案例G的绩效管理体系
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
企业绩效管理案例及分析
企业绩效管理案例及分析案例：汽车制造公司在过去几年间一直处于市场的领先地位，但是随着市场竞争的加剧和技术的进步，公司的利润开始下降，员工的士气也逐渐降低。
为了解决这个问题，公司决定引入绩效管理系统来激励和管理员工，提高公司的绩效。
公司首先设定了明确的目标和指标，例如销售额、利润率、客户满意度和员工幸福度等。
然后，公司制定了基于这些指标的绩效考核标准，并将其与员工的工作任务相结合。
比如，销售人员的绩效考核标准会与销售额和客户满意度相关联，生产人员的绩效考核标准会与生产效率和产品质量相关联。
公司还建立了一个绩效评估系统，每个员工都有定期的绩效评估和反馈。
评估内容包括员工在工作中表现的具体情况、达成的目标和改进的建议等。
评估结果会被用来确定员工的激励和晋升机会。
通过绩效管理系统的引入，公司逐渐改变了员工的工作态度和行为。
员工更加关注公司目标的实现，并努力提升个人能力和工作效率。
公司内部的合作和团队精神也得到了加强，员工之间的沟通和协作更加密切。
分析：绩效管理是企业内部管理的重要组成部分，通过激励和指导员工的努力，达到公司目标和提升绩效的目的。
上述案例中，公司通过合理制定目标和指标，将其与员工的工作任务结合，并建立绩效评估体系，使绩效管理系统更加科学和全面。
首先，目标与指标的设定是绩效管理的基础。
明确的目标和指标有助于员工了解公司的期望和要求，从而更好地进行工作规划和执行。
同时，指标的设定应该能够客观评估员工的工作表现，使激励机制更加公正和有效。
其次，绩效评估的及时性和准确性对于员工的激励和发展至关重要。
定期的绩效评估可以及时发现和纠正问题，帮助员工改进工作和提升能力。
评估结果应该能够全面反映员工的工作表现，并提供有针对性的建议和指导。
最后，绩效管理需要与员工发展和激励机制相结合。
公司可以根据员工的绩效评估结果给予适当的激励措施，如薪酬调整、晋升和培训等，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，公司需要关注员工的职业发展和个人成长，提供适当的发展机会和平台，以保持员工的长期激情和忠诚度。
【实例】谷歌公司绩效管理案例分析
员工
1
最好
B
2
较好
C
3
好
A
4
中
F
5
中
H
6
差
G
7
较差
E
8
最差
D
目标管理（MBO）
“目标管理（management by objective）”的概念是管理专家彼得·德鲁克 （Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而 是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转 化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
google企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报占领发展中国家市场基础设施建设打造横跨平台的完整生态链组织结构重组涉足多领域tv手表海底光纤高空气球基站一个更加常见的企业架构更加快速更加准确的决策可穿戴设备智能家居smarthome医疗健康拍摄设备汽车游轮军工生物技术抗衰老研究人工智能ai企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报谷歌的人力资源部门hrdepartment被称为人员运营部门peopleoperation管理着谷歌55030名员工谷歌员工将此称为pops
绩效管理案例分析
——以Google公司为例
目录
世界500强——Google 知识点回顾 绩效管理案例分析——以Google公司为例
➢Google公司简介 ➢Google人力资源部门简介 ➢Google的绩效管理制度
2014年《财富》世界500强
《财富》世界500强的评选标准
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
《G汽车销售公司绩效管理优化研究》范文
《G汽车销售公司绩效管理优化研究》篇一一、引言在日益激烈的市场竞争中，汽车销售行业的绩效管理显得尤为重要。
G汽车销售公司作为一家具有影响力的汽车销售企业，其绩效管理直接关系到公司的经济效益和长远发展。
因此，本文旨在研究G汽车销售公司绩效管理的现状、问题及优化策略，以提高公司的整体业绩和市场竞争力。
二、G汽车销售公司绩效管理现状G汽车销售公司在绩效管理方面已取得一定成果，如建立了较为完善的绩效管理制度、明确了绩效指标和考核标准、实施了奖惩机制等。
然而，在实际运作中仍存在一些问题，如绩效管理流程不够科学、员工参与度不高、考核结果与实际业绩存在偏差等。
这些问题影响了公司的整体业绩和员工的工作积极性。
三、G汽车销售公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理流程不够科学G汽车销售公司的绩效管理流程存在一定程度的随意性和主观性，缺乏科学、客观的评估方法。
这导致绩效评估结果往往受到人为因素的影响，无法真实反映员工的实际业绩。
（二）员工参与度不高公司在绩效管理过程中，员工参与度较低，缺乏对绩效管理的认同感和责任感。
这导致员工在工作中缺乏积极性和创新精神，影响了公司的整体业绩。
（三）考核结果与实际业绩存在偏差由于绩效管理流程和评估方法的不科学，导致考核结果与实际业绩存在偏差。
这不仅影响了员工的工作积极性，也使公司无法准确了解员工的实际业绩和潜力。
四、G汽车销售公司绩效管理优化策略（一）优化绩效管理流程G汽车销售公司应采用更为科学、客观的绩效评估方法，确保评估结果的公正性和准确性。
同时，应建立完善的绩效管理流程，确保每个环节都能得到有效执行。
（二）提高员工参与度公司应加强与员工的沟通与交流，让员工参与到绩效管理的制定和执行过程中，提高员工对绩效管理的认同感和责任感。
此外，公司还应建立激励机制，鼓励员工在工作中发挥主动性和创新精神。
（三）强化绩效考核与反馈公司应建立有效的绩效考核与反馈机制，及时了解员工的实际业绩和潜力，为员工的职业发展提供有力支持。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理——绩效考核的案例
31 May 2020
8
*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用 于除总经理（经理）外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
