第5章——组织行为学

价值观的重要性
• 价值观对于研究组织行为是很重要的，因 为它是了解员工态度和动机的基础。同时 它也影响我们的知觉和判断。
• 每个人在加入一个组织之前，早已形成了 什么是应该的、什么是不应该的思维模式。 价值观通常会影响一个人的态度和行为。
价值系统的源泉
• 我们的价值系统来自何处？很明显，一部分 是遗传的，其余部分受下列因素的影响：民 族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相 似的环境因素。
是有一个操作定义是：工作参与测量的是一个人在 心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平 对自我价值的重要程度。 • 工作参与程度高的员工对于他们所做工作有强烈的 认同感，并且真的很在意他们所做的工作类型。 • 人们发现，工作参与程度高与缺勤率低以及流动率 低相联系。
组织承诺
（organizational commitment）
罗克奇的价值观调查
• 第一类价值观包含的内容有﹕
• 舒适的生活 • 振奋的生活 • 成就感 • 和平的世界 • 美丽的世界 • 平等 • 家庭安全 • 自由 • 幸福
罗克奇的价值观调查
• 内心和谐 • 成熟的爱 • 国家安全 • 快乐 • 救世 • 自尊 • 社会承认 • 真挚的友谊 • 睿智
罗克奇的价值观调查
认知失调理论
• 认知失调理论对组织有什么意义呢?它有助于预测员 工卷入态度和行为改变的倾向性。
• 例如，如果由于工作需要要求人们去说或做与他们的 个人态度相冲突的事情，他们将努力改变他们的态度， 以便使他们的态度与他们的言行协调一致。
• 而且，这种不协调的程度越大——被重要性、个人 影响程度和奖赏因素调整以后——减少不协调的压 力也就越大。
• 我们所持有的价值观中的很大一部分是父母 亲、老师、朋友和其他人那里获得的。一个 人关于对错的许多早期观念都是受父母所表 达出来的观点的影响而形成的。
价值观的分类
• 我们能够给价值观分类吗？回答是肯定的。 接下来我们将介绍几种划分价值类型的方 法。
• （1）奥尔波特的分类 • （2）罗克奇的价值观调查
• 第二类价值观包含的内容有﹕
• 雄心勃勃 • 心胸宽广 • 能干 • 欢乐 • 整洁 • 勇敢 • 宽容 • 助人 • 正直
罗克奇的价值观调查
• 富于想象 • 独立 • 智慧 • 符合逻辑 • 博爱 • 顺从 • 礼貌 • 负责任 • 自我控制
罗克奇的价值观调查
• 一些研究证明了RVS价值观在不同的人群中 有很大的差异，与奥尔波特的研究发现一致， 相同职业（如公司管理者、工会成员）或相 同类别的人（如父母、学生）倾向于拥有相 同的价值观。
• 这些差异是很重要的，因为对同一件事情可 能有不同的兴趣，在那些个人价值观相当复 杂的公司里，要想对某个具体问题或政策达 成一致意见可能是相当困难的。
态度的定义
• 态度（attitudes）是关于客观事物、人和 事件的评价性陈述——要么喜欢要么不喜欢。
它反映了一个人对某些事物的感受。
• 态度和价值观不同，但是二者有其内在的联 系。这一点可以通过考察态度的3种成分来 理解。
• 6种价值观念的绝对划分并不表示有这6种典型人物存 在﹐分类只是为了更好地理解。事实上﹐每个人都或 多或少地具有这6种价值观﹐只是核心价值观因人而 异。
罗克奇的价值观调查
• 美国社会学家米尔顿·罗克奇（Milton Rokeach）1973年设 计了罗克奇价值观调查问卷（Rokeach Value Survey ,RVS）。他提出了两类价值系统，每一个类型有18 项具体内容。
• 最近更多的研究已经证明这种A—B关系可能通过 考虑中介的权变变量而得到改善。
中介变量
• 第一个中介变量是使用具体态度和具体行为， 可以增加我们发现A—B间Fra bibliotek要关系的可能性。
• 组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同，并 且希望维持组织成员身份的一种状态。所以，高工 作参与度意味着一个人对特定工作的认同；高组织 承诺则意味着对于所在组织的认同。
• 与工作参与类似，研究表明组织承诺与缺勤率和流 动率呈负相关。
• 在测量流动率上，组织承诺是比工作满意度更好的 预测指标，原因在于它是对组织整体的更全面长久 的反应。一名员工可能对他现在的工作不满意，并 认为这是暂时的现象，然而并不对组织的整体感到 不满意。但是当不满意蔓延到组织本身时，员工更 可能考虑流动。
态度的类型
• 一个人可能有几千种态度，但是组织行为学 的注意力集中在数量有限的与工作相联系的 态度上。这些与工作有关的态度包括员工持 有的对工作环境方面的积极的和消极的评价。
• 组织行为学中的大多数研究集中在三种态度 上：工作满意度、工作参与和组织承诺。
工作满意度（job satisfaction）
• 工作满意度是指个人对他所从事的工作的一 般态度。
• 一个人的工作满意度水平高，对工作就可能 持有积极的态度；对工作不满意的人就可能 对工作持消极态度。组织行为学专家们认为 工作满意度是非常重要的。
• 我们将在这一章后面的部分更深入地探讨这 种态度。
工作参与（job involvement）
• 工作参与是组织行为学中较新的概念。 • 尽管对于这一名词的定义尚没有达成一致意见，但
• 对分开扶养的双胞胎进行的研究表明，大约 40％的工作价值观是遗传获得的。所以你 的亲生父母的价值观在解释你的价值观方面 起着重要的作用。但是，价值观的大部分变 异是由于环境因素决定的。
