公司事态升级管理制度_1
事态升级管理规定
项目组长根据项目管理程序编制项目 计划。
项目小组对项目计划中的项目任务确 定高风险项目及项目里程碑(节点)。
审批
升级的原因可能是： 1、未遵守预定的开发 期限； 2、未实施决定性措施； 3、质量能力/质量绩效 得不到保障； 4、看不到进步； 5、未遵守承诺； 6、项目流程中出现的 偏差在目前的责任层 上无法解决。
客户支持
问题解 决报告
总经理 项目小组 客户代表
客户
以上级别无法解决问题时，总经理指 示项目组长邀请顾客代表到现场提供 支持及深入指导。
问题解决 资料归档
事态升 级记录
项目 所有的问题解决的资料由项目组长进 项目组长
小组成员 行整理检查，完善后归档。
提交管理评审
项目组长 总经理 事态升级的结果应提交管理评审。
文件名称：事态升级管理规定
七、参考文件:
7.1 APQP 质量策划管理程序
八、表单:
无
文件编码规则 版次 文件受控章
BT-C-Q-054 01 页次 4/3
BT-B-P-002 APQP
版本
四、定义：
3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到 某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
3.2 项目会谈（1 级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门 相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
三、职责：
3.1 APQP 组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能 有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议 作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达 成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
事态升级管理
编号A0事态升级管理办法制订日年月曰修改日隶属标准1目的建立和保持一个文件化的升级流程以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理，特制订本办法。
2范围2.1本办法适用于公司以下事态升级问题的处理:♦供应商质量问题；♦不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）♦客户反馈/客户投诉；♦环境、安全事故及其它问题。
3管理职责3.1综合办是事态升级管理的归口管理部门：3.1.1负责本办法制定、修改并组织实施。
3.1.2负责对本办法的实施情况予以监督、检查和考核。
3.1.3负责把事态升级过程中发现的问题及时向主管领导及相关部门、上级公司人力资源部反馈。
3.2各部门负责人：3.2.1负责本办法组织本部门实施，并对实施情况予以监督、检查、考核。
3.2.2负责把实施过程中发现的问题及时向综合办门反馈。
4事态升级管理流程与要求4.1供应商质量问题升级管理流程输入供方来料外观/尺寸不符合要求，供方延期交付等活动责任人升级原因/升级内容输出来料检验员来料检验员将不良状况反馈给项目组质量工程师和项目工程师。
升级可能原因：1、相关工程师不能做最终判定。
2、判定标准不清晰。
可疑产品标签质量工程师项目组质量工程师和项目工程师和项目工程根据不良信息和接收标准判定是师否可以接收。
升级可能原因：（同上）各部门长、来料检验员召集各部门评审，探讨不合格评审表来料检验员不合格品处置方式。
升级可能原因：各部门长意见不能统一。
总经理总经理给岀最终处理意见来料检验员来料检验员通知供应商整改。
纠正预防措施供应商表8D报告供应商采购员供应商提交整改报告，完成整改。
4.2不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品）升级管理流程 输入 活动 责任人 产品外观质量部 责任部门各部门长、 检验员客户 业务经理质量工程师 和项目工程 师检验员、操 作员升级原因/升级内容 操作员将不良状况反馈给班组长— 和检验员。
检验员将不良状况反馈给项目组 质量工程师或项目工程师。
公司事态升级管理制度
文件修订记录
公司事态升级管理制度
1. 目的
建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2. 范围
适用于本公司设计开发、来料检验、生产、成品检验、交付和产品售后整个过程事态升级问题的处理。
3. 职责
3.1 技术部：负责制定产品设计开发及工程更改过程的事态升级要求与执行程序。
3.2 质量部：负责制定来料检验、成品检验与产品售后过程的事态升级要求与执行程序。
3.3 生产部：负责制定生产过程的事态升级要求与执行程序。
3.4 销售部：负责制定交付过程的事态升级要求与执行程序。
3.5 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
4. 术语
4.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级、1级、2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
