A集团有限公司人力资源管理指导意见

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集团与各分子公司人力资源管理权限划分

集团与各分子公司人力资源管理权限划分
为了有效开展人力资源管理工作，明确集团与分子公司的人力资源管理权限。

结合公司《授权》，特制定本规定。

一、人事任免权：
1、集团及各分子公司所有行政三级、副总师及其以上人员的任免，由集团决定；分子公司其他人员的任免，由分子公司自行决定,其中行政四级人员的任免报集团审核后统一宣布。

2、各分子公司财务人员的任免，须同时获得集团财务管理中心的审核同意。

二、集团及各分子公司的组织架构、定编定岗及岗位职责的制订和重大调整，由集团决定。

三、集团及各分子公司员工年度薪酬及各项福利制度，由集团决定。

所有人员的薪酬、福利必须按照集团下发的相应制度执行，任何突破必须报集团审批。

四、集团及各分子公司各项人力资源管理制度由集团决定。

五、人员考评、奖惩权：
1、集团及各分子公司行政二级、总师及其以上人员的考评、奖惩由集团决定；分子公司其他人员的考评、奖惩，由各分子公司自行决定。

2、分子公司主管以上财务人员的考评和奖惩，须同时获集团财务管理中心批准。

六、招聘
1、集团负责集团总部所有员工，及集团所属各分子公司行政二
级、总师及其以上员工的招聘。

2、各分子公司负责本公司所有员工的招聘，行政三级、副总师及其以
上员工的招聘，须报集团审批。

七、人力资源信息传递
各分子公司应该按照集团的统一要求，及时上报各种人力资源报表，包括月报、周报；及时参加集团就人力资源召开的各项例会、专题会议。

八、本制度自下发之日起执行，解释权归集团行政人力资源中心。

2018年高级人力资源管理师(一级)专业技能真题试卷(题后含答案及解析)

2018年高级人力资源管理师（一级）专业技能真题试卷(题后含答案及解析)全部题型 2. 简答题 4. 综合分析题简答题1．人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件?正确答案：(1)提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。

(2)必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得向法院起诉。

(3)必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。

(4)起诉的时间，必须实在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期内，否则法院不予办理。

(5)起诉必须向有管辖权的法院提出。

2．设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在哪些方面?正确答案：设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。

(1)指标的创建和量化。

(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。

(3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。

(4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。

(5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。

(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。

综合分析题A集团公司是一家生产医疗设备的集团公司，过去十年一直致力于从产品到服务覆盖全产业链，其下属公司涉及医疗设备、医疗器材、医疗设备耗材、医疗服务等各个领域。

为了开辟新市场，同时获得更多的用户数据入口，该集团以控股形式与其他公司共同成立了B公司，主要业务是生产和销售针对个人用户的医疗保健器械，目前已在全国近1000个社区建立了服务点，为家庭和社区提供产品和服务。

此外，A集团在医疗器械上游端的优势，还参股了几家过去为集团公司提供医疗设备零件的供应商，以期实现整体制造成本的降低，同时保障产品品质。

A集团对各子公司实施度管理，各子公司的经营计划、人事任免、财务核算等各项工作均要上报总部，由总部决策，各子公司具体执行。

根据上述情境，请回答以下问题：3．A集团公司采用的是哪种管控模式?这种管控模式在业务组合、战略管理、业务管理，人力资源管理和管理目标方面分别具有什么特点?正确答案：A集团采取的是运营管控型模式，其特点如下：业务组合：业务单一或者高度相关。

对人力资源管理工作的意见和建议

对人力资源管理工作的意见和建议人力资源（HR）管理是一个组织中至关重要的职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、员工福利等方面的工作。

