第五章 企业管理中的经济学

第五章企业管理中的经济学一、企业管理—它山之石，可以攻玉“它山之石，可以攻玉”源于《诗·小雅·鹤鸣》。

他表面的意思是说，别的山上的石头可以作为励石，用来琢磨玉器。

指的是他人的做法或意见能够帮助自己改正错误缺点或提供借鉴。

成功属于勤奋的智者。

智者是通过勤奋培养的，如果只是像埋头耕作的老牛那样，仅仅勤奋而不思考也是不行的，因为思想的勤奋比行动更重要。

要注意的是不要让“它山之石”磨坏了自己的美玉。

二、人力资源管理—先学留人再用人要做好人事工作，企业应该注意以下几点:第一，企业应该有长远的眼光，能够预测企业未来发展过程中需要的新岗位，为招聘工作做好准备。

第二，在用人方面，企业应该有敏锐的眼光，做到把人才用到恰当的好处，总结起来就八个字—人尽其才，才尽其用。

第三，要提倡的一点是企业应该尽量采用“人性化管理”。

强调人性化管理不但要做到事业留人，感情留人，待遇留人，还要加上投资留人。

三、生产可能性边界—选择饼干还是方便面生产可能性边界是指在技术知识和可投入产品数量既定条件下，一个经济体所能得到的最大产量。

生产可能性边界内的点，表明经济尚未达到有效边界。

边界之外的点是达不到的。

四、沉没成本沉没成本指的是人们在决定是否做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看到是不是在这件事情上有过投入。

我们把这些已经发生的不可收回的支出，如时间、金钱、精力等，称为沉没成本。

在企业内训中，“沉没成本”的事例并不少见。

例如，当我们觉得某个培训项目已经这么做了，投入这么些成本去开发，去推广，哪怕它的适应性不太高，改进的事就放到明年再说吧。

结果就是受训部门越来越不喜欢自己公司的内训机构，越来越推崇外聘的讲师了。

在企业管理中，骑虎难下的项目比比皆是，是继续投资还是毅然退出，这需要企业有一套科学的投资决策体系，需要决策者从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面做出准确判断。

案例中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。

这一决策立时引起广泛争议和反弹。

该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。

1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。

这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。

就在此时，MD90项目下马了。

在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。

本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。

单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。

许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。

这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。

五、规模报酬—“众人拾柴火焰高”与“三个和尚没水喝”企业的规模变化可以分为规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三种情况。

案例一大企业的低价在现实经济中，有许多大大小小的企业生机勃勃地存活在市场经济的沃土里，而且每一天都有无数小企业像雨后春笋一样诞生。

但是小企业并不是适合于任何行业和任何门类的。

在市场中大企业具有绝对的价格优势。

比如，湖南有一家“老百姓大药房”，开业的时候对外宣称，5000多种药品的价格，将比原来国家核定的零售价降低45%，有的降价竟达到了60%以上。

一般的小药店能和他们比吗？同样的，在很多大型超市里，它们的商品价格的确很低，它们出售的商品甚至比其他一些商家的进货价格还要低。

小企业在价格上为什么竞争不过大企业呢？请加以解释。

案例二分工与专业化亚当·斯密在其名著《国民财富的性质和原因的研究》中根据他对一个扣针厂的参观描述了一个例子。

斯密所看到的工人之间的专业化和引起的规模经济给他留下了深刻的印象。

他写道：“一个人抽铁丝，另一个人拉直，第三个人截断，第四个人削尖，第五个人磨光顶端以便安装圆头；做圆头要求有两三道不同的操作；装圆头是一项专门的业务，把针涂白是另一项；甚至将扣针装进纸盒中也是一门职业。

”斯密说，由于这种专业化，扣针厂每个工人每天生产几千枚针。

他得出的结论是，如果工人选择分开工作，而不是作为一个专业工作者团队，"那他们肯定不能每人每天制造出20枚扣针，或许连一枚也造不出来"。

换句话说，由于专业化，大扣针厂可以比小扣针厂实现更高人均产量和每枚扣针更低的平均成本。

斯密在扣针厂观察到的专业化在现在经济中普遍存在。

例如，如果你想盖一个房子，你可以自己努力去做每一件事。

但大多数人找建筑商，建筑商又雇佣木匠、瓦匠、电工、油漆工和许多其他类型工人。

这些工人专门从事某种工作，而且，这使他们比作为通用型工人时做得更好。

实际上，运用专业化实现规模经济是现代社会像现在一样繁荣的一个原因。

专业化为什么能提高生产效率，实现规模经济？请解释。

生产规模大的厂商往往在原料采购、分销渠道、产品运输等方面有较强的讨价还价能力，可以较低的价格购买原材料，建立分销渠道较强，单位分销成本也较低。

当然，整个行业规模扩大时，给个别厂商的收益也会增加。

但是，如果一个行业的规模过大给个别厂商带来损失，使他们的成本增加，收益减少，那就会造成“三个和尚没水吃”的状况。

总之，每个行业或厂商应根据自己生产的特点确定一个适度规模。

六、阿罗不可能定理——少数服从多数的危险阿罗不可能定理：如果众多的社会成员具有不同的偏好，而社会又有多种备选方案，那么在民主的制度下不可能得到令所有人都满意的结果。