5. 内容
5.1 事态升级要求及程序
第 3 页共 8 页
第 4 页共 8 页
第 5 页共 8 页
第 6 页共 8 页
第 7 页共 8 页
6. 相关支持文件
6.1 不合格品控制程序PGTEX-QA-P008
7. 相关表单
无
第 8 页共 8 页。
事态升级管理办法
文件编号：XX-XX-XX-XX版本：A
实施日期：2022.4.12修改次数：0次
事态升级管理办法
受控号：
归口部门：管理部
1
及时纠正各个阶段中出现的问题，降低产品、项目风险，确保交货进度和顾客满意。2、范围：
适合于公司所有运营和产品开发及产品生产中遇到的的问题。
事态升级：是指在新产品实现过程、产品交付过程等任何一质量保证、影响产品正常交付的一切不良事件，都可称为升级管理事件，或作为事态升级管理
会议纪要
主导部门
3年
XX-QP05-QR-28
会议签到表
主导部门
3年
XX-QP22-QR-06
纠正、预防措施报告书
品管部
3年
XX-QP22-QR-08
8D报告（对客户）
品管部
3年
XX-QP18-QR-01
不合格品评审单
品管部
3年
6．修改记录
序号
版本
发行日期
修改内容
编制
审核
批准
编制/日期
审核/日期
批准/日期
1.会议记录及总结报告。
2.改善对策结果验证数据。3.客户不良联络书。
15
主责
公司总经理
公司总经理
公司总经理
公司总经理
公司总经理
三级
16
处置
由公司高层邀请顾客到现场进行深入指导，举行高层与顾客会谈，使项目和预期目标重新取得一致，并按新修订的项
目计划及目标认真有效实施。
由公司高层邀请专家到现场进行深入指导，举行高层会谈，使新解决方法取得一致，并按新修订的解决对策认真有效实施。
4
序号
IATF16949事态升级管理规定
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
生产部较模或技术员发现不良，经生产部组长确认，通知生产员工与组长停机，要求生产技术作出改善
首检中检末检报告
0级
升级
升级可能原因：
生产部急需交货，生产组长强行生产
2.范围
适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.
3.定义：
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出
升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，
3级是事态最严重的分级。
4.职责
4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
2
品管部QE
生产部较模或技术员报PE与QE确认
根据客户要求与出货履历判定是否可以放行，不可放行由生产主管安排作出维修改善
首检中检末检报告
1级
升级
升级可能原因：
QE无法确定
生产主管意见与QE意见不一致，强行生产
3
品管部与生产部经理
品管部与生产部经理确认
结合交付状态履历进行确认是否可以生产，确认不可生产告知生产部经理安排作出维修改善
OQC作产品入库检查时发现不良，上报OQC组长确认，确认不合格反馈生产组长作出返工挑选或改善
入库检查报告
0级
升级
升级可能原因：
生产组长与OQC组长意见不一致
产品急需出货
2
事态升级管理制度
事态升级管理制度一、前言随着社会的不断发展和变化，企业面临的风险和挑战也在不断增加。
而事态升级管理制度作为一种重要的管理手段，对于企业的风险防范和危机处理起着至关重要的作用。
本文将从事态升级管理制度的定义、必要性、设计要点及实施步骤等方面进行详细的阐述和分析。
二、事态升级管理制度的定义事态升级管理制度是指企业为了提高风险应对和危机处理能力，制定的一套完整的管理制度。
这套管理制度包括了风险预警机制、事态升级标准、应对措施和危机事件后续处理等内容。
其核心是根据事态的严重程度和影响范围，采取相应的管理措施，以降低损失并维护企业形象。
三、事态升级管理制度的必要性1. 风险预警机制的建立事态升级管理制度通过建立一套完善的风险预警机制，及时发现并识别潜在的风险隐患，降低企业面临风险的概率，预防危机事件的发生。
2. 危机处理能力的提高当危机事件发生时，事态升级管理制度可以快速响应，采取相应的紧急措施，控制事态的发展，并最大限度地降低损失。
3. 维护企业形象对于一些严重的危机事件，企业的形象可能会受到影响。
通过规范的制度和流程，企业可以更好地处理危机，保护和维护企业的形象和声誉。
4. 促进企业可持续发展事态升级管理制度有助于企业发现和解决问题，提高风险应对和危机处理的能力，促进企业的可持续发展。
四、事态升级管理制度的设计要点1. 事态升级标准的确定企业需要根据自身的特点和风险情况，明确事态的升级标准。
这包括了从严重程度、影响范围、社会影响等多个方面进行评估，确定出相应的事态升级标准。
2. 应对措施的制定根据事态的升级标准，企业需要制定相应的应对措施。
这包括了成立危机处理小组、提前准备危机公关预案、开展对外沟通和公关、加强内部沟通和协调等多个方面的内容。
3. 危机事件后续处理一旦发生了危机事件，企业需要及时启动危机公关预案，并做好危机事件的后续处理工作。
这包括了对外发布危机声明、组织相关的应急措施、启动危机应对流程等。
事态升级管理规定
事态升级管理规定
1、目的：
建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2、适用范围:
