绩效管理体系运作案例分析
企业绩效评价案例分析
企业绩效评价案例分析一、评价体系的构建从湖北省高技术产业的发展历程来看，高技术产业政策一直贯穿其中，这也造成了高技术产业政策有效性的评价指标过于庞大，种类繁多。
鉴于构建评价体系的科学性、系统性、指导性、可操作性和可比性，参照中国高技术产业统计年鉴的相关指标，本文从政策产出和政策投入两方面构建湖北省高技术产业政策有效性评价指标体系。
第一，政策产出指标反映湖北省高技术产业政策的经济效益，本文选取了高技术企业数、高技术产业总产值、高技术产品出口额和新产品产值这四个指标，用以表示政策在制定和实施之后所产生的经济效益；第二，政策投入指标是湖北省高技术产业政策的成本因素指标，主要有RD人员全时当量、RD经费内部支出、科技机构科技活动经费支出和科技机构数。
二、政策有效性评价本文将湖北省作为一个决策单元，选定湖北省高技术产业的企业数、高技术产业产值、出口额和新产品产值作为DEA的产出指标，RD人员全时当量、科技机构数、RD经费内部支出、科技活动经费支出和政府资金作为DEA的投入指标。
但由于数据来源的有限性，本文只选取了湖北省2003-2010年的高技术产业的数据（如表1）进行DEA分析。
由于政策具有一定的时滞性，因此，本文以两年为一个周期。
运用DEAP2.1软件算出2003-2010年湖北省高技术产业政策每两年的Malmquist指数及其分解，分析结果如表2。
从表2可以看出，湖北省高技术产业政策有效性的全生产要素效率指数在2003-2010年期间逐年增加，并且在2004年之后增加到了1以上。
这就表明湖北省高技术产业政策在整体上是有效的，并且其有效性在这一期间呈现上升趋势。
而在2004年之后技术效率、纯技术进步效率和规模效率均为1，表明湖北省高技术产业的科学技术成果转化政策2005-2010年这五年之间是稳定有效的。
三、结论基于以上实证分析的Malmquist指数，我们可以得出以下结论：第一，湖北省高技术产业政策虽然整体有效，但仍未达到其政策目标。
【企业绩效管理】企业绩效管理体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析
【企业绩效管理】企业绩效管理体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析引言：随着企业的逐步规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的企业管理者认识到了科学完善的绩效管理体系在企业发展中所起的重要作用，但是传统意义上的的绩效管理体系在理论和实践上都存在一些问题，企业各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效管理体系存在不公平等问题，也严重困惑着企业的领导。
那么如何搭建科学完善的绩效管理体系就成为企业管理者关注的焦点。
有效、科学的绩效管理体系可以有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。
本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草行业企业搭建绩效管理体系的项目纪实。
【客户行业】烟草行业【问题类型】绩效管理体系【客户背景】H烟草专卖局（公司）开始组建于1984年。
1998年前与该市卷烟厂“三位一体”，1998年，该省烟草行业实行综合配套改革，“三位一体”的体制解体，与该市卷烟厂分离，H烟草公司实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。
H烟草公司现设12个职能处室，1个营销中心和1个配送中心，下辖9个县（市）区局（营销部），共有在职职工1200余人。
从2002年起，H烟草公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。
目前市局（公司）对基层单位的绩效考核相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。
但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着H烟草公司的领导。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理可以帮助企业提高员工的工作效率和绩效，实现战略目标，增强竞争力。
下面我们将通过一个具体的案例来深入分析绩效管理的实践应用。
一、案例背景我们选取的是一家中型制造企业，名为_____公司。
该公司主要生产电子产品，拥有约 500 名员工。
在过去的几年里，公司的业绩增长缓慢，员工的工作积极性不高，管理层认为绩效管理体系存在问题，需要进行优化和改进。
二、绩效管理现状分析（一）目标设定不明确公司的战略目标未能有效地分解为部门和个人的具体目标，导致员工对工作重点和方向不清晰。
例如，销售部门的目标只是笼统地设定为“提高销售额”，但没有具体的销售增长指标和市场份额目标。
（二）绩效评估方法不合理绩效评估主要依赖上级的主观评价，缺乏客观的量化指标。
评估标准模糊不清，导致评估结果的公正性和准确性受到质疑。
而且，评估周期过长，为一年一次，无法及时反馈员工的工作表现，也不能及时给予激励和改进建议。
（三）绩效反馈和沟通不足上级与员工之间的绩效反馈和沟通非常有限。
员工往往在年底才知道自己的绩效评估结果，而对于工作中的优点和不足，缺乏及时的指导和改进建议。
这种情况导致员工无法明确自己的工作表现与公司期望之间的差距，也无法有效地改进工作。
（四）激励机制不完善绩效与薪酬的挂钩程度不高，优秀员工得不到足够的奖励，而绩效不佳的员工也没有受到应有的惩罚。
