施乐公司的商业模式

四.Liveworks 公司的商业模式
• Liveworks 成立于1992年，为了商业化一种创新的电子白 板技术。
• 这种白板技术能够在一个白板上获得评论，并在另一个独 立的白板上传播和显示这些评论。
• 这对于协调边远地区之间的工作活动具有很大的价值，这 项技术的价值主张对于拥有许多工作地点并需要协调各个 组之间活动的公司很有意思。
• 按照商业模式的六个主要要素来看，3COM公司和 施乐公司的商业模式的主要区别在于顾客价值不 同，如施乐公司并没有将“以太网技术”创造出 来的价值传递给顾客，只将这种技术用于连接自 己的相关设备，而3COM公司将这种技术应用于互 联网连接；目标顾客市场不同；外部价值网络关 系不同，如销售渠道，利用平台等。
• 1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并 成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让 协定”，转让费仅1000美元。
• 在风险投资公司的资助下， “3Com公司”经过努力，实 现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小 型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等 计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文 件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式 共享和打印文件。
富士施乐（中国）
看重的“市场份额”，主要指的是在“营业额、打 印和复印量”的占有率，而不是“复印机的销售 台数”。
面向不同类型的用户提供文件处理服务，而不 局限于高端客户。它的彩色复印产品线丰富— —从低端到高端，从办公领域到印艺业。
“富土施乐(中国)”的彩色数码印刷复印业务，采 取了类似于“加盟连锁”的策略，并与“融资租赁 机构”结合。
• “施乐PARC”研究出来的技术，与“施乐公司”原有的“ 商业模式”不符。这些技术，被施乐的经理们判定，对施 乐的基础技术或业务发展无法做出贡献，最终以各种理由 被“枪毙”，或被大方地送人了!
三.3com公司的商业模式
• 其创始人罗伯特·梅特卡夫(Robert Metcalfe)在“施乐P ARC”发明了至今仍在全世界使用的网络连接技术：“以 太局域网技术”，并于1975年开始用于将施乐内部的计算 机和复印机等设备连接起来。
该技术的发展 前景很大！
四.Liveworks 公司的商业模式
• 早期的销售主要针对施乐公司内部的原有顾客。 • 尽管最初的管理认识到有许多技术挑战，但是公司仍然对
其销售很乐观。 • 它尽力使用施乐公司自己的销售力量，但是并不有效。 • 它从来没有连接第三方建立一个更大的价值网络。 • 可选择的商业模式，如将技术租赁给其他的制造商，直到
• PFI理论认为，在强独占性机制下，互补性资产的专业性 越强，其拥有者所获得的垄断租金越高。若这种资产由创 新者所独有，则创新者能获取几乎所有的创新收益；而当 这种资产由不同企业所控制的，则创新者与这些专有互补 性资产的所有者共同分享创新收益。在弱独占性机制下， 若所需的互补性资产专业性不强，则企业即使创新，一般 也难以获得其创新所创造的价值。而弱独占性机制与专业 性强的互补性资产的结合，则会使这种资产的拥有者获得 大部分的创新收益。
20张。
• 卡尔森发明的静电复印技 术，不仅复印件干净整洁 ，复印速度每天可以达到 数千张。而这种新技术的 可变成本与先前相近，但 是生产成本每台高达2000 美元，而当时办公用复印 机的售价为300美元。
如何才能让客户为这种全新、 高质量的技术支付这么高的
价格呢？？
914复印机的租赁商业模式
以提供租赁的方式把914型复印机推向市场，消费 者每个月只需支付95美元，就能租到一台914型复 印机。如果每月复印的张数不超过2000张，不需 要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张 再支付4美分。施乐公司提供所必需的服务和技术 支持。如果客户希望终止租约的话，只需提前15 天通知公司即可。