适用于以下事态升级问题的处理：
◆客户反馈/客户投诉
◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）
◆供应商质量问题
◆环境、安全事故及其它问题
3、职责:
3.1各部门主管：出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
3.2 总经理：关注项目事态升级，当各部门主管在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。
当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
4、工作程序:
4.1 客户反馈/客户投诉
4.2不合格品处理事态升级流程（含制程、终检等过程发现的不合格品）
4.3 供应商质量问题
4.4环境、安全事故及其它问题
5、相关文件：
5.1《风险与预防管理过程文件》
5.2《产品制造过程文件》
6、记录表格：
6.1《品质异常单》
6.2《业务联络单》。
公司事态升级管理制度
第一章总则第一条为确保公司各类事态得到及时、有效的处理，降低事态对公司正常运营的影响，保障公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类事态的升级管理，包括但不限于突发事件、安全事故、生产事故、质量问题、市场风险等。
第三条本制度遵循快速响应、分级处理、责任到人的原则。
第二章事态分级第四条事态分为四个等级，分别为：一般事态、较大事态、重大事态和特别重大事态。
第五条一般事态：对公司正常运营影响较小，可以通过公司内部力量迅速解决的事态。
第六条较大事态：对公司正常运营有一定影响，需要公司相关部门协同处理的事态。
第七条重大事态：对公司正常运营造成严重影响，需要公司高层领导和相关部门共同应对的事态。
第八条特别重大事态：对公司正常运营造成极其严重的影响，可能涉及公司生死存亡的事态。
第三章事态升级流程第九条事态发生后，事发部门应立即向公司事态升级管理办公室报告，并提供相关情况说明。
第十条公司事态升级管理办公室接到报告后，应立即进行调查核实，并根据事态影响程度提出升级建议。
第十一条对于一般事态，事发部门应负责处理，并及时向公司事态升级管理办公室报告处理结果。
第十二条对于较大事态，事发部门应向公司事态升级管理办公室报告，并启动相应应急预案。
公司事态升级管理办公室负责协调各部门资源，协助事发部门进行处理。
第十三条对于重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司应急预案。
公司高层领导组织召开应急指挥部会议，制定应对措施，明确各部门职责。
第十四条对于特别重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司一级应急预案。
公司高层领导组织召开紧急会议，启动应急指挥体系，全面协调各部门资源，确保事态得到有效控制。
第四章责任追究第十五条事发部门及相关部门未按照本制度要求报告、处理事态，导致事态扩大或造成严重后果的，将追究相关责任人的责任。
第十六条公司事态升级管理办公室未履行职责，导致事态升级处理不及时或不当的，将追究其责任。
事态升级管理规定
文件名称：事态升级管理规定文件编号：版本：生效日期：制定：适用范围：1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。
2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：5.2事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。
事态升级管理办法(完整资料).doc
最终的评审意见
3级
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
2/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
5.2来料检查过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部
供应商来料产品外观/尺寸/功能不符合要求
MRB评审委员确认，最终由副总确认
判定让步使用或公司内部返工后使用的，放行并通知供应商；判定仍不可使用的退供应商，此种现象连续出现2次或以上供应商需到公司开质量改善会议
来料检查报告评审意见
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
IQC进料检验报告
IPQC首检&巡检
FQC入库检查报告
联络单
不合格品处理单
8D报告
样品制造单
4.2 开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
五、作业内容：
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
二、范围：适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理
事态升级管理办法
STL/QB有限公司企业标准事态升级管理办法有限公司发布前言本标准由技术研发部提出。
本标准由技术研发部负责起草。
本标准由技术研发部归口管理并负责解释。