这使得员工缺乏努力工作的动力，认为干好干坏一个样。
三、绩效管理优化措施（一）明确目标设定运用平衡计分卡（BSC）工具，将公司的战略目标从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解，制定出具体、可衡量、可实现、相关联、有时限（SMART）的部门和个人目标。
例如，销售部门的目标可以设定为“在本年度内，将销售额提高 20%，市场份额扩大5%，客户满意度达到 90%以上”。
（二）改进绩效评估方法采用 360 度评估法，结合上级评价、同事评价、下属评价和自我评价，全面评估员工的绩效。
企业绩效管理案例分析报告
企业绩效管理案例分析报告1. 简介本文通过对某公司的绩效管理案例进行分析，探讨了该公司在绩效管理方面的做法、方法和效果。
通过这一案例的分析，可以对企业绩效管理有更深入的理解，并为其他企业提供一些参考和借鉴意见。
2. 案例背景某公司是一家中型制造企业，拥有员工1000人。
公司经营范围涵盖了多个领域，包括生产、销售和服务等。
近年来，公司面临了激烈的市场竞争和业务增长的挑战，迫切需要提高员工的业绩和效率。
3. 绩效管理目标公司的绩效管理目标分为两个方面：目标导向和行为导向。
目标导向旨在确保员工的绩效与公司的战略目标保持一致，包括销售额和市场份额的增长等。
行为导向则注重员工的行为和态度，如合作精神、工作积极性等方面。
4. 绩效管理方法4.1 定期评估公司采用了定期评估的方法，将绩效评估与年度目标设定相结合。
每年初，公司制定全年目标，并将其分解到各个部门和员工。
每个季度末或半年末，公司对员工的绩效进行评估和考核，以确定绩效水平和激励措施。
4.2 KPI指标公司设定了一套全面的KPI指标体系，涵盖了销售、生产、客户服务等多个方面。
每个员工都有自己的KPI指标，根据个人的岗位和工作内容确定。
这些指标在公司内部公开，并通过每周例会和月度报告进行跟踪和反馈。
4.3 360度反馈为了确保评估的客观性和准确性，公司采用了360度反馈的方法。
除了上级主管的评估外，还包括同事、下属和客户的评估意见。
这样一来，可以从多个角度对员工的工作表现进行评估，提供更全面的参考意见。
5. 绩效管理效果通过对该公司绩效管理的案例分析，我们可以看到以下几个效果：5.1 目标导向效果公司通过设定明确的目标和KPI指标，使得员工的工作目标与公司战略目标保持一致。
这样一来，员工能够更好地理解公司的要求，并将其转化为行动计划和实际工作。
同时，公司也能够更好地跟踪和评估员工的工作绩效，以保证目标的完成度。
5.2 行为导向效果公司注重员工的行为和态度，通过360度反馈等方法来评估员工的合作精神和工作态度。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
绩效管理(全景案例分析)
本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。
企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。
本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。
要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI 流程－职责设计方法。
明确各管理层绩效管理角色定位和职责掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等周凌峰公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师■擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《企业接班人“常春藤计划”》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。
（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）■经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。
曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从培训时间：12小时事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。
在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
■专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
恒大集团绩效管理案例分析
恒大集团从第一个项目奠基到拓展全国50多个城市，恒大地产集 团坚持“质量树品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩 效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展 战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发 展，综合实力不断上升，成为全国房地产企业的精品领袖。
员工的绩效不仅仅体现出了员工 某一时间的成绩和问题，也应当 体现出企业对员工职业规划安排， 当前许多企业的员工只是为公司 打工，并没有使自身的职业生涯 与企业的发展结为共同体，主人 翁意识不强，恒大则利用合理科 学的绩效考核评估系统，形成了 卓有成效的职业规划体系，成功 实现了从人力资源向人才资本的 转变，有效的绩效评估，确保了 员工归属感和职业规划的实现。