在当今快速发展的商业环境中，人力资源管理变得尤为重要。

下面是我对人力资源管理工作的意见和建议：一、建立有效的招聘渠道：1.与专业招聘机构合作，寻找合适的候选人。

这可以帮助企业节省时间和精力，并确保聘用到拥有相关技能和经验的人才。

2.与教育机构、大学和学院建立合作关系，更好地挖掘人才，提供实习和培训机会，以及吸引年轻人才加入。

二、注重培训和发展：1.定期评估员工技能和知识的需求，并为其提供必要的培训机会。

这样可以提高员工的绩效和生产力，同时增加他们的职业发展机会。

2.强调员工的职业发展规划和提供培训计划，以提高员工忠诚度和留任率。

三、积极管理绩效：1.建立明确的绩效评估体系，并将其与员工薪酬体系相结合。

这样可以激励员工更好地完成工作，并奖励那些表现优秀的员工。

2.定期与员工进行绩效评估和目标设定的会谈，以确保员工的工作与组织目标保持一致，并确保他们明确自己的职责和期望。

四、提供良好的员工福利：1.设立有竞争力的薪资和福利制度，以吸引和留住优秀的人才。

2.注重员工的工作和生活平衡，提供弹性工作时间、假期和家庭支持措施。

3.提供健康和福利计划，包括医疗保险、健身俱乐部会员和心理健康支持。

五、加强沟通和员工参与度：1.建立开放的沟通渠道，包括定期的员工会议、意见反馈机制和员工问卷调查。

这有助于了解员工的需求和意见，并及时解决问题。

2.鼓励员工参与决策，例如进行员工代表选举、委员会制度或员工参与项目。

这可以提高员工的参与感和工作满意度。

六、加强员工关系管理：1.建立良好的员工关系，包括提供员工与管理层之间的沟通渠道和解决冲突的机制。

2.提供员工支持和辅导，包括职业发展指导、心理健康支持和工作压力管理。

七、不断评估和改进人力资源管理：1.定期评估人力资源管理策略和实践的有效性，并根据需要进行调整和改进。

(完整版)集团人力资源管控办法

(完整版)集团人力资源管控办法集团人力资源管控办法第一章人力资源管理总则1.1 引言本章介绍本的目的和范围，说明人力资源管理的重要性和宗旨。

1.2 定义和术语解释本节提供本中所使用的术语和定义的解释，以便确保统一理解。

1.3 人力资源组织结构和职责本节详细介绍集团的人力资源组织结构，包括各职能部门的职责和权限。

1.4 人力资源规划本节介绍集团人力资源规划的方法和步骤，包括人员需求分析、招聘计划和培训计划的制定。

1.5 人力资源信息管理本节介绍集团的人力资源信息管理系统，包括员工档案管理、薪酬管理和绩效管理等方面的内容。

第二章员工招聘和选拔2.1 人员需求分析本节介绍集团对岗位人员需求进行的分析方法和流程，以确定需招聘的人数和条件。

2.2 招聘渠道和方式本节介绍集团常用的招聘渠道和方式，包括内部推荐、招聘网站和职业介绍所等。

2.3 简历筛选和面试本节介绍集团对简历进行筛选和面试的步骤和准则，包括面试评估表的使用和评分标准。

2.4 背景调查和录用决策本节介绍集团进行背景调查和录用决策的程序和要求，以确保招聘的可靠性和合法性。

第三章员工培训和发展3.1 培训需求分析本节介绍集团进行培训需求分析的方法和流程，以确定培训的内容和目标。

3.2 培训计划和预算本节介绍集团制定培训计划和预算的程序和原则，以确保培训资源的合理利用。

3.3 培训执行和评估本节介绍集团培训的执行和评估方法，包括培训课程设计、培训材料准备和培训效果评估等。

3.4 员工职业发展本节介绍集团为员工提供的职业发展机会和途径，包括晋升通道、轮岗计划和外部培训等。

第四章员工福利和关怀4.1 薪酬管理本节介绍集团的薪酬管理政策和程序，包括薪资调整、绩效考核和奖励制度等方面的内容。

4.2 社会保险和福利本节介绍集团为员工提供的社会保险和福利待遇，包括养老保险、医疗保险和住房公积金等。

4.3 健康管理和安全保障本节介绍集团为员工提供的健康管理和安全保障措施，包括健康体检、职业病防治和安全培训等。

企业人力资源管理方案

企业人力资源管理方案企业人力资源管理方案为了确保事情或工作有效开展，常常需要预先制定方案，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。