本标准已由管理者代表组织各单位负责人评审、检讨修正，呈阅总经理批准。
本标准于2021年6月5日首次发布。
事态升级管理办法1、目的和范围：1.1 为尽早识别并有效解决新项目开发过程中存在的风险，确保能保时保质保量地完成项目开发任务，特制订本管理办法。
1.2 适用于本公司新项目导入过程的风险识别和管理。
2、定义：2.1 项目管理：即产品质量先期策划和控制计划，是用来确定和制定确保某产品使用顾客满意所需的步骤。
2.2 里程碑：即在项目计划中所设立的时间节点，在项目实施过程中利用这些时间节点对项目进程进行检查和控制。
3、管理职责：3.1 项目组长：负责编制项目计划，组织项目APQP小组实施项目计划，并跟踪检查项目计划的实施情况，必要时执行事态升级活动，对于涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。
3.2 项目小组成员：负责实施项目计划，提出事态升级活动需求，参加讨论并落实事态升级活动的纠正行动计划。
3.3 技术研发经理：负责批准项目计划，协调事态升级管理活动，并负责向总经理汇报相关的工作活动。
4、管理内容与要求：4.1 项目计划的编制/修订：4.1.1 新产品导入阶段，各相关部门应积极配合技术研发部成立项目APQP小组，一般由技术研发部经理担任项目APQP小组组长，组长有权指挥项目APQP小组成员，并对该组成员进行考核；4.1.2 项目APQP小组组长应根据《项目实施管理办法》编制项目计划的相关活动检查表，检查表应确定开发过程的各个阶段及开发任务，确定责任人员和完成时间，确定高风险项目及项目里程碑；4.1.3 项目里程碑一般需包括：对开发各阶段的检查确认、提交样件、PPAP提交等重要时间节点；4.1.4 过程活动检查表应交总经理批准后发放至项目APQP小组成员实施，实施过程中，项目APQP小组组长可根据项目的实际进度以及顾客的要求对项目计划进行适当调整。
事态升级管理流程
事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。
为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。
通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。
2.内部风险评估和监控。
对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。
3.信息收集和传递。
建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。
4.建立预警指标和阀值。
根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。
第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。
为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。
明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。
2.人员培训和演练。
为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。
建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。
4.应急预案和资源储备。
制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。
第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。
事态评估的主要内容包括：1.因果分析。
通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。
2.影响评估。
评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。
3.风险识别和预警。
基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。
事态升级管理程序文件
事态升级管理程序文件专业.专注.XXXXXX。
LTD事态升级管理程序文件编号：XH-B-GL-01制/修订日期：2015.04.20主办单位：管理部修订页次：1－6版本：A修订内容：新版发行会签：分发单位：总经理副总经理管理部财务部采购部工程部生产部质量部份数：1目的：确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质量的产品和服务。
适用范围：本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
定义：持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。
职责和权限：4.1 总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。
4.2 各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。
4.3 项目组长负责项目中风险管理。
