银行开户申请32●①②③□1.5在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务2●①□☆1.6不在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务32●①②③④□1.7年初库存现金核定32●①②③□1.8银行账户及POS机对外出借32●①②③□1.9公司资金因公需要转存定期存款、个人账户2●①②③□1.10员工因公向公司借款单笔或累计＞10万32●①②③□1.11员工及客户因私向公司借款≤10万32●①②③④□1.12员工及客户因私向公司借款＞10万32●①②③④⑤□2.1房产公司涉及土地使用税及房产税32●①②③□2.2年度所得税汇算清缴及税务检查涉及罚款的32●①②③④⑤□2.3项目土地增值税清算32●①②③④⑤⑥□3.1房产公司计划外资金使用32●①②③④⑤□3.2房产公司预算需由总部下拨的资金申请32●①②③④□3.3公司间互借资金2●①□☆4.1公司在总部融资成本标准内的对外融资3●①□☆4.2公司超过总部融资成本标准的对外融资53●①②③④⑤□5.1成本标准管理5.1.1集团年度分项目标成本制定与调整55○○●○①○②○○□5.1.2集团信息价发布55○●①②□5.1.3合同范本发布1010○○●○①○②○□5.2项目实施过程成本管理5.2.1超集团信息价或无集团信息价的材料价格105●①②③④○⑤□○5.2.2工程联系单签署30●①②□☆5.3工程结算10●①□☆6.1融资成本的确定及季度调整55●①③□6.2为集团下属公司担保32●①②③□6.3为外部公司或个人担保53●①②③④⑤□6.4对外出借资金53●①②③④⑤□6.5基金、保险、贵金属等理财类产品购买53●①②③④□6.6与财务成本管理职能相关的跨公司用章32●①②③□6.7固定资产提前报废32●②①③④⑤□7.1在总部融资标准内的融资合同32●①②☆□7.2已报总部审批的超标准融资、担保合同、基金、保险、贵金属等理财类产品购买合同2●①□☆7.3超总经理其他类合同授权的财务审计、税务代理合同、评估保险/银行中间业务合同32●①②③□7.财务类合同签订与支付4.融资管理2.税费管理六、人事行政管理3.资金管理5.成本管理6.其他财务管理相关运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.人力资源管理1.1组织架构的制定与调整55○○○●①②□1.2薪酬福利体系制定与调整55○○○●①②□1.3绩效管理体系制定与调整55○○○●①②□1.4总部制度未明确的员工福利、补助方案及超过规定的员工福利、补助方案43●①○②③□○1.5培训计划的制定与调整44●①□1.6员工参加总部入职培训21●①②□1.7流程的制定和调整1010○○●①□2.行政后勤管理2.1与办公室职能相关的跨公司用章2.1.1房产公司跨公司用章32●①②□2.1.2配套公司跨公司用章●①②□2.1.3相关事业部或中心跨公司用章（财务成本相关用章除外）●①□2.2公司工商注册设立、登记变更、注销532.2.1房产公司●①②③④□2.2.2配套公司●①②③④□2.3金额超过30000元的软件系统采购32●①②□2.4总经理助理及以下人员自购车辆首付借款32●①②③④□2.5发文332.5.1集团发文●①○②○③□2.5.2集团各事业部发文33●①②□2.5.3集中各中心发文●①○②○□2.6OA和ERP流程修改55●①○②○□2.7ERP等软件系统二次开发33●①②□2.8车辆购置与变卖53●①②③□2.9超标准或授权购置办公设备、家具53●①②③○④□2.10跨公司固定资产调拨31●①□2.11集团接待2.11.1需董事长参与的接待33●①②□2.11.2不需董事长参与的接待22●①□2.12临时办公场地租赁32●①②□3.其他事项3.1集团年度计划指标的编制与下达5050○○○○○●○①○②□3.2对外捐资、赞助3.2.15万（含）以内3●□☆3.2.25万以上10万（含）以下52●①☆□3.2.310万以上53●①☆②□3.3公司办公场所和样板区发生的水电费3.3.13万（含）以下2●□3.3.23万以上53●①□3.4超总经理授权诉讼纠纷赔付64●①②③□4.人事行政类合同签订与支付4.1人事行政类集团战略合同42●●①②□4.2合同金额＞10万42①●②③□4.3合同金额超房产公司总经理授权且≤10万42①●②□运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.1常规审计工作计划编制22●□1.2审计通知下发22●□1.3专项审计方案制定22●□1.4审计中发现严重或者复杂问题审批55●①②□1.5审计结论审批55●①②□1.6被审计单位/个人异议申诉53●●●①②□1.7公司要求审计32●●●①②□1.资本运营管理1.1集团年度上市工作计划1010○●①②□1.2资本市场投融资决策1010●①②□1.3企业整体上市方案及工作计划105●○①③②□2.资本运营合同签订与支付2.1项目（公司）投资并购等资本市场投融资合同55○○●①□2.2资本市场相关咨询合同33○○●①□八、资本运营管理七、审计监察管理。
集团权责手册(业务管理权限))
工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计、工程、成本、法务、财务；1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策（预可行性研究报告及项目取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A 部门转到B 部门，要经A 部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。
阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。
房地产集团有限公司项目部组织架构及权责手册
4. 营销组的项目营销经理、置业顾问、策划执行、销售助理为常驻现场人员，必须在 项目现场办公。设营销组组长（即项目营销经理）1 名，整个营销组根据项目实际 情况进行人员配置，标准配置为策划执行 1 人、销售助理 1 人、置业顾问若干（置 业顾问可按照 1 人年均销售 180-200 套配置）。自销模式下，且项目年销售面积达到 15 万㎡以上，则可设销售经理 1 名。原则上，客服专员由城市公司营销部统一配置， 阶段性服务于项目部，若项目部所在地与城市公司所在地不在同一个市级行政区域 内，则可单独配置客服专员，客服专员按 8 万㎡/1 人标准配置。