31 May 2020
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*考核责任人
31 May 2020
10
*考核类型
一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
31 May 2020
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*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展， 在很大程度上依赖员工的潜在 能力，现实绩效与员工现实能 力相关，而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
31 May 2020
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*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈，认为自己认真工作， 努力学习，虽然没有做出什么 工作成绩，但考评成绩至少可 以得C吧。
31 May 2020
2
*案例启示：
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题，员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点， 对员工的工作进行评价，较好 地体现了绩效考评的目的。
绩效管理案例
绩效管理案例
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的工作表现和企业
的发展。
在绩效管理中，有很多成功的案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一下一个成功的绩效管理案例。
某公司在绩效管理方面取得了很大的成功。
首先，他们建立了一套科学的绩效
考核体系，将员工的工作表现和企业目标进行了有效的结合。
通过明确的绩效指标和考核标准，员工能够清楚地知道自己的工作目标和要求，从而更好地发挥自己的工作能力。
其次，该公司注重绩效管理的过程，而不仅仅是结果。
他们鼓励员工在工作中
不断学习和成长，提供了各种培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的工作能力。
同时，公司也注重对员工的工作过程进行评估，及时给予反馈和指导，帮助员工及时调整工作方向，提高工作效率。
另外，该公司还注重激励机制的建立。
他们通过设立奖励机制，对表现优秀的
员工给予一定的奖励，包括物质奖励和精神激励，激发员工的工作积极性和创造力。
这种激励机制不仅能够激励员工更好地完成工作任务，也能够增强员工的归属感和凝聚力。
最后，该公司还重视绩效管理的反馴，不仅仅是对员工进行一次性的考核，而
是通过持续的跟踪和评估，帮助员工发现问题，改进工作，实现自我提升。
通过上述案例，我们可以看到，成功的绩效管理不仅仅是对员工进行一次性的
考核，而是要建立科学的考核体系，注重过程管理，建立激励机制，并且进行持续的反馈和改进。
只有这样，才能够更好地激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
希望我们可以从这个案例中吸取经验，更好地推动企业的绩效管理工作。
绩效管理之GROW模型课件
制定方案（O）
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总结词：创新思维
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详细描述：在制定方案阶段，鼓励员工发挥创新思维，提 出切实可行的解决方案，以克服现有的问题和障碍。
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总结词：多方案比较与选择
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详细描述：对提出的多个方案进行比较和评估，选择最符 合目标要求且可行性高的方案。
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总结词：资源整合与分配
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详细描述：根据选定的方案，合理整合和分配资源，确保 方案的顺利实施。
行动计划（W）
总结词
明确行动步骤
详细描述
在行动计划阶段，制定具体的行动 步骤和时间表，确保方案的落地实 施。
设定教师教学能力的提 升目标，包括教学方法、
课堂管理等方面。
对教师的教学现状进行 深入分析，找出存在的
问题和不足。
制定具体的培训计划， 包括参加教学研讨会、 观摩优秀教师的教学等。
定期对教师的教学能力 进行评估和反馈，鼓励
教师持续改进。
案例三：某医院医生工作效率的提升
目标设定（G）
设定医生工作效率的提升目标 ，包括诊断准确率、手术成功
总结词
责任与分工明确
详细描述
明确员工在实施计划中的责任和分工 ，确保计划的顺利推进。
总结词
监控与调整
详细描述
在实施过程中，对计划的进展进行 监控，及时调整和优化计划，以确 保目标的达成。
03 GROW模型的应用案例
案例一：某公司销售团队的绩效提升
01
02
03
《G公司员工绩效管理优化研究》范文
《G公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，员工绩效管理已成为企业持续发展的重要支撑。
G公司作为行业内的领军企业，其员工绩效管理水平直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，对G公司员工绩效管理进行优化研究，对于提升企业整体运营效率和员工工作积极性具有重要意义。
二、G公司员工绩效管理现状G公司目前采用的员工绩效管理方式主要是以年度或季度为周期，通过设定目标、制定计划、执行与监控、评估与反馈等环节，对员工的工作表现进行评估。
然而，在实际操作中，存在以下问题：1. 目标设定不够科学：目标设定过于笼统，缺乏具体、可衡量的指标，导致员工对工作方向不够明确。
2. 评估标准不统一：不同部门、不同岗位的评估标准存在差异，导致评估结果缺乏公正性和可比性。
3. 反馈机制不完善：评估结果反馈不及时、不充分，员工无法了解自己的工作表现及改进方向。
4. 激励措施不足：缺乏有效的激励措施，员工工作积极性不高。