以全体中层干部和普通员工为例，其分值由被考评中层干部的主管领导综合评议、部门中层民主评议及部门员工民主评 议三方面进行综合评定；被考评普通员工由部门领导综合评议、部门中层民主评议及部门员工民主评议三方而进行综合 评定。最终考评结果采取加议平均的计算方式，将三种打分按照4：3：3的比例进行加权计算。
恒大目前实行的绩效考核评估，只要体现在以下三个方面：
级和自己的目标提供承诺责任，热情，主动等，从而达到了一种“上下同欲则胜”的理想境界。之所以说这个境界是理想的，
是因为很少有企业能达到这个境界和这个氛围。
恒大绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。
2005年恒大集团即实行全面的绩效考核管理制度。上到集团高管，下到普通员工全部参与绩效考核体系。恒大的绩效考 核管理除了考核各部门的负责人以外，还对集团管理系统领导班子进行考核。绩效考核的标准来自岗位职责和目标计划 的完成。
绩效管理案例分析
案例背景随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。
这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。
B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度。
但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。
同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。
通过调研分析得出，B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下：绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。
B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。
可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。
二、绩效管理过程不完整。
B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
三、考评结果运用不合理。
B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。
实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的学习，以期达到提升和改善绩效的目的等。
方面：一、薪酬激励功能缺失。
B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。
技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析在企业管理中，绩效管理是一种重要的管理工具，能够帮助企业评估员工的工作表现，并对其进行激励和奖惩，以达到组织目标。
本文将通过分析一个绩效管理的案例，探讨绩效管理的实施过程、存在的问题以及解决方案。
案例背景某ABC公司是一家知名的科技公司，拥有一支庞大的员工队伍。
为了有效管理和激励员工，公司决定实施绩效管理制度。
实施绩效管理的过程1.确定绩效目标：首先，公司管理层与员工共同制定了绩效目标，明确了每个员工或团队需要完成的任务和目标。
2.制定评估标准：为了客观地评估员工的绩效，公司针对每个职位设定了一套评估标准，包括工作产出、工作质量、工作态度等方面。
3.绩效评估与反馈：公司定期进行绩效评估，通过考核指标的达成程度和工作表现进行评分。
评估结果将向员工进行反馈，以供员工了解自身的工作绩效。
4.激励与奖惩：根据评估结果，公司对员工进行激励和奖惩，给予优秀员工更多的奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行培训或调整。
绩效管理存在的问题然而，绩效管理在实施过程中也存在一些问题。
1.评估标准不明确：某些员工对于评估标准的要求不清楚，导致他们无法明确工作目标，从而影响了绩效的评估和激励。
2.评估指标过于单一：公司过于依赖工作产出作为评估绩效的唯一指标，忽视了其他重要的因素，如创新能力和团队协作能力。
3.反馈不及时：公司绩效评估结果的反馈周期较长，导致员工无法及时了解自己的绩效状况，无法进行调整和改进。
解决方案为了解决绩效管理过程中存在的问题，提升绩效管理的效果，某ABC公司采取了以下措施：1.明确评估标准：公司对绩效评估标准进行了详细的说明和解释，确保员工对评估指标有清晰的认识，能够明确工作目标和要求。
2.多维度评估：公司根据员工的不同职位和岗位需求，制定了多维度的评估指标，不仅考核员工的工作产出，还注重员工的创新能力、团队协作等方面。
3.及时反馈：公司缩短了绩效评估结果的反馈周期，通过定期沟通和面谈，及时向员工反馈绩效评估结果，并给予必要的工作建议和指导。
案例：大唐鸡西热电公司运行绩效管理及指标分析系统
案例：大唐鸡西热电公司运行绩效管理及指标分析系统客户概况:大唐鸡西热电有限责任公司（含鸡西发电厂）始建于日伪时期的1938年，新中国成立后进行了四期扩建，总容量达到了19.2万千瓦。
主力机组是两台12.5万千瓦抽气式供热机组，由中国大唐集团公司控股。
设计年发电量分别为13.75亿千瓦时和2.75亿千瓦时。
需求分析:外部环境电力体制改革不断深化，厂网分开，竞价上网。
燃料市场紧张，环保收费增加。