2. 工程组为常驻现场人员，必须在项目现场办公。设工程组组长（即工程经理）1 名， 并根据项目实际情况进行人员配置。若项目为住宅项目，原则上土建工程师按 8 万 ㎡/1 人,安装工程师按 10-15 万㎡/1 人标准配置，安装工程师可根据项目实际情况 及就近服务原则，可一人负责多个项目。若项目为商业项目、精装修项目或其他复 杂业态项目，则根据需要可适当增设。
2) 编制项目整体营销预算及年度营销费用预算及计划，报城市公司审核后确认， 并负责实施过程中费用把控，接受城市公司营销部督导。
4
大唐地产集团项目部组织架构及权责手册
5) 组织工程、监理例会，提出整改意见并监督落实； 6) 组织项目施工进度计划的实施，对项目工程计划的执行情况进行实时监控，并
及时调整； 7) 负责审核工程款及材料设备款的支付申请； 8) 负责工程、材料设备类合同结算的办理； 9) 负责编制《工程管理月报》并上报。 3. 工程质量管理 1) 负责工程质量的检查及发现问题的整改； 2) 负责执行公司各项工程质量管理制度与规范化管理要求；负责实测实量工作、
房地产公司管理手册(DOC 123页)
4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。
5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。
6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。
7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。
8、配合其他部门做好客户服务工作。
售后服务主任 施工主管 车队长 总经理秘书 销售主任 培训主任 施工主管 设计师 安检工程师 质检工程师
员工层
售楼员 文案 出纳 策划助理 预决算员 开发助理 人事助理 行政秘书 文员 接待员 售后服务员 司机 会计
四、××房地产开发有限公司岗位说明书汇编
岗位是组成公司管理的每一块砖或每一个部件，管理树上的每个空格都表示职务名称，针对每一个岗位都必须有一份岗位描述。
5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。
6、协助做好前期工程的服务工作。
7、协助办理企业注册等各项审批工作。
8、协调好与相关政府部门的关系
十四、人事行政部职能
1、向综合管理中心负责。
2、编写制定公司人事行政管理制度。
3、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。
4、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。
十八、物业管理部职能
1、向总经办负责。
2、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。
3、协助制定有关公司的物业管理发展战略。
4、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。
5、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。
6、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。
——马克斯.韦伯
在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之
某地产集团有限公司权责手册(2021最新版 企业人力行政必备参考文档)
②相关部门第一负责人
③分管领导审核 ☆
四、薪酬管理、工资、奖金、补贴、奖励、处罚
4.1 薪酬管理办法及年度方案
人力资源部 审批
①
②
☆
4.2 绩效考核奖励办法
人力资源部 审批
①
经理及以上级别人员的定薪、调薪、奖
4.3 金、经济补偿结算（或经济补偿超过3 人力资源部 审批
①
万元）
4.4
经理级以下人员的定薪、调薪、奖金、 经济补偿结算
XXXX集团有限公司
权责手册（001）-人力资源管理
文件编号：LCD-HR-14（001） 版次：A/5 页码：第 1 页 共 3 页
说明：1) 按审批的顺序分为①-⑨，其中发起部门为①，表示发起、提案；②－⑩表示参与或评审；☆表示审批；△表示抄送。 2) 部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；主办部门负责发起并组织文件流转。 3）副总经理①：分管总经办、服务中心、财务部；副总经理②：分管项目发展部、项目事务部；总经理助理：负责销售经营日常工作。详情参照组织架构图及岗位说明书。 4）当无副总或总监级分管领导时，由总经理行使分管领导权限，总经理特别授权除外。
序号
关键事项
一、组织发展与规划、评估
主办部门
审批 方式
经 办 / 需 求 部 门
人 力 资 源 部
总 经 办
服 务 中 心
财 务 部
项 目 发 展 部
销 售 经 营 部
项 目 事 务 部
法 律 室
技 术 部
成 本 部
采 购 部
工 程 部
项 目 部
供 方 管 理 小 组
标 领 导 小
工 程 采 购 、
房地产开发集团有限公司组织管理手册
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】目录目录................................................................................. 第一章手册说明.....................................................................一、手册的基本内容................................................................二、手册发布......................................................................三、手册的调整和修订..............................................................四、手册的管理.................................................................... 