那么什么样的方案才是好的呢？下面是店铺为大家整理的企业人力资源管理方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业人力资源管理方案1人力资源又称劳动力资源，指能够推动经济和社会发展的具有劳动能力的人口的总和，包括人力最基本的体力、智力、知识和技能四个方面。

现代企业人力资源管理方案，指企业根据人力资源开发与发展目标，为实现人力资源的获取、开发和评价，对人力资源进行管理的应用性文书。

1、促进改革，扩大交流现代企业人力资源管理方案充分利用人力资源的体力、智力、知识和技能优势，将其作为第一生产力和最宝贵的资源进行科学的管理、开发与利用。

它可以通过人才竞争激励机制和择优原则，优胜劣汰，充分发挥资源的配置与应用之长，扩大交流，促进资源绩效，提升人力资源的应用质量和资源的综合利用率。

2、利于管理，增加储备人力资源具有巨大的发展和运用空间。

在现代知识经济社会发展的驱动下，这种资源的管理核心，就在于实现管理的科学化、优势化、资源化，以管理作为杠杆，利用资源特质所显示的宝贵性、延续性、首选性和智能性，用不同的管理原理和模式来更大地提高人力资源价值。

并且通过现代管理，还可以充分利用信息化和网络化手段来实现人才储备，增强企业发展实力。

3、展示创新，提升价值现代企业人力资源管理方案涉及各种人力要素、人事活动、资源成本、开发效益等，必然要紧随社会发展，系统、综合、科学地反映企业人事制度的改革、举措、规划等内容。

对于这些宝贵的人力资源，必须抓住获取、整合、保持、评价、发展五个要素的创新，在探索与改革、改革与发展、发展与创新之中，融入新观念、新思想来提升资源价值，才可能在企业现代化进程中发挥出更大的能动作用。

企业人力资源管理方案21、建立流程介绍1.1调研了解阶段理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。

以A公司为例试析企业人力资源管理体系问题

目前Ａ公司的董事会成员中大部分都是当年跟着老板一起 “ 打江山” 的老前辈，他们同老板的关系不是亲戚就是朋友，加上战功显赫，在公司德高望重，因而他们
１Ａ公司概况
Ａ公司是我国一家小有名气的食品生产企业，主要生
城市社会
中国市场２０１４年第４期（总第７６７期）
以Ａ公司为例试析企业人力资源管理体系问题
毕凯
０４４１００）（临猗县人力资源和社会保障局企业养老保险管理服务中心，山西运城
［摘
要］Ａ公司作为我国食品行业的龙头老大，在人力资源管理体系中还存在很多问题，阻碍了其进一步发展。
少、业务较少，实行集权化管理有助于提高公司的决策效
率和执行效果。现在Ａ公司已经发展成为规模较大、外
３Ａ公司人力资源管理体系改进应遵循的原则
３．１远见性原则
国投资者较多的大型企业，经营范围也比较多元化，但是仍然采用集权化管理模式。众所周知，集权化就代表着领
资源管理非常混乱，人力资源管理开展过程中处处受到
阻碍。
２．３过分重视营销团队建设，忽视其他人力资本的投入营销在Ａ公司占据着非常重要的地位，是其他任何方面都不能比拟的。尽管市场环境发生了很大变化，但是Ａ公司的管理理念始终没有变化，仍然将营销放在第一位。一直以来Ａ公司都投入了大量的资本招聘优秀营销人员、培训营销人员，营销人员在公司的地位和待遇都是比较优越的。据Ａ公司内部资料显示，７０％的人力资本投入到了营销方面，２０％的人力资本投入到了技术方面，

集团有限公司人才发展评估管理办法

集团有限公司人才发展评估管理办法第一章总则第一条为优化集团有限公司人力资源配置，实现“人职匹配”、“人事相宜”，搭建“公平竞争，优胜劣汰，能上能下，能进能出”的人才培养机制，特制订本管理办法。

第二条本评估管理办法适用范围是劳动合同或劳动关系由集团有限公司（以下称“集团公司”，如无特殊说明，以下各部门均指集团公司职能部门）管理的中层正职及以下在职人员。

第二章评估方式第三条人才发展评估每年1月下旬在年度绩效考核工作结束后进行。

采取员工年度绩效考核与岗位胜任度评估两个维度相结合的方式。

绩效考核评估办法参照《集团有限公司绩效管理办法》，其中年度绩效考核结果分别赋予分值5分（S卓越）、4分（A优秀）、3分（B良好）、2分（C待改进）、1分（D不合格）。