三、员工绩效管理优化策略针对G公司员工绩效管理现状，提出以下优化策略：1. 科学设定目标：制定具体、可衡量的工作目标，使员工明确工作方向和预期成果。
目标设定应遵循SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关、时限性），以确保目标的科学性和实效性。
2. 统一评估标准：建立统一的评估标准体系，确保不同部门、不同岗位的评估标准一致。
评估标准应包括工作质量、工作效率、团队协作等方面，以全面反映员工的工作表现。
3. 完善反馈机制：建立及时、充分的反馈机制，使员工了解自己的工作表现及改进方向。
定期进行绩效沟通，对员工的优点和不足进行点评，帮助员工提升工作能力。
4. 强化激励措施：根据员工的绩效表现，制定合理的激励措施。
包括物质奖励、晋升机会、培训机会等，以提高员工的工作积极性和归属感。
四、实施员工绩效管理优化的具体措施1. 强化培训与沟通：通过定期的培训活动，提高员工对绩效管理的认识和技能。
加强部门之间的沟通与协作，确保绩效管理的顺利实施。
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
关于构建高效精进国有企业绩效管理体系的几点思考——某供应链企业的绩效管理案例分析
CULTURE 关于构建高效精进国有企业绩效管理体系的几点思考—某供应链企业的绩效管理案例分析洪宾霞 厦门港口商务资讯有限公司摘 要 随着商业格局的激荡变化，在数字经济、产业互联网及企业高质量发展的形势下，面临员工队伍多元化与职业价值观的改变，人力资源管理面临越来越严峻的挑战。
管理变革从关注运营向关注战略转变，人力资源管理定位为一种战略职能，“国家人才强国战略”的实施，推进人力资源效能成为战略规划目标的核心构成。
如何保证人力资源效能充分发挥，这就凸显了人力资源三大基石之一—绩效管理的重要性。
为了使人才的能力充分发挥出来，企业必须积极开展高效和全面的绩效管理工作。
文章将对企业人力资源管理的意义进行分析，探讨当前供应链企业绩效管理工作中存在的主要问题，并探究构建高效精进的绩效管理体系的有关设想和建议。
关键词 供应链企业 人力资源管理 绩效管理中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）28-125-04供应链企业的发展是以客户需求为导向，以促进企业发展为目标，以提升绩效管理效能为根本，构建科学高效的能力资源管理体系，推进企业高质量发展，实现人和企业同成长、共发展的双赢格局。
一、公司概况以及绩效管理现状分析（一）公司绩效管理概况1.公司员工的整体状况。
G公司是一家省属经营港口商贸业务国企。
公司成立于2013年，共内设10个工作部门，其中前台业务部门3个，中台管控部门5个，后台职能部门2个，现有员工人数为110人。
其中，高级管理人员3人，占比2.7%，中层管理人员13人，占比11.82%，市场序列业务类员工27人，占比24.55%，运营序列合规风控类人员3人，占比2.73%，单证类人员27人，占比24.55%，物流管理类人员19人，占比17.27%，信息技术类人员4人，占比3.64%，职能序列财务行政类人员14人，占比12.73%。
2.公司绩效制度的运行特点。
（1）分类管理。
案例---绩效管理制度
1.0 目的1.1建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。
1.2通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助管理人员和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
1.3指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工持续地主动高效、创造性地达成目标，实现人力资源开发和管理。
2.0范围本制度适用于XX公司非工人级职位。
3.0绩效管理组织及职责3.1绩效考核委员会（1）负责确定公司绩效考核总体要求。
（2）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理政策。
（3）负责考核过程中发生争议的最终仲裁。
3.2总经理（1）负责绩效管理制度的审批。
（2）组织公司年度经营计划、各部门KPI的编制与确定。
（3）负责对副总、助理总经理的具体考核。
（4）负责各部门月度考核结果的审批。
3.3人力资源部（1）负责绩效管理推进，考核的组织实施。
（2）负责提供考核指导和技术支持。
（3）负责对考核结果进行应用，并提出改进方案。
3.4部门经理（1）负责部门范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效辅导实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。
（2）负责本部门员工的考核及绩效工资在本部门的分配。
4.0绩效管理体系5.0绩效成绩计算5.1公司绩效考核分数及对应系数5.2高层绩效成绩及年终奖金计算另定。
5.3经理绩效成绩及奖金计算（1）经理年度绩效成绩=年度业绩考核分数×80%+年度素质考核分数×20% （2）经理年度绩效成绩及对应系数（3）经理年度实得绩效奖金=X*W*2*标准月薪5.4课长绩效成绩及奖金计算（1）课长年度绩效成绩=年度业绩考核分数×80%+年度素质考核分数×20%（2）课长年度绩效成绩及对应系数（3）课长年度实得绩效奖金=X*A*1.5*标准月薪5.5普通员工绩效成绩及奖金计算（1）公司月度实得绩效工资总额= (200元月/人)*本月平均非工人人数注：2011年公司月度绩效工资总额以每人每月200元计，根据实际情况公司每年调整一次。
知名公司的绩效管理案例
知名公司的绩效管理案例北电网络的绩效管理 (1)科龙的绩效评估 (4)联想集团的考核体系 (6)诺基亚内部薪酬体系 (10)西门子如何激励员工？ (15)GE公司的员工激励机制 (18)北电网络的绩效管理考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。
对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。
另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。
esg报告 案例
ESG报告案例以下是一个ESG报告的案例：公司名：XYZ国际（虚构）1. 公司概述XYZ国际是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。
公司的主要产品包括乘用车、商用车和电动车。