价值系统的源泉
• 民族文化的影响：在每一种文化中，经过很 长时间都形成了特定的价值观，这些观念不 断地得到了强化。这些价值观并不是一成不 变的，但是，它们的改变非常缓慢。
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奥尔波特（Allport）及其助手的分类
• 奥尔波特和他的助手编制了一份问卷，这份问卷描述 了大量的不同环境，答卷者从一系列选项中选出最符 合自己的答案。根据被试者的答案，研究人员可以分 别界定出这6种价值观对答卷者的重要程度，并由此 确定每一个答卷者的价值观类型。
• 通过这种方法，人们发现不同的工作环境下这6种价 值观对人有不同的重要性。
• 这个定义包含着判断的成分，我们可以简单的说， 价值观是人们对是与非、好与坏、对与错、可取和 不可取的基本判断。
价值观的定义
• 价值观包括内容和强度两种属性：
• 内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重 要的；
• 强度属性表明其重要程度。
• 当我们根据强度来排列一个人的价值观时， 就可以获得一个人的价值系统（value system）。这个系统通过我们赋予自由、 快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相 对重要性程度而形成了等级。
• 第一种类型叫做终极价值观（terminal values）﹐用以表示一种期 望存在的终极状态﹐它是一个人希望通过一生而实现的目标。
• 另外一种类型叫做工具价值观（instrumental values），这种价 值观指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。
• 施测时﹐让被试按其对自身的重要性程度对两类价值分别排 序﹐将最重要的排在第1位﹐次重要的排在第2位﹐依此类推 ﹐最不重要的就排在第18位。用这个量表可以测得不同的价 值在不同的人心目中所处的相对位置﹐或相对重要性程度。
• 费斯廷格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的， 个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以，个 体将寻找使不协调最少的稳定状态。
认知失调理论
• 费斯廷格认为降低不协调的愿望由下面3个 因素决定：
• 导致不协调的因素的重要性 • 个人认为他对于这些因素的影响程度 • 不协调可能带来的后果
导致不协调的因素的重要性
价值观、态度和工作满意度
学时：4学时
价值观的定义
• 价值观（values）代表一系列基本的信念：从个人 或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状 态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。
• 价值观是一种外显的或内隐的，有关什么是“值得 的”的看法，它是个人或群体的特征，它影响人们 对行为方式、手段和目的的选择。
认知失调理论
• 上个世纪50年代后期，美国心理学家列昂·费斯廷
格(Ieon Festinger)提出了认知失调(cognitive dissonance）理论。这个理论试图解释态度和行
为之间的联系。
• 不协调意味着不一致。认知失调指任何的不和谐， 如个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的 行为与态度之间的不和谐。
• 情感是态度的情绪或感情部分，它可以反映在下面 的陈述中：“我不喜欢张，因为他歧视少数民族。”
态度的定义
• 最后，情感能够导致行为结果。态度的行为 成分（behavioral component of an
attitude）指对某人或某事以一定的方式行 动的倾向。所以，接着上面的例子，因为我 对张的厌恶感情以致于我可能选择躲避他。
奥尔波特（Allport）及其助手的分类
• 美国心理学家奥尔波特和他的助手对价 值观的分类是该领域中最早的尝试之一。
• 他们在1960年根据德国哲学家史布兰 格（E.Spranger，1928）《人的类型》 一书对人的分类，将价值观划分了六种 价值观类型：
奥尔波特（Allport）及其助手的分类
• 理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理(重经验
﹑理性)
• 经济型：强调有效和实用(重实用﹑功利) • 审美型：重视外形与和谐匀称的价值(重形式﹑和谐) • 社会型：强调对人的热爱(重利他和感情) • 政治型：重视拥有权力和影响力(重权力和影响) • 宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合(重宇
• 如果导致不协调的因素相对而言不太 重要，则改变这种不平衡的压力就比 较低。
个人认为他对于这些因素的影响程度
• 个体认为他们对认知因素的影响程度影响到 他们对不协调作出反应的方式。
• 如果他们认为这种不协调是一种不可控制的 结果——他们没有选择的余地——他们就 不太可能去改变态度。例如，如果不协调产 生的行为是老板指令的结果，这种减少不协 调的压力就将比由于个人自发的行为所带来 的不协调要小。尽管失调存在，但它可以被 合理化或被辩解。