第三章岗位胜任度评估第四条根据集团公司战略发展需求、岗位性质及职责范畴，并结合任职资格体系的要求，中层及以下员工均从专业能力、职业素养、个性特质三个维度进行评估，不同层级、岗位设置不同的岗位胜任度评估指标，具体评估指标根据评估需要进行动态调整。

专业能力：是根据集团公司岗位类别和专业方向，提取出各岗位所对应的特有的能力需求，是能够产出最佳绩效的直接影响因素。

能够转化为可观察、可量化的评估指标，比如知识和技能、经验等。

职业素养：是岗位胜任度评估的主要构成因素，是集团公司员工所应具备的共有能力特征，是能够产出最佳绩效的关键因素。

能够转化为可观察、可量化的评估指标，比如计划和执行、沟通等。

个性特质：是根据集团公司战略需求、企业文化要求而选择的员工内在的、稳定的和深层次的性格特性，是能够产出最佳绩效的本质因素，能够转化为可观察、可量化的评估指标，比如责任感、成就动机等评估指标。

第五条岗位胜任度评估采取差异化评估，不同层级采取不同的评估维度。

（一）中层正副职中层正职（含主持全面工作的中层副职）：采取部门分管领导、相关部门主要负责人及下属员工三个维度评估，评分占权重分别为60%、20%、20%。

A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究

A公司海外项目人力资源属地化管理案例研究在全球化的时代背景下，越来越多的公司选择将业务拓展至海外市场。

然而，随之而来的挑战是如何在海外项目中进行人力资源的有效管理。

本文将以A公司为例，探讨其在海外项目中的人力资源属地化管理案例，从而总结出有效的管理经验。

A公司是一家全球性的跨国企业，拥有分布在世界各地的多个项目。

A公司在海外有多个分支机构，每个机构都有一支本地员工团队。

为了更好地管理海外项目，A公司采取了人力资源属地化管理的策略。

首先，A公司在每个海外分支机构建立了本地人力资源团队。

这支团队由当地专业人士组成，他们熟悉当地劳动法规和市场情况。

这样一来，A公司可以更好地了解本地员工的需求和特点，提供更加贴近当地的人力资源管理服务。

其次，A公司根据每个海外分支机构的特点和需求，制定了本地化的人力资源管理政策和流程。

比如，在人员招聘方面，A公司根据本地市场情况和法规制定了招聘政策，并通过当地渠道进行招聘。

在培训和发展方面，A公司结合当地文化和业务需求，为本地员工制定了培训计划，并提供相关的培训资源。

通过这样的人力资源管理策略，A公司能够更好地适应当地环境，提高员工的工作效率和满意度。

第三，A公司注重建立沟通和协作机制。

通过定期组织会议和培训，A公司促进不同分支机构之间的交流和共享经验，加强团队协作。

同时，A公司也建立了员工反馈和投诉机制，为员工提供了畅所欲言的渠道，及时解决问题，提升员工满意度。

最后，A公司积极关注本地劳动法规和社会责任。

A公司保证员工的合法权益，遵守当地法律法规，确保员工获得公平的待遇和福利。

同时，A公司也积极参与当地社会公益活动，履行企业社会责任，提升公司形象。

通过以上的人力资源属地化管理策略，A公司在海外项目中取得了良好的管理效果。

这种管理方式既可以满足当地员工的需求，也符合A公司的整体战略。

更重要的是，这种管理方式能够在全球范围内提高A公司的整体竞争力和持续发展能力。

综上所述，A公司在海外项目中采取了人力资源属地化管理的策略，通过建立本地团队、制定本地化政策、加强沟通和协作以及关注本地法规和社会责任，成功地管理了海外项目。

对A集团中层管理人员综合考评机制重构的思考

ＥｘｐｌｏｒａｔｉｏｎａｎｄＰｒａｃｔｉｃｅ探索－实践
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