内部环境设备与新建大容量高参数机组相比，不具备优势。
机组非停较多，运行的稳定性、经济性较差。
机组经济运行分析相对滞后，无法实时提供运行指导。
机组自动化程度相对较低，运行人员监盘质量很难得到较大提高。
解决方案:晨砻公司提供实施的运行绩效管理及指标分析系统，以降低和控制发电厂机组和设备发电成本，提高机组和设备效率为目的，通过对机组参数的分析，提出机组优化调整建议；同时通过对运行采用标准化管理与经济运行相结合的绩效考核手段，提高运行人员工作质量和运行水平。
鸡西电厂解决方案具体功能如下：1、系统平台管理该模块提供了整个系统的运行框架，包括统一的用户、模块、权限管理等基础数据管理功能。
2、机组实时显示模块：该模块提供历史数据查询、实时组态、辅机启停、超限统计、趋势分析等功能。
3、指标分析与诊断：该部分包括实时显示、公共设置、耗差参数设置、汽机试验设置、汽机热力试验、锅炉试验设置、锅炉热力试验、空预器试验设置、空预器热力试验、运行指导、预警、信息查询等功能模块。
在实施过程中我们针对鸡西电厂的实际情况我们设置了适合该厂的一整套耗差指标和试验指标，性能计算和耗差分析部分基于“等效热降”理论对机组经济性指标发生的偏差进行逐级分解，通过计算当前工况下机组运行指标的实时值和应达值，分析各参数偏离应达值造成的热经济性损失，最后得出各项偏差影响的煤耗量及热耗量，并可用棒图的形式将其直观显示。
运行人员可根据计算结果进行运行参数调整，使机组达到最优工作状态。
人力资源绩效管理案例分析
人力资源绩效管理案例分析绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效，实现组织目标。
本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源绩效管理的具体实践。
一、案例背景某互联网公司作为一家快速发展的初创企业，急需建立有效的绩效管理系统来推动组织发展和员工成长。
在公司快速扩张的过程中，其绩效管理体系逐渐暴露出以下问题：一是目标设定不明确，无法为员工提供明确的工作方向；二是绩效评估方式单一，无法全面评估员工的工作贡献；三是反馈机制薄弱，无法及时指导员工改进。
二、问题分析该公司的绩效管理问题主要有以下方面：1. 目标设定不明确：公司缺乏明确的目标设定和工作计划，导致员工不清楚自己的工作重点和目标，影响绩效的衡量和提升。
2. 绩效评估方式单一：公司只以销售业绩为唯一评估指标，忽视了其他方面的绩效表现，导致员工的潜力和其他能力无法得到充分发挥。
3. 反馈机制薄弱：公司对员工的工作表现反馈不及时，无法及时发现问题并指导员工改进，造成绩效难以提高。
三、解决方案为了解决上述问题，该公司采取了以下措施来改进人力资源绩效管理：1. 设立清晰的目标：公司制定了明确的目标和工作计划，并将其与员工的个人发展目标相结合，使员工清楚了解自己的工作重点。
2. 多维度评估：公司增加了其他绩效评估指标，如团队合作能力、创新能力等，以全面评估员工的绩效表现。
3. 及时反馈：公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，领导定期与员工进行绩效面谈，及时发现问题并进行改进指导。
四、效果评估经过一段时间的实践，该公司的绩效管理得到了明显的改善：1. 目标明确：员工对工作目标有了清晰的认识，工作重点和方向更加明确，工作效率提高。
2. 绩效多样化：绩效评估指标的增加使得员工的各项能力得到了更全面的评估，员工能力得到更充分的发挥。
3. 反馈及时性：通过定期的绩效面谈，领导能及时发现问题并指导员工改进，员工发展得到更好的支持和指导。
民营企业绩效管理案例分析
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标 ，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的 平衡。
3、全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发 了绩效管理的电子化流程。
所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管 则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关 职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺 书，绩效目标每季度上网公布。
不是说红包多就没事了， 还得看如何发；李伟来公 司最晚，工资最低，但去 年自己一人就开发4个新 产品，但奖金在破例情况 才和其他人的一样！再不 加工资人家就走了
接下来发言的是销售部的陈闯主任：
员工的绩效管理水平 未与企业的发展同步 提高,人力资源部门就 是添乱.绩效考核中末 位淘汰严格卡死 .却没 有相应的绩效反馈
故事开始了 ······
2011年5月16日，总经理SJ再也 忍受不住了，决定召开公司高层临 时会议，公司生产部、设计部、市 场部、财务部和人力资源部等相关 负责人出席并集中商讨公司的绩效 改革问题… …
生产部主任张硕首先发言：
公司制订的目标太 高了，无法完成； 员工的目标太低了，
干劲不足啊。
设计部主任吴冬冬发言：
产出
个人绩效
结果：数量 、质量
团队绩效
生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
绩效管理考核经典案例分析范文