有甲、乙、丙三个人分散多年，分别来自中国、日本和美国。

三个人久别重逢，欣喜之余，决定吃饭叙旧。

但是，不同的文化背景形成了他们不同的饮食习惯，因而形成的饮食习惯习惯。

甲的倾向是中餐、西餐、日本餐；乙的倾向是日本餐、中餐、西餐；丙的倾向是西餐、日本餐、中餐。

如果用民主的多数表达方式，首先在中餐和西餐中选择，甲、乙喜欢中餐，丙喜欢西餐；然后，在西餐和日本餐中选择，甲、丙喜欢西餐，乙喜欢日本餐；最后，在中餐和日本餐中选择，乙、丙喜欢日本餐，甲喜欢中餐。

三个人最终表决结果如下：是中餐多于西餐，西餐多于日本餐，日本参多于中餐。

这就是说明利用少数服从多数的投票机制，将产生不出令所有人满意的结果。

阿罗不可能定理应用在企业管理中给我们什么启示？七、帕累托最优—利己而不损人的理想王国帕累托最优是指资源分配的一种状态，在不使任何人境况变坏的情况下，而不可能再使某些人的处境变好。

帕累托改进是指一种变化，在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。

一方面，帕累托最优是指没有进行帕累托改进的余地的状态；另一方面，帕累托改进是达到帕累托最优的路径和方法。

帕累托最优是公平与效率的“理想王国”。

达到帕累托最优，会出现三种情况，首先是交换最优。

含义是即使再交易，个人也不能从中得到更大的利益。

此时对于任何两个消费者，任意两种商品的边际替代率是相同的，且两个消费者的效用通识得到最大化。

下面我们就从帕累托最优展开，看看能得到什么启发。

帕累托最优是多目标，一个例子就是环境保护和经济发展，这是两个目标，我们要保护环境，但也要发展经济。

这两个目标互相是矛盾的，你要发展经济你就得破坏环境，你盖个发电厂，这是发展经济了，建个发电厂就有污染。

你盖个水电厂，没有什么污染，但是对生态有破坏。

差不多所有的生产活动都对环境有或大或小的影响，所以问题就来了，你是要环境还是要发发展？这就是个多目标的例子。

那么帕累托最优就是说，你不要干那个环境也不好，发展也不好，这种事你不要干。

至于说你环境多一点还是发展多一点，他没回答这个问题。

你可能更注重环境，牺牲一点经济财富的生产，反过来也可以，但是你不要做得环境也不好，发展也不好。

这是一例子。

再一个例子呢，就是公平和效率。

一个社会经济上有没有问题啊，就看两点。

第一点就看它的财富创造有没有效率，或者是有没有浪费，你所有的人力物力都用好了，那效率就最高了，你的财富生产就没问题。

第二点看你的财富分配，分配是不是比较平均。

那么这两个目的是比较矛盾的，如果我们追求GDP，我不管你分配怎么样，只要对GDP有效，我就干。

这样的结果呢，就是市场配置，市场配置的结果必须是贫富分化。

那么我为了照顾不要有太大的民收入差距，就得牺牲GDP的增长。

所以这两个目标也是互相矛盾的。

那么我们干傻事就是什么呢，就是对经济增长也不利，对公平也不利。

这样的傻事我们就干得很不少了。

在企业管理中，帕累托的核心是在不使任何人境况变坏的情况下，改进人们的处境。

事实上，帕累托改进只有在理想条件下才能实现。

因为要达到帕累托，需要三个隐含条件。

第一、它假设社会中每个成员的权利是相同的，如果损害某人而让别人得到利益就不是帕累托最优。

它的深刻含义是市场经济中人人平等。

这很难实现。

第二，在市场经济中帕累托最优取决于每个人的初始资源，包括天分、家庭和受教育的环境，从上一辈得到的遗产等。

市场经济承认每个人所达到的富裕程度的差异，这种差异是因为每个人参与到市场中的起始点不同。

第三，假定每个人的幸福仅仅取决于他所享受的物质条件。

这一前提使得市场经济中的每个人都能享受到越来越来越丰富的物质条件。

但他们是否一定幸福则未必，因为每个人的幸福感还与其他因素有关。

八、企业收购—失败者的诅咒当众多企业进行同一目标的角逐的时候，我们应该更为保守地报价，这可能是唯一正确的做法。

而且对于收购者来说，往往还存在着很多的矛盾与问题。

如果跨文化收购，忽视文化整合，那么，文化整合就决定了并购企业的成败。

案例：2006年，台湾明基集团因收购德国西门子手机亏损8.32亿美元，得知该消息的明基移动债权人随即向明基提出16亿美元的巨额索赔。

在经历收购西门子手机失败、持续亏损、涉嫌内线交易之后，2007年4月25日，决定将原公司改名为“佳达电通”的明基再次让业界震惊。

下面我们从明基集团收购西门子手机的案例中分析一下并购的风险及漏洞：明基电通：成立时间：1984年总部地址：台湾桃园县雇员总数：13000名上市时间：1996年企业类型：全球最大代工厂商之一生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列销售区域：亚洲、欧洲、美洲核心机构：友达光电达方电子达信科技络达科技达利投资和心光通明基逐鹿年销售额：1783亿新台币（2004年）年净收入：75亿新台币（2003年）西门子手机：（截止被明基并购前）1.名列全球手机销量排行榜第六位；2.2005年在欧洲市场排名第二，在巴西、哥伦比亚名列第一；3.2005财政年度第一季度亏损1.43亿欧元；4.2005财政年度第二季度亏损1.38亿欧元，日亏损150万欧元；5.全球手机十强中唯一亏损企业；6.德国西门子公司2005年4月28日宣布：西门子移动电话业务将从其通信集团中拆分出来，并重组成为独立的法律实体；7.截止2005年，西门子手机被明基收购前已累计亏损5亿欧元。