对Ａ集团中层管理人员综合考评机制重构的思考
周静重庆南方摩托车有限责任公司
随着市场经济在中国的逐步完善及人事制度改革的不断深
二、产生问题的原因分析
Ａ集团正处于变革调整的特殊时期，产生以上问题的主要原
因为下面几方面。
第一，职能部门及文化变迁。企业于２０１０年完成了军民品分
离，内外部环境及干部队伍发生了较大变化，干部管理工作由组
一
、
综合考评机制现状及存在的主要问题
评的公正性。
综合考评特指年终对中层管理人员态度、能力、业绩的全面
第八，缺乏考评效度及信度评估，考核部门权利过大，缺乏监督，考核质量提升动力不足。
针对性，且容易受到外部因素的影响而达不到考核要求；定性化指标难以核查完成情况，操作性不强。第三，考核队伍弱化。军民品分离前，是组织部门一个专门
入，企业之间的竞争越来越集中于核心骨干人才的竞争。企业的
考核，是人力资源开发、任免、激励的重要依据。目前Ａ集团对中

人力资源规范化管理指导手册

人力资源系统规范化管理指导手册第一条：目旳为了规范人力资源管理，保证各项运作有章可循，通过有效鼓励机制，做到“人尽其才，才尽其用”，为企业可持续发展提供强有力人力资源保障，特制定本管理指导手册。

第二条：管理职能1、人力资源由企业综合办负责统一管理，各部门予以配合。

2、综合办负责人才招聘、试用、转正、劳动协议签订、社保手续办理、培训、考核、离职、劳资、人事档案等管理。

第三条：人力资源规划为了保证企业可持续发展，每年根据发展形势，对企业未来人员需求进行大体预测，做好人才储备。

每年人员需求，详细以每年企业《人员配置表》为根据。

第四条：人才招聘计划编制用人部门向综合办提出人才招聘规定，并填写《人才需求申请表》。

报主管副总审批后交综合办，由其汇总各部门人才需求，编制《招聘计划表》。

第五条：人才招聘信息公布及现场招聘综合办根据《招聘计划表》，运用有关招聘媒体对外公布招聘信息，必要提前预订招聘现场摊位，并向其提供如下资料：1、营业执照复印件加盖公章；2、人才招聘信息；3、交纳摊位费或加海报费安排招聘时间，提前做好人才招聘有关资料准备：A、人才登记表B、圆珠笔C、企业简介D、海报（一般招聘单位制作，也有自制）E、提前几分钟进场，做好应聘者初试，合格者，在其《求职申报表》上做个“标识”，确定复试人员第六条：招聘人才面试综合办安排初试合格者面试，面试告知时将时间安排错开。

应聘人员到企业后，综合办引领其到招聘部门主管面试，并知会其就有关待遇问题向部门主管问明，主管部门面试应聘者时填写《应聘人员面试考核表》，面试完将该表交综合办，综合办根据面试成果告知成功应聘者携带有关资料在规定期间到企业报到。

[注]：新员工面试后，招聘部门负责人要做好跟综合办交接。

第七条：员工聘任方式1、按《劳动法》规定：一种月内企业跟员工签定《劳动协议》2、企业聘任员工为劳动协议工聘任制，面试合格者企业将与其签订《三个月临时用工协议》；试用合格者，企业将与其签订正式《劳动协议》。

集团管控模式转型与人力资源管理三支柱模型搭建——以A集团为例

随着互联网+、工业4.0、大数据、云计算等概念的兴起，企业的组织、流程及人力资源管理也受到了一定的冲击，对传统的人力资源管理模式提出了不小的挑战，人力资源管理三支柱模型逐渐由跨国企业引入到国内大型互联网企业中，这一新兴的人力资源管理模式被认为是企业提升人力资源管理水平、发挥人力资源管理部门价值创造的解决方案，在实践中也取得了较好的管理效果。

A集团是一家传统的集团企业，目前正值管控模式转型期，如何在这一时期构建人力资源管理三支柱模型，再造企业人力资源管理流程，升级人力资源管理体系，以更好地适应社会经济形势的变革，本文将对此进行探讨。