绩效考核：当代版“请君入瓮”-06-09“特大喜讯：今年评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团员工都收到了这条群发短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，她主持制定了集团绩效考核制度，规定：部门评议持续两年得分最低，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计制度，第一种裁减人就是自己，真是当代版“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十近年，有着辉煌过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高品位人才，对公司进行当代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高品位人才模样，很难判断。
合法武松觉得无法取舍时候，见到了杨志，让她从鱼与熊掌困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对公司管理还是很有某些独特看法。
杨志以为，民营公司改造应当从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明军事化管理提高员工执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最承认杨志，一是认同她为人，有观点、敢说话，其她候选人说话吞吞吐吐，没有明确观点，总是强调，“管理很复杂，如何调节要看详细状况”；二是认同杨志观点，由于武松本人下海之前是阳谷县森林公安局副局长，她坚信优良作风、铁普通纪律和过硬本领是公司法宝。
通过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，人们昂首不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志立即着手设计基于平衡计分卡绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门甲级员工不能超过该部门总人数20%，同步每个部门丁级员工不能少于10%.依照考核成果，拉开奖金分派差距，依照20/80法则，80%奖金分派给甲级员工，20%奖金分派给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚办法勉励员工。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
绩效管理案例分析
案例分析一案例描述:桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业,为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至1：30之间打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5元,之后从30元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作,却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满.案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作,但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会,而前三次忘记打卡扣得工资也比较少,但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点,只要员工在岗时间达到八个小时即可,同时取消中午打卡的程序,最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题,取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。
案例分析二案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占比例30％，同事打分占比例70%。
在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置.李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序.案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。
考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。
【绩效管理案例分析】绩效管理经典案例
【绩效管理案例分析】绩效管理经典案例绩效管理经典案例绩效管理中的五个经典故事：唐僧雷人分伞方法......!第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
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总
经
理
绩效目标的落实需要层层分、解、层层签订
分
主
公 司 总 经 理 领 到 目 标
分 公 司 经 理 领 到 目 标
管
或
协
管
副
总
经
理
与分
机管
经 理 与 副 经 理 签 订 绩 效 合 同
构经 负理 责与 人分 签管 订部 绩室 效主 合任 同签
订 绩 效
管
与
站
专
长
职
、
、
班
部
……
5 …… ……
绩效积分
（=权重×绩 效评分等级）
. 目标设定
前提：公司年度 经营计划/预算
3. 绩效考核