第二章 AA集团组织架构与通用职能 ....................................................一、.......................................................... AA集团总部组织架构图二、............................................................ 项目公司组织架构图三、.............................................. 集团与下属项目公司业务汇报关系图四、.............................................................. 集团总部岗位设置五、............................................................ 集团各委员会的职责六、.................................................................. 部门通用职能第三章 AA集团总部职能 ..............................................................1. ...................................................................... 总经办职能2. .................................................................. 人力行政部职能3. .................................................................. 投资发展部职能4. ...................................................................... 营销部职能5. ...................................................................... 总师办职能6. .................................................................. 物资采购部职能7. .................................................................. 工程管理部职能8. ...................................................................... 企划部职能9. .................................................................. 客户服务部职能10. ................................................................. 商务拓展部职能11. ................................................................. 成本管理部职能12. ................................................................. 财务管理部职能13. ................................................................. 项目配套部职能14. ..................................................................... 项目部职能15. ................................................................. 产品研发部职能第四章 AA集团异地项目公司组织架构与部门职能 ...........................................一、异地项目公司组织架构..........................................................二、异地项目公司各部门职能 ........................................................1. ...................................................................... 综合部职能2. ...................................................................... 工程部职能3. ...................................................................... 营销部职能4. ...................................................................... 成本部职能5. ...................................................................... 财务部职能第一章手册说明本手册用以说明AA房地产开发集团有限公司（以下简称AA集团）的组织关系和部门职责，是公司组织管理的基本文件。
红星地产总部与项目事业部责权手册
红星地产总部与项目事业部权责手册1、目的为明确红星地产总部与各项目事业部之间的工作界面与权限分配，保障各项工作的责任落实和顺利开展，特制定本文件。
2、适用范围本文件作为总部与各项目部的工作分工指导，适用于总部和各项目部明确自己应经办的业务事项及应输出的业务成果。
3、手册说明本《权责手册》文件作为公司制度的基础，是将房地产开发的各业务阶段和各条管控线进行工作事项分解和梳理，明确每项工作是由谁（是总部还是项目部）经办、需输出什么成果、这些成果最终由谁决策、应采用哪条审批流程报批。
本文不涉及成果报批的具体流程和审批权限描述，这些内容可参见本手册的附件：各项目事业部《审批流程体系》文件。
本文也不涉及业务过程的具体操作流程和作业指引，这些内容请参阅相应的《业务流程》或《作业指引》文件。