A集团人力资源管理现状A集团是一家“一主多元”的大型综合性国有企业，主要产业为生产制造业，围绕主业上下游形成了多元化的辅助产业。

A集团员工人数近万人，人员整体综合素质较高，年龄结构较均衡，人力资源素质基础较好，成长可塑性较强。

但由于集团长期以生产制造业为主，大部分员工的专业为生产制造或相关专业，缺少营销、金融及管理等多元化产业所需人员，人才专业结构失衡，人力资源部门还停留在传统的人事管理阶段，主要的工作是维持日常管理运作和解决临时出现的问题，缺乏人力资源管理工作战略性和前瞻性。

集团面临战略转型期，目前的人才结构和人力资源管理模式难以支撑集团战略发展需要。

A集团人力资源管理存在的问题缺乏灵活专业的人力资源配置，人力资源流入以校园招聘为主，招聘渠道单一；社会招聘主要以考察推荐为评价方法，测评工具传统，无法准确衡量人选专业能力和综合素质；内部人力资源流动较少，职能类、业务类等专业岗位大多由内部员工转岗而来，对专业对口并无硬性要求，不利于专业人才的选拔培养。

缺乏科学合理的人力资源评估，没有对岗位进行系统的分析，工作流程设计不合理，节点不明晰，岗位之间存在忙闲不均的情况；没有对岗位价值进行合理的评价，岗位价值和任职资格根据管理层级确定。

缺乏完善配套的人力资源开发，以技术职务和技能资格培训为主，没有根据员工的培训需求开展针对个人综合素质、业务领域专业知识、管理技能等多方面培训，培训方法较为单一，培训内容较为陈旧。

某投资集团公司人力资源管控办法

某投资集团公司人力资源管控办法第一章总则第一条目的为规范集团人力资源管理，明确集团总部和平台公司、子公司（项目）人力行政部门内在联系和权责关系，理顺相关工作程序和流程，充分发挥协同作用，提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,特制定本管控办法。

第二条集团人力资源管理组织层级及定位（-）一级人力资源机构：集团总裁办，是集团人力资源管理的制度设计中心，优化配置平台公司、子公司（项目）之间的人才资源，是集团人力资源管理的政策规划中心。

（二）二级人力资源机构：平台公司人力行政部门，是集团人力资源管理的监督管理中心，统筹本平台公司人力资源工作，根据集团总部的人力资源政策，结合本平台公司实际情况，制定细化的管理制度，指导、监督、检查下属各子公司（项目）人力资源政策的落地实施，是子公司（项目）人力资源管理的监督及调节者。

（三）三级人力资源机构：各子公司（项目）人力行政部门，是人力资源事务的执行单位。

严格执行集团及平台公司的人力资源管理制度。

第三条管理边界与权限集团总部、平台公司、子公司（项目）人力资源的管控边界与权限，具体以每年度签发的各平台公司《人资、行政类授权表》为准。

第二章管理标准第四条管理模式（-）平台公司的人力行政部门负责人由集团总裁办和所属单位负责人双向管理，其中集团总裁办人力行政专业管理权重占比60%,所属单位负责人日常管理权重占比40%o（二）子公司（项目）人力行政部门负责人由平台公司人力行政部门和所属单位负责人双向管理，其中平台公司人力行政部门专业管理权重占比60%,所属单位负责人日常管理权重占比40%。

（二）人力行政部门负责人在专业上受上一级人力行政部门专业指导，具体业务在各级总经理或分管领导的管理下，组织开展内部的人力资源管理。

第五条权责分工（-）上一级人力行政部门负责人1人事建议根据下级人力行政部门负责人日常专业线的工作表现,向所属单位负责人提出人事建议，包括人事任免、薪资调整、调岗、解聘等建议。

集团公司人力资源管理方案

集团公司人力资源管理方案人力资源是一个组织的重要资源，对一个企业的发展至关重要。

一个有效的人力资源管理方案能够帮助企业吸引、培养和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和绩效，从而促进企业的持续发展。