程序内容：输入：项目管理程序顾客要求产品要求法律法规要求公司自身要求活动：5.1 项目计划职责输出描述：项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。
5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。
如果发生如下情况则事态升级：A）未遵守预期的开发期限；B）未实施决定性的措施；C）未达到预期设定的目标；D）未遵守承诺；E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。
5.2.1 事态升级级别如下：A）1级：管理层支持项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效实施。
B）2级：顾客支持如果1级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改善。
C）3级：高层会谈如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。
职责：项目计划风险计划会议记录项目组长确定项目里程碑事件及项目风险计划项目实施项目问题解决Y N。
IATF16949 事态升级管理办法
IATF 16949:2016质量体系文件文件编号：XXX-02-001事态升级管理规定版本：A/11 目的定义并明确在公司汽车产品过程设计开发、生产制造及交付销售活动中可能出现的风险，提前采取防范措施，制定防范计划，降低和避免风险的发生，保证按时、保质、保量的为客户提供产品和服务2 适用范围本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
3 定义3.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生两次以上的事情需要作出升级处理。
根据事情的轻重程度，可分为0级、1级、2级与3级，其中0级是按照文件正常的要求；3级是事态严重的分级。
3.2 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有木匾、有计划的开展旨在不断优化公司质量、服务和目标值的一些列活动；3.3 风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平内。
4 职责和权限4.1 总经理：为公司风险管理负责人，负责：4.1.1 为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员；4.1.2 规定风险管理职责和权限；4.1.3 主持风险管理评审。
4.2 品质部：为本公司风险管理的归口部门，负责：4.2.1 负责制定产品来料、过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序；4.2.2 负责组织协调风险管理活动；4.2.3 负责跟踪检查风险管理活动的实施情况。
4.3 研发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序；4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题处理。
5 工作流程及内容5.1设计开发事态升级要求（参见下表）5.3 生产过程事态升级要求及程序5.4入库过程事态升级要求及程序5.5产品客诉事态升级要求与程序6 相关文件：《检验和试验控制程序》《不合格品处理程序》《顾客投诉处理程序》《APQP管理程序》7 产生的相关记录;IQC进料检验报告IPQC首检&巡检OQC出货检查报告不合格品处理单8D报告样品检验报告。
事态升级管理规定
事态升级管理规定一、引言随着社会的发展和进步，各行各业都无法避免面临各种问题和事态升级的挑战。
为了保障工作的正常进行，提高危机管理的能力，企业和组织需要制定一套科学、合理的事态升级管理规定。
本文将对事态升级管理规定进行探讨，旨在为企业提供参考和指导。
二、事态升级管理的概念事态升级管理即指在日常工作中，当出现一些超出正常范围的突发事件或问题时，采取一系列相应的应对措施和管理方案，以保障办公环境的和谐稳定，顺利推进工作进程。
三、事态升级管理规定的必要性1. 预防和化解危机：在工作中，我们无法避免会遇到各种各样的问题和挑战，有时候这些问题可能会突发并迅速扩大，严重威胁到公司的正常运营。
因此，制定科学合理的事态升级管理规定，能够有效预防和化解潜在危机。
2. 提高工作效率：事态升级管理规定能够为员工提供明确的应对方案，使他们能够迅速有效地应对危机和问题，从而极大地提高了工作效率和工作质量。
3. 保护员工权益：在事态升级过程中，员工可能面临一些危险和风险。
事态升级管理规定能够为员工提供保护，确保他们的权益得到维护。
4. 增加团队凝聚力：事态升级管理规定能够为团队提供一个共同的行动框架，使团队成员能够同心协力，共同面对挑战，增加团队凝聚力和战斗力。
四、事态升级管理规定的要点1. 建立紧急联系机制：企业应建立一套完善的紧急联系机制，包括各个部门的联系人、联系方式以及紧急情况下的协调流程。
这将有助于及时沟通、快速响应和高效应对突发事件。
2. 制定明确的责任分工：在事态升级管理规定中，应明确各个岗位和人员在突发事件中的责任分工，确保每个人都清楚自己在危机管理中的角色和职责，做到有人负责、有人管理、有人决策。