2. 过程监控、 分析调整
站
组
室
长
长
主
、
与
任
班
班
与
组
员
主
长
沟
管
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为
范
规
考
范
评
考
表
评
合
表
场景一:部室主任签完2004年度上半年绩效合同
•我现在领了这些指标：部门预 算完成率、公司消费基金总额 的控制、满意度、公司重要岗 位人力资源库的建设、…… •如何把它们分解、落实到各位 主管身上呢？
训课程，共计24门，预计完成时间为5月份 – …… –陈潇 – ……
C 、为达到部门年度目标的主要举措、时间表、责 任人及资源需求
–教师节活动：评选优秀“兼职教师”、“教育工作者 ”；9月11日；张利华；费用：2万 –……
D 、影响部门目标完成的主要因素及应对措施
–培训管理体系和“培训包”发展体系实施项目受电力 公司ERP项目的影响，无法按原定时间进度推进 –建议解决方案：加强与电力公司领导层与相关部室的 沟通，争取如期推进项目实施
E 、详细的部门财务预算计划
–部门办公费用：15万 –部门年度计划主要举措实施费用
• 教师节活动：2万 • 中层干部培训：30万 • ……
1. 目标设定
前提：公司年度 经营计划/预算
3. 绩效考评
2. 过程监控、 分析调整
场景二:部室主任领导考虑如何给主管下指标
• 人力资源部今年的部门目标是：夯实”人本化 管理”平台，深化”员工素质工程建设”，提供 优质、高效的人力资源服务
部门日 常运作 中未能 及时、 准确与 其它主 管沟通 ，且出 现严重 后果
部门日 常运作 中不能 及时、 准确与 其它主 管沟通 ，但未 造成不 良后果
部门日 常运作 中及时 、准确 与其它 主管沟 通，未 出现异 常情况
评分要素： •是否有明确的推进计划 •推进计划是否按进度执行 •计划执行的效果
（本期主 管层面通 客户类用考核指
标与 、）部培门训内主薪管酬的
配合效率
内部运 推进绩效管理
营类
工作
权重 15％ 15％
30％
实绩 1
绩效评分等级
2
3
4
绩效积分
绩效积分的
5
（=权重×绩 结果说明 效评分等级）
95％以 95－97 97－98
下
％
％
98－99％
99－100 ％
评分要素： •是否及时、准确沟通 •是否有效配合
•……
•……
年度岗位关键绩效指标
•考核双方讨论确认 –推进绩效管理工作 –对人力资源人事管理工 作服务的满意度
–与部门内薪酬、培训主 管的配合效率
–年度人力资源发展计划 执行效率
–公司重要岗位的建设成 效
举例：本部人力资源部人事主管的绩效合同
指标 类别
本期考核 关键绩效指标
对人力资源人 事管理工作服 务的满意度
•……
举例：本部人力资源部人事主管关键绩效指标的选取
公司/部门年度 方针、绩效目标 •夯实”人本化管理”平台，深化” 员工素质工程建设”，提供优质 、高效的人力资源服务
相应的部门/岗位 年度工作重点要求 •建立、推广绩效管理指标体 系 •开展用工分析，优化岗位设 置
岗位绩效指标库
•对人力资源人事管 理工作服务的满意 度 •与部门内薪酬、培 训主管的配合效率 •年度人力资源发展 计划执行效率 •公司人力资源库的 建设与优化 •公司重要岗位的建 设成效 •推进绩效管理工作
•… …
场景三:部室主任与主管进行目标设定的绩效沟通 ，签订绩效合同
• 实际困难：人手缺乏，希 望能增加一名编制，调入 合适人选， … …
• 客观条件： … …
• 其它因素：… …
• 推进新绩效管理体系是人力 资源部明年上半年的工作重 点，根据公司要求，必须在 1月底前完成前期宣传工作 、签完所有绩效合同
B 、主要计划
–细化、推广绩效管理体系和“培训包”发展体系 ，预计时间跨度为5月－8月 –邵蕾琼
– 建立、推广绩效指标管理体系，预计时间跨度 为5月－8月
– 开展用工分析,优化岗位设置，预计2月份完成 – …… –张利华 – 结合“培训包”项目的推进，规范培训体系管
理，预计时间跨度为5月－8月 – 根据公司年度工作重点，着重开发部分关键培
…… …… ……
3分基础 上，积极 主动与其 它主管进 行事先沟 通、加强 计划，促 进部门高 效运作
4分基础 上，主动 考虑其它 主管分管 事务并积 极支持， 促进部门 工作在公 司层面收 到嘉奖
……
……
举例：本部人力资源部人事主管的绩效合同（续）
指标 类别
内部运 营类
本期考核 关键绩效指标
年度人力资源 发展计划执行 效率
公司重要岗位 的建设成效
权重 20％ 20％
实绩 1
绩效评分等级
2
3
4
评分要素： •是否有明确的计划 •计划是否符合公司发展要求 •计划是否按进度执行 •计划执行的效果
…… …… ……
……
评分要素： •是否按照公司发展要求确立重要岗位 •是否有明确的建设举措 •重要岗位的建设是否符合公司发展需要
…… …… ……
• 下目标的过程中，主要的考虑因素有： –部门、主管的工作计划 –各位主管的岗位绩效指标库 –部室主任的管理意图
1. 目标设定
前提：完善的工 作计划
3. 绩效考评
2. 过程监控、 分析调整
举例：本部人力资源部年度计划/预算主要内容
主要内容
A 、部门年度目标概述
–夯实”人本化管理”平台，深化”员工素质工程 建设”，提供优质、高效的人力资源服务
• 人事主管——邵蕾琼今年的主要工作重点：
•建立、推广绩效指标管理体系，预计时 间跨度为5月－8月
•开展用工分析,优化岗位设置，预计2月份 完成
•… …
• 邵蕾琼的岗位绩效指标库：与部门内薪酬、培 训主管的配合效率，推进绩效管理工作，… …
•邵蕾琼完成这些任务有哪些有 利条件？又存在哪些困难？
•指标的目标值如何设定？定性 指标如何根据评分要素进一步 区分1－5的评分等级？