以下是一个集团公司人力资源管理的方案：1.制定招聘与选拔策略：为了吸引到适合集团公司的优秀人才，可以采取多种招聘渠道，如校园招聘、猎头推荐和招聘网站等。

在选拔过程中，要结合岗位要求和个人能力，通过面试、测试和背景调查等方式进行全面评估，并重视员工的潜力和发展潜能。

2.培训与发展计划：制定全面的培训与发展计划，包括入职培训、专业技能培训、管理技能培养和领导力发展等。

与此同时，还可以提供岗位轮岗、岗位交流和国际交流等机会，以帮助员工提升综合素质和职业发展能力。

3.绩效评估与激励机制：建立科学的绩效评估体系，将员工的绩效与薪资、晋升和福利挂钩，激励员工不断提高自身能力和业绩。

同时，要确保绩效评估的公正性和透明度，为员工提供合理的晋升空间和发展机会。

4.建立健全的员工关系机制：建立沟通渠道，包括定期开展员工满意度调查、组织员工座谈会和建立员工代表大会等，及时了解员工的需求和问题，并及时解决。

此外，还要注重员工福利制度的建设，提供良好的工作环境和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。

5.健全员工离职管理：建立有效的员工离职管理机制，包括离职面谈、离职调查和离职数据分析等，借助员工离职的经验教训，不断完善人力资源管理制度和流程，提高员工留存率和组织的人才储备。

6.建立学习型组织文化：鼓励员工学习和创新，倡导持续学习和知识分享的氛围。

通过建立员工培训平台、知识管理系统和内部交流活动等，提高员工的学习主动性和团队合作能力。

7.建立多元化的人力资源管理机制：为了适应集团公司的发展需求和全球化竞争的挑战，建立多元化的人力资源管理机制，如跨国人才引进、跨文化培训和全球人力资源信息系统等，提高组织的灵活性和竞争力。

综上所述，一个有效的人力资源管理方案能够帮助集团公司吸引、培养和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和绩效，促进企业的持续发展。

A集团组织变革与人力资源转型案例

A集团组织变革与人力资源转型案例文/运营教练事业部合伙人谢德建一、案例背景我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。

之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。

近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。

在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。

近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。

2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。

企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。

近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。

“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。

集团公司人力资源管理办法

I天投发[2011] 23号关于印发集团公司《人力资源管理办法》的通知集团公司各部室、所属全资及控股公司：现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。

XXX公司二〇一一年八月二日XXX公司人力资源管理办法第一章总则第二章招聘第三章入职第四章劳动合同和试用期第五章干部岗位聘任第六章工作时间、假期和休假第七章考勤管理第八章劳动纪律第九章岗位调整和内部调动第十章薪酬管理第十一章培训第十二章绩效考评第十三章退休第十四章离职第十五章员工档案管理第十六章其他第一章总则第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。

第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。

第二章招聘第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。

第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。

如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。

内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。

第三条招聘三项原则：一、德才兼备、以德为先原则。

二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。

三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。

第四条招聘管理一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。

二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。

完整版)集团化人力资源管理办法(试行)

完整版)集团化人力资源管理办法(试行)集团化人力资源管理办法（试行）为了支持XXX“XXXXXXX”的愿景，促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展，实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。

本办法适用于XXX及下属各级公司（以下简称“各公司“）的所有人力资源职能事项。

集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构，由集团总部人力资源部作为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。

人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政策及制度依据，提供人才选、育、用、留的专业化支持，并为员工建立良好的职业发展通道，提供职业规划咨询和日常劳动人事服务。

XXX人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。

驻各公司所在地现场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地人力资源中心人员”。

集团总部人力资源部总经理为人力资源中心负责人。

属地人力资源中心人员同时向人力资源中心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人或总经理汇报。

集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。

集团化人力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估。

集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动保障主管部门具体要求实施、经办。

根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管理”两类。

属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）除日常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员经办、操作外，其他由集团总部统一管理。

属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）在集团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、决策、属地人力资源中心人员经办、操作，集团总部人力资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力资源事项，由集团总部统一管理。

A公司人力资源管理现状分析及职业生涯规划提升

2019年第1期【摘要】众所周知，在企业所拥有的资源中，人是最宝贵的资源。

如何最大限度的开发与挖掘每个员工的潜力，是企业管理者值得研究的重要课题。

而为员工做好职业生涯规划，建立多种职业发展模式，是企业发展的重要推动力，决定企业的整体发展水平。

本文以某中型A 公司为例分析了其人力资源管理现状及员工职业生涯规划中存在的问题，并提出了可以通过建立完善的职业培训体系、加强企业文化建设、为员工提供畅通多样的职业生涯发展模式以及明确有效的激励措施等解决对策。