3. 设立应对流程：公司应当制定一套详细的应对流程，包括各种突发事件的应对方案、工作流程和时间节点，以及相关部门的合作协调方式等。
这将为各部门提供标准化的操作流程和明确的工作安排，提高应对危机的效率和准确性。
4. 建立培训体系：公司应通过定期举办培训，提高员工的危机应对能力和管理水平。
事态升级管理办法
市场部经理/开发部经理
市场部经理与开发部经理确认
评估产品的状态，根据客户的相关信息进行判定是否可放行，确认不可放行时开发部维修调整
在全尺寸报告上签署意见
2级
升级
升级可能原因：
市场部急需交货给客户但开发部不维修调整
4
副总/总经理
副总/总经理确认
评估产品的状态与客户信息，根据现有的订单状态进行判断，是否按此放行还是进行调整。
4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
五、作业内容：
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
1、全尺寸报告
2、模具不良诊断报告
2
副总经理
副总经理确认
品管部按要求出相应的8D报告给副总经理审核，由品管部跟进改善措施与完成时间
8D报告
1级
升级
升级可能原因：
索赔金额大于或等于10000元
3
总经理
总经理确认
品管部按要求出相应的8D报告给副总经理确认后由总经理审批，由品管部跟进改善措施与完成时间
8D报告
2级
升级
升级可能原因：
公司内部技术上目前无法解决的问题，涉及到后续还会出现
事态升级管理办法
文件编号：
版本版次：
制定部门：管理者代表
制定日期：
修改日期：
分发号：
总页次：4
制订
审核
核准
文件名称
事态升级管理办法
事态升级管理规定
文件名称: 文件编号: 版本： 生效日期： 制定： 适用范围：事态升级管理规定刘啸东目的：当特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。
范围：本9术语：事职责：项目小组成员•负责现场问题的处理与汇报；•项目小组负责人•事态升级时参与问题的解决；•需要相关资源时，汇报集团营销部长•需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理•了解重要事态•提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监•参与事态决策；•参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长•了解重大事态；•为问题解决提供相关资源内容：5.1项目阶段事态升级流程图：5.2事态升级的要求：5•O.粤现状进行总结管理；5. 2.2事态等级划分：6. 2.3紧急事态清单，包括：•日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；•设计变更（图纸）；•Capacity（产能），forecast（预测）变更；•样件数量/日程/要求变更；•DV/PV实验失败，需要重新测试；•其他客户/供应商紧急要求事项；•其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5. 2.5事态升级触发条件：升•开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；•顾客交付延迟1天以上；•潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；•潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。
升•开发日程相关问题延迟一月以上；•顾客交付延迟1天以上且得不到解决时；•潜在问题/风险在解决过程中超出职责部门领导权限时；•其他1eve12无法解决的问题点；5.2.6事态升级责任矩阵图：5∙2.7工厂应在定期管理评审中对产品遇到的事态升级情况措施的有效性，适宜性，充分性进行讨论，当需要更改时，根据《变更管理控制程序》执行。
7更改记录：。
事态升级管理制度
事态升级管理制度近年来，社会问题的频发使得对事态升级的处理越发引起了人们的关注。
事态升级是指原本属于个体问题或局部问题，由于各种因素的累积和作用，逐渐演变成社会问题或全局问题。
事态升级的管理制度就是指在事态升级过程中，相关部门或组织所制定的一系列措施和规则，以便有效地应对和处置事态升级，以保持社会的稳定和秩序。
事态升级的管理制度主要由以下几个方面组成：早期预警机制、应急处置措施、协同治理机制和长效机制。
首先，早期预警机制是事态升级管理的重要环节。
通过分析数据、舆情和警情等信息，及时发现并预测潜在的事态升级趋势，以便做出及时的预防和处置。
早期预警机制需要建立起一套科学的监测和预测体系，通过数据分析和模型建立，及时掌握局势变化，保持对事态升级的敏感度。
其次，应急处置措施是在事态升级发生后进行的应对措施。
在应急处置措施中，需要制定一系列的行动方案，并明确责任分工和权责关系。
同时，应急处置措施还需要建立联动机制，通过不同部门和组织的合作，协调资源，加强应对能力。
在应急处置过程中，还需要及时发布相关信息，保持透明度，使社会公众能够得到及时的消息，减少恐慌和不确定性。
第三，协同治理机制是事态升级管理的重要手段。
事态升级往往涉及不同部门和组织之间的协作，需要建立起跨部门、跨组织的协同治理机制。
这需要建立一套权责清晰、信息共享、资源共享和协商决策的机制，以确保不同部门和组织的合力，在事态升级过程中能够有效地协同作战。