目前，XYZ国际在全球拥有超过200个车型，并在多个国家设有生产和销售网络。
2. 环境（E）绩效- 碳排放：XYZ国际一直致力于降低碳排放，并设立了定量的碳减排目标。
公司致力于提高车辆燃油效率，推动电动车的普及，并优化供应链管理，以减少运输中的碳排放。
在过去五年中，XYZ国际成功将碳排放量降低了20%。
- 废物管理：公司把废物管理作为重要的环境管理指标之一。
XYZ国际通过回收利用、垃圾分类和合理处置等手段，有效地减少和处理废物产生的问题。
在过去两年中，公司实施了一系列措施来减少废物产生和提高废物回收利用率。
3. 社会（S）绩效- 员工福利：XYZ国际高度重视员工福利和人权话题。
公司为员工提供公平和竞争力的工资待遇，并且致力于提供安全和健康的工作环境。
此外，公司还提供培训机会和职业发展计划，以激励员工持续学习和个人成长。
- 社区支持：作为一家全球企业，XYZ国际积极履行企业社会责任，为当地社区提供支持和帮助。
公司通过捐款和志愿者活动等方式参与社区建设和慈善事业。
在过去一年中，XYZ国际为当地社区捐款了100万美元，并组织了数十次志愿者活动。
4. 管理层（G）绩效- 公司治理：XYZ国际坚守诚信和合规原则，并确保以合理和透明的方式开展业务。
公司设立了独立的董事会，并建立了一系列有效的内部控制机制和风险管理体系。
此外，公司还公开披露财务信息和公司治理报告，以保持对股东和投资者的透明度。
综上所述，XYZ国际在环境、社会和管理层绩效方面取得了显著进展。
公司通过不断的努力和创新，致力于在可持续发展的道路上前进，并为各利益相关方创造共享价值。
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
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案例G的绩效管理体系 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
案例：GE公司的绩效管理体系
[案例内容]
绩效评估在GE被称作Session C，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。
C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。
阶段A、阶段B 主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。
完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。
阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。
每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。
C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。
每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。
同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。
一、活力曲线
评估系统将20%的员工定位最好(A player)，10%的员工定位最差(C player)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。
以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：
利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE 最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B 类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
二、又“红”又“专”
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用的年终目标共有四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；3）如果员工的综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；4）如果员工的综合考核结果是在第四区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
三、成功在于把简单的事情做好
考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中，刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。
而这正是通用（中国）公司的价值观：“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧
密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
良好的沟通：包括各部门的上一级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。
这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。
良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见……致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司的哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。
用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。
培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大的可能帮助员工实现。
四、360度考核
360度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。
通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划"候选人中。
讨论：
[问答部分]
1.结合案例，谈谈韦尔奇“活力曲线”的本质是什么？
绩效管理体系有什么特点其中目标与绩效改进是如何结合的。