4、手册内容4.1房地产开发的业务阶段和监控线4.1.1业务阶段：房地产开发主要分为项目论证、项目策划、规划设计、工程建设、项目营销、产品交付等六大业务阶段。
4.1.2管控线：在整个房地产开发过程中，公司设立了六条管控线进行监控，分别是运营管控、成本管控（含材设采购管理）、质量与安全管控、财务管控、人事与行政管控、审计与法务管控。
4.2各业务阶段和各管控线的权责边界划分说明：●表示项目事业部；★表示总部；￥表示将根据金额大小，有可能是项目事业部决策、也有可能是总部决策，具体参见〈审批流程体系〉）。
（此外，蓝色成果是项目阶段性成果，兰色加粗加阴影的是阶段性成果中的关键成果。
）4.2.1项目论证阶段4.2.2项目策划阶段4.2.3规划设计阶段4.2.4工程建设阶段4.2.5项目营销阶段4.2.6产品交付阶段4.2.7运营管控线4.2.8成本管控线（含材设采购管理）4.2.9质量与安全监管线4.2.10财务管控线4.2.11人事与行政管控线详见附件2：《项目事业部人事管理权责划分规定》4.2.12审计与法务管控线待定，略。
5、相关文件附件1：《各项目事业部审批流程体系》（见本文下页）上海红星美凯龙房地产有限公司二零一零年五月九日附件1：红星地产各项目事业部审批流程体系一、目的与适用范围本流程体系是对《红星地产总部与项目事业部权责划分手册》（以下简称权责手册）中描述的业务审批与决策过程的细化和流程化，是确定各项业务决策是否合法化的依据之一。
房地产公司组织机构和管理手册.DOC
第一部份 组织系统一、x ｘｘ房地产开发有限公司组织机构图 ● 一个上级原则 ● 责权一致的原则● 既无重叠，又无空白的原则管层门层二、XXX房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案)ＮO：YR—2－00２管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度,以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调,并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
——卡斯特一、董事会职能１、执行总公司的诀议.２、决定公司的经营计划和投资方案.3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案.6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作（政策）。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度.13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层(含主管层）以上人员的任免职奖惩１5、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询,将决议事出有因项转达所属人员,并执行该项决议。
房地产公司组织机构和管理手册
1 / 57第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图 ● 一个上级原则 ● 责权一致的原则● 既无重叠，又无空白的原则部门层二、XXX房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。
——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。
2、决定公司的经营计划和投资方案。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度。
9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证项目公司能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本项目公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。
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2 三 1
投资决策（含投资合作协议） 城市公司项目拓展 城市公司项目立项
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总
董事长
投资开发部
营销部、成本部、财务部、设计部 营销部、设计部、财务部、投资发展中心、成 本部
内部评审
城市公司总经理
2
立项后报总公司投资决策
投资开发部
投资副总、营销副总、财务副总、设计副总→总裁→董事长
董事长
四 1
土地竞拍 新市场竞拍保证金申请 投资开发部 总公司法务部、财务部、投资发展中心 投资副总、财务副总→总裁→董事长 城市公司财务部、法务部→城市公司总经理→总公司法务部、财务 部、投资发展中心→投资副总、财务副总→总裁→董事长 董事长
2 五 1 2 六
城市公司竞拍保证金申请 新项目研究合同评审 新市场新项目研究合同评审（标 准合同文本） 城市公司土地/项目合同评审（标 准合同文本） 投资拓展奖励申请
董事长 董事长七Biblioteka 土地款支付投资开发部
董事长
八
律师事务所聘请
投资开发部
董事长
备注：流程发起部门为该流程的主责部门，部门负责人对该流程绩效负责。
房地产集团权责管理手册——投资拿地
序号 一 二 1 关键事项（关键流程） 年度土地获取计划 新市场项目拓展 项目立项 投资开发部 新项目调研部、营销中心、成本中心、规划设 计部、财务管理中心 新项目调研部、营销中心市场研究部、研发设 计中心规划设计部、成本管理中心、财务管理 中心 投资副总、营销副总、设计副总 董事长 流程主责部门/发起部门 投资开发部 参与、配合部门 总公司运营管理部、营销中心、财务中心、投 资发展中心 审核流程 运营副总、投资副总 最终审批 董事长 操作标准 备注
投资开发部
董事长
投资开发部 投资开发部
总部法务负责人、成本中心负责人→投资副总 项目法务负责人→城市公司总经理
董事长 董事长
1
投资拓展标准制定
投资开发部
企划信息中心负责人→总裁→董事长
董事长
2 3
总部项目获取奖励申请 城市/项目公司投资拿地奖励
投资开发部 投资开发部
投资发展中心副总、财务管理中心副总→总裁 城市公司总经理→投资发展中心副总、财务管理中心副总→总裁 城市公司总经理→投资发展中心副总→财务管理中心副总→总裁→ 董事长 投资副总、合规部-内控中心负责人