最后，长效机制是事态升级管理的重要保障。
在事态升级后，需要对问题进行深入分析和研究，总结经验教训，完善制度和规则，以防止类似问题再次发生。
同时，长效机制还需要建立起风险防控和预防机制，通过长期的宣传教育和社会治理，培养公众的风险意识和自救能力，减少事态升级的概率和影响。
综上所述，事态升级管理制度是一项复杂而重要的任务，需要从早期预警到应急处置再到协同治理和长效机制的建立，形成一个完整的管理体系。
只有通过科学有效的管理制度和机制，才能够有效地应对事态升级，保障社会的稳定和秩序。
事态升级管理规定
三、事态升级管理规定1、目的启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
2、适用范围适合于所有项目新产品开发过程。
3、定义3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。
3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
4、职责4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。
当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
5、内容5.1新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。
项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。
5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：A、未遵守预定的开发期限；B、未实施决定性措施；C、质量能力/质量绩效得不到保障；D、看不到进步；E、未遵守承诺；F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
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态处置办法，需要请示总经
依旧不愿做出改善， 3. 生产部对于多部门 3. 多部门会议中，无 的偏差，相关部门会 果不佳，没有从根本
理进行决断
需要总经理进行决
会议给出的解决对策 法判定产生不合格品 议无法确定产生原
上解决此问题
断；
效果不满意；
的原因
因；
3. 生产部急需原料
4. 客户急需交货，强
3. 突发性事件发生，
决对策。
容，对供应商进行处
解决对策。
罚。例如：暂停交货
。
12
输出
设计开发会议记录
1.NCR 反馈单 2. 特采申请单 3. 会议记录 4. 供应商处罚通知
1. 部门联系单 2. 不合格品评审记录 3. 会议记录
1. 部门联系单 2. 不合格品评审记录 3. 会议记录
1. 部门联系单 2. 交付问题报告 3. 纠正措施报告 4. 协调会议记录
产品要求，判定半成
行时，开出 NCR反馈
付状态进行判定，产 进行沟通，说明未及 由公司副总经理召集
品是否可条件放行，
单，要求供应商进行
品是否可条件放行， 时交付原因，并与客 公司相关部门人员开
由公司副总经理及客户代表
不可放行时，由生产
围堵改善；
可放行需与客户进行 户商讨相应的处理措 会讨论，分析问题根
公司事态升级管理制度
1. 目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2. 范围 适用于本公司设计开发、来料检验、生产、成品检验、交付和产品售后整个过程事态升级问
题的处理。 3. 职责 3.1 技术部：负责制定产品设计开发及工程更改过程的事态升级要求与执行程序。 3.2 质量部：负责制定来料检验、成品检验与产品售后过程的事态升级要求与执行程序。 3.3 生产部：负责制定生产过程的事态升级要求与执行程序。 3.4 销售部：负责制定交付过程的事态升级要求与执行程序。 3.5 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 4. 术语 4.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生 2次以上的事情需要 做出升级处理。 根据事情的轻重程度分为 0级、1级、2级与 3级，其中 0级是按文件正常的要求， 3级是事态最严重的分级。 5. 内容 5.1 事态升级要求及程序
来料检验过程
升级内容
生产过程
成品检验过程
交付过程
产品售后过程
升级
质量部 供应商原料检验不符 要求
1. 检验员无法判定不 符合材料处置措施； 2. 生产部急需原料； 3. 原料供应商不配合 做出改善
1. 原料检验报告 2.NCR 反馈单 3. 部门联系单
生产部 1. 产品库存不足； 2. 生产中产品不符合 要求 1. 生产部未遵守预定 的生产计划； 2. 生产过程出现偏 差，目前无法解决； 3. 客户急需交货，强 令生产； 4. 自然灾害突发，目 前无法解决
4. 客户投诉邮件或电
4. 会议记录
4. 会议记录
4. 会议记录
话
升级
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10
责任人
副总经理
副总经理 1. 副总经理根据生产
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