【关键词】人力资源管理；员工职业生涯规划；企业文化一、A 公司人力资源管理现状及职业生涯规划管理现状A 公司属于老牌的国有企业，经过近60年的发展，虽然有一些相应的人力资源管理制度，但管理手段及管理技术相对落后。

员工对自身发展和提升也有比较迫切的要求，但往往不能得到正常的提升，使职业规划意识薄弱。

（一）A 公司人才结构不合理。

随着现代企业人才竞争日益激烈，虽然A 公司对人才的要求有所提高，但由于缺乏职业生涯规划意识，往往用人难，留人更难。

A 公司人员学历水平偏低，专科学历占比30.23%，比本科学历人员还多。

人员年龄结构不合理，年龄在46岁至50岁人员占比较高，年龄在35岁至45岁之间的人员占比偏低，说明企业用人难，留人难。

（二）用人机制缺乏竞争性及公平性，导致人才流失。

A 公司人才流失情况非常严重，据统计，2011年和2012年两年公司离职率分别为54.28%和60.71%。

这是由于用人机制出现问题。

好不容易招进所需人才，可是由于缺乏强有力的人力资源管理措施，管理流于表面形式，致使人才流失。

用人机制主要体现在干部能上不能下，提升机制非正常，激励制度不健全等方面。

在干部选拔方面，不按能力提拔，提升机制出现问题，致使企业整体用人缺乏竞争性及公平性。

（三）公司管理者职业生涯规划意识薄弱。

员工职业生涯规划与公司管理者密切相关，虽然员工是职业生涯规划的主体，但作为管理者同样担负着为员工规划职业生涯的管理责任。

国有企业人才招聘中存在的问题与对策

Business and Trade Talent商贸人才2442019年9月 DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2019.18.244国有企业人才招聘中存在的问题与对策—— 以A集团为例西安热工研究院有限公司仇磊摘要：本文主要以A集团为例，在分析其人才招聘现状的基础上，指出A集团人才招聘方面存在招聘结构不合理，不能完全满足集团需要和专业人员配备不足以及招聘工作缺乏计划性，招聘流程不规范等问题，并针对这些问题，提出完善人员招聘结构和布局、加大招聘高层次、高技术人才力度和合理进行招聘规划，构建长远人才战略等优化措施。

关键词：国有企业人才招聘优化措施中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)09(b)-244-02我国国有企业目前管理水平还不高，尤其是针对人才培养管理环节问题较多，严重影响国企改革的推进。

目前国有企业管理形式还残留严重的“计划经济”色彩，企业内部管理也为采用现代企业管理制度加以改造，使得人才招聘环节竞争性不足，对优秀高端人才吸引力不足，甚至存在部分腐败招聘、“萝卜招聘”等问题，给国有企业的人才管理工作带来很严重的负面效应。

目前国内针对国有企业人才管理的研究成果较少，尤其在当前国企改革背景下的研究更是少之又少。

基于国企发展对国民经济的重要作用、以及贯彻落实国家人才强国战略的需要，本文将从国有企业招聘工作入手，找出适用于国企招聘体系的优化措施。

1 A集团人才招聘现状A集团是一家多元化集团公司。

其主营业务包括煤炭开采与销售、煤炭附属产业（电力、化工等）、基础设施及房地产开发、文娱产业等，近年来，A集团在供给侧结构性改革背景下积极调整自身业务，不断做大做强优势产业。

目前A集团现有职工总人数1.32 万人（包括总部、控股企业和下属企业），A集团招聘采用总部安排、分公司招聘的方式，各分公司将人力资源缺口上报给集团公司，集团总部审核、调动、审批之后将招聘指标下达给各分公司，各分公司按照统一标准和流程，以及按照岗位需求确定的笔试、面试内容，确定最终的候选人，经过政治审查、体检以及社会公示之后便可以在规定时间内办理入职手续。