个人平衡计分卡基础篇

CEO
MKTG
CFO
领导团队
OPS 聚集在一起，分 SMO
享对战略的看法 CIO
R&D
HRO
沟通战略 执行战略
但是在我们集团内多数都开成了汇报会
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8
五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践
2. 把战略转化为可操作的行动
2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人
Top-down Design 自上而下的规划
横向协同
部门 平衡计分卡
Bottom-up execution 自下而上的执行
横向协同
岗位/个人计分卡
横向协同
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6
实现组织协同
董事会
公司战略图
2
董事会战略 图
1 公司战略更新
公司战略图
3
公司支持单元 财务
IT HR
职能战略更新
职能战略图
公司战略图
传导与分解战略
•明确战略举措 •确定衡量指标 •确定行动方案
明确战略
•战略沟通 •确定战略目标 •明确战略路径
三一计划
战略图 平衡计分卡 主要行动方案
绩效衡量标准
检讨与调整战略
•战略目标是否可行 •关键资源储备差距 •关键能力差距
形成工作计划
•细化行动方案 •明确资源配置 •完成预算编制 •制定实施计划
结果
年度预算
行动方案里程碑 财务预算 人员分配 年度工作计划
监控战略执行
•召开战略回顾会议 绩效衡量标准
核心竞争力
1992 1993
1996
2000 2002 2004 2005 2006 2007
平衡计分卡推动着组织之间建立起战略的网式关系
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3
平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程
战略
财务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
财务角度
衡量指标
目标值
成果
客户
“为达到我们的财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务?”
目标 形象 服务 价格/成本
客户角度
衡量指标
目标值
内ຫໍສະໝຸດ Baidu运营
“为使我们的客户和股东满意，我们应该 在哪些内部流程上优异运作?”
目标 周转时间 质量 生产率
内部角度
衡量指标
目标值
行动方案
学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实践)
绩效管理推广课程
个人平衡计分卡开发——基础篇
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1
主要内容
一、平衡计分卡基本理论 二、集团组织战略绩效管理体系
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2
平衡计分卡经历了三个发展阶段：从优秀思想到伟大理念
业绩衡量系统
绩效管理系统
战略管理能力
是绩效考 核的思路 ，但是走 出了单一 的财务指 标
发现从
Put the Balanced
最佳实践
5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程
4. 使战略成为每个人的工作
5.6 与战略链接的知识共享
4.1 建立战略意识
5.7 建立战略管理办公室
4.2 与个人目标链接
4.3 与个人激励链接
Then Map IT
始关注绩效执行的过
程
在绩效管理的基础上，强
Measuring the
化战略执行及其关键要素 Strategic Readiness
of Intangible
，以培育企业的战略管理 Assets
OSM
How to Implement a New Strategy
Without Disrupting Your Organization
（2） 绩效承诺，价值管理。
鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与个人绩效的一致性；价值 管理从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面实现，通过价值创 造实现绩效承诺，客观公正透明的绩效考核实现价值衡量，通过价 值共建实现价值共享
ppt课件
11
战略绩效的基本理念
（3）能力提升，自我驱动。
战略绩效管理过程也是员工和组织能力提升的过程，通过个人计 分卡的运行实现个人职业能力提升 ，并产生自我驱动，进而实现绩 效目标；通过组织计分卡的运行培育企业核心竞争力
4
业务单元 战略图
公司职能战略 图
8
业务单位职能 战略图
6 客户
供应商/联盟 7
业务单元 战略更新
业务单元战略 图
5
支持单位的 服务
财务 IT HR
支持单位战略 更新
支持单位
公司规划 流程
整体业务 规划流程
ppt课件 X
= 协同检7测点
平衡计分卡成功的关键是运转起来
描述战略 检讨战略
宁死我也不愿看 到自己得红色
4.4 与能力发展链接
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9
主要内容
一、平衡计分卡基本理论 二、集团组织战略绩效管理体系
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战略绩效的基本理念
（1） 战略牵引，两个循环。
通过战略规划确保战略方向的正确；通过平衡计分卡实现从战略 到绩效、从组织到个人的双循环；在双循环中必须体现战略目标自 上而下的分解与传递和战略目标的全过程管理
SFO
1. 通过领导力推进变革
1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法 1.6 确定项目经理
战略中心型组织
5. 使战略成为持续性流程
3.1 确定总部角色 3.2 公司与战略业务单位协同 3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同 3.5 与董事会协同
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习 和创新?”
目标 市场创新 持续学习 知识财产
学习和成长角度
衡量指标
目标值
Initiatives
驱动
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4
平衡的理念是我们兼顾战略执行的核心要素
财务
非财务
结果
驱动
内部
外部
长期
短期
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5
平衡计分卡确保了组织战略的层层传递
公司总部平衡计分卡
SBU 平衡计分卡
（4）组织协同，优化配置。
通过战略绩效机制的建立，促进组织协同，进而实现资源配置的 协同与优化。战略规划中的协同为组织协同的基点，确定组织协同 的方向与原则；战略目标分解过程必须促进业务与专业系统、各业 务之间以及各专业系统之间的协作；价值衡量中应能够有效衡量协 同目标中的价值创造
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集团战略绩效体系的框架—从战略到绩效的完整循环
战略角 Scorecard to Work 度想出 来的指 标是很 重要的
与战略体系对接，形 Using the Balanced
成绩效管理循环，开 Scorecard as a Strategic Management System
Having Trouble with Your Strategy?