要求和客户产品要求
进行综合考量，是否
1. 副总经理结合客户
1. 副总经理根据客户
可条件放行，不可放
产品要求与以往的交 1. 由副总经理与客户
令生产；
目前无法解决
5. 自然灾害突发，目
前无法解决
1. 客户投诉邮件或电 1.8D 报告
1. 质量检验记录
1. 产品检验记录
1. 设计开发问题报告
1. 原料检验报告
话
2. 部门联系单
2. 部门联系单
2. 部门联系单
14
输出
2. 设计开发阶段性评审报告 2.NCR 反馈单
2. 交付问题报告
3. 会议记录
16
处置措施
商，并要求供应商做
期目标重新取得一致，并按
决方法取得一致，并 货，判定不可放行
解决对策，避免或减 行会谈，使回复新对
出整改；
新修订的项目计划认真、有
按新修订的解决对策 的，由生产部安排返 少所造成的影响和损 策取得一致，并认真
3级
2. 对于不服从公司提
效实施。
认真有效实施。
工、报废等。
失
1. 质量检验记录 2. 部门联系单 3. 不合格品评审记录
质量部 产品质量达不到客户 要求
1. 客户急需出货； 2. 生产部与成品检验 员意见不一致； 3. 成品检验员无法判 定不合格品处置措施
1. 产品检验记录 2. 部门联系单 3. 不合格品评审记录
销售部 1. 产品交付延期； 2. 运输工具失效
1. 质量检验记录
1. 产品检验记录
1. 设计开发问题报告
1. 原料检验报告
话
2. 部门联系单
2. 部门联系单
2. 部门联系单
9
输出
2. 设计开发阶段性评审报告 2.NCR 反馈单
2. 交付问题报告
3. 会议记录
3. 不合格品评审记录 3. 不合格品评审记录
3. 会议记录
3. 部门联系单
3. 部门联系单
召集设计开发小组会议，讨
部长做出处置措施；
2. 副总经理召开多部
协商，不可放行，要 施；
本原因及改善对策，
11
处置措施 论分析开发项目或工艺改进
2. 副总经理召开多部
门会议，共同研究分
求生产部进行处理； 2. 副总经理召集公司 由质量部整理成相应
过程存在的问题，并提出解
门会议，共同研究分
决对策。
析，确定不符合原料
3. 不合格品评审记录 3. 不合格品评审记录
3. 会议记录
3. 部门联系单
3. 部门联系单
4. 客户投诉邮件或电
4. 会议记录
4. 会议记录
4. 会议记录
话
升级
第7 页 共8 页
15
责任人
总经理
总经理
总经理
总经理
总经理
总经理
1. 总经理召集供应商
至公司与相关部门进
行会议讨论，判定特
采时，由质量部办理
2. 副总经理召开多部 相关部门人员进行开 的 8D 报告提交客
2级
析，确定生产中出现
处置措施；
门会议，共同研究分 会讨论，分析研究产 户，质量部跟踪改善
偏差的影响因素，并
3. 副总经理根据与供
析产品不合格原因， 品交付问题，并提出 对策成效。
要求责任部门提出解
应商签署的协议内
并要求责任部门提出 解决对策。
6. 相关支持文件
6.1 不合格品控制程序
PGTEX-QA-P008
7. 相关表单
无
第8 页 共8 页
产品要求，判定半成
户产品要求进行判
行判定，产品是否可 户取得联系，说明未
品是否可条件放行，
召集公司相关部门人
定，是否可条件放
条件放行，可放行需 及时交付原因，并与
不可放行时，由生产
员开会讨论，分析问
召集设计开发小组会议，根 行，不可放行时，开
与客户进行协商，不 客户商讨相应的处理
部长做出处置措施；
题根本原因及改善对
但是没有达到预期的效果； 理进行判定；
顾客要求，如原因分
无法确定造成的原
置措施，需要副总经 理；
8
升级原因 2. 项目组长 / 技术部长无法判2. 对于采购部长提出
析不准确、改善对策
因；
理进行判定；
2. 对于交付流程出现
定事态处置办法，需要请示 的意见，供应商不配
不完善等；
3. 生产部对于多部门 3. 多部门会议中，无 的偏差，相关部门会
1. 会议记录 2.8D 报告
第6 页 共8 页
1. 副总经理对于生产 中产生的不合格半成
品，无法确定处置措
1. 实施 2 级中的处置
1. 对于不符合原料， 施，需要总经理进行
措施，但是没有达到
副总经理无法判定处 判定；
1. 客户急需出货； 预期的效果，客户对
置措施，需要总经理 2. 对于生产过程出现 2. 副总经理对于不合 于处置措施不满意， 1. 对策执行性差，利
据客户要求，讨论分析开发 出 NCR反馈单，要求
可放行，反馈生产部 措施；
6
处置措施
2. 组织生产部、质量
策，由质量部整理成
项目或工艺改进过程存在的 供应商进行围堵改
进行处理；
2. 召集公司相关部门
部、技术部共同研究
相应的 8D 报告提交
1级
问题，并提出解决对策。
善；ห้องสมุดไป่ตู้
2. 组织生产部、质量 人员进行开会讨论，
文件名称
公司事态升级管理制度
文件修订记录
版本
变更内容
A0
文件新建
执行日期
2019.02.13
编制
受控状态 文件编号
版本号
审核
批准
目录 章节
1 2 3 4 5 5.1 6 7
目的 范围 职责 术语 内容 事态升级要求及程序 相关支持文件 相关表单
内容
页码
2 2 2 2 2 3 8 8
第1 页 共8 页
由总经理邀请客户到公司现
总经理邀请专家到现 总经理与客户进行协 由总经理与顾客讨
总经理邀请客户技术
特采手续，判定不可
场进行深入指导，举行高层
场进行深入指导，举 商处理，判定可放行 论，分析研究产品交 人员到现场深入指