• 在强独占性机制下，对于创新企业来说相对有利，其可以 通过合同制如颁发许可来获得互补性资产，在若独占性机 制下，创新企业通常需要通过兼并来获得互补性资产。
• 在PFI框架下，Teece本人也对其进行了扩展，首先是独占 性机制的内生化。该观点认为，企业为充分利用其下游互 补性资产的优势地位，将会策略性弱化或放宽上游的独占 性机制，从而优化自身互补性资产的价值，持续从创新中 获利。
发展历程
• 1906年，卡尔森凭借静电复印技术成立了施乐公司，位于 美国康涅狄格州的斯坦福市，从事复印纸生产，当时是一 家不出名的小公司。
• 1947年，施乐公司的前身哈洛伊德公司看出了复印技术的 巨大市场潜力，从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡 尔森的技术投资7500万美元。
• 1947年到1959年，哈洛伊德为914型复印机的诞生耗费了1 3年的时间，由于其所使用的纸张是9 ×14英寸而得名。
• 佳能利用经销商和批发商 网络卖复印机，并通过这 个网络提供销售服务和可 能的融资安排
• 佳能突出自己产品的质量 和价格，它设计的产品不 需要公司提供专业技师就 可以使用。
• 施乐紧盯大公司和政府机 关并向其提供“高复印质 量、高复印数量和较低的 月租金水平”
• 施乐自己传送配置完全的 复印机系统，通过自己的 直销队伍出租复印机并提 供融资服务
该公司于1997年关闭后也没被运用。
Liveworks 的失败并不在于技术， 而是由于没有采用能够挖掘出技 术中潜在的价值的商业模式！
LiveWorks 和 3COM商业模式的比较
• LiveWorks公司发现了技术带来的潜在价值，但是没有找 到可行的商业模式将其价值挖掘出来！
• 和3COM的商业模式相比，区别主要在于外部网络价值不同 ，如3COM运用个人电脑的分销渠道，而且合理利用第三方 构建网络平台，LiveWorks运用施乐自己的销售渠道，并 且没有连接第三方构建创造价值的网络；目标顾客不同， 3COM针对的是“公司电脑市场”，LiveWorks针对的施乐 原有的顾客。
施乐公司商业模式研究及 PFI框架分析
Contents
施乐公司简介 施乐公司的商业模式
3com的商业模式 Livewor乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商，是一家全球500强 企业。 是复印技术的发明公司，具有悠久的历史，目前在其复印机市场占有 率，特别是彩色机器的市场占有率，占据全球第一的位置。 其彩色的技术方面是全球领袖企业。 其业务合作伙伴——富士施乐意味着“更好的解决方案，更低的综合 运营成本，更出色的效果，更高的工作效率”。
2004年2月20日施乐收购美国中型制版公司。已更加明确地将核心业务 --文件管理--注入到企业标识之中，启用了“The Document Company ，Xerox.(文件处理专家--施乐)”作为新的企业标识，向世人宣誓了 它对“文件”的无限忠诚。
如今，施乐已经提出了“数字化(Digital)和彩色(Color)”的新品牌 概念。施乐的目标是跟上并领导数字时代的步伐，从高档设备厂家转 为高科技服务厂商。突破解决网络时代纸张与电子文本之间的鸿沟， 使现代商务、出版印刷等行业发生了巨大的变化。
三.3com公司的商业模式
• 3com产品面向的客户主要 是“公司电脑市场”，并 利用个人电脑分销渠道销 售。后来，3Com公司的产 品，还能把各个安装了局 域网的公司，与互联网连 接起来。
• 施乐公司采用的“商业模 式”的核心，是施乐公司 自己独立开发专有的专利 技术，然后通过直销，把 产品销售给大的最终用户 。
施乐公司的PARC研究中心
• 据统计，在1 9 7 9年到1998年的19年中，仅从“施乐PAR C”脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市9家，包括 大名鼎鼎的3Com、Adobe等。这9家上市公司2001年股票市 值之和，竟然是老东家“施乐公司”2001年股票市值的15 倍!即使与“施乐公司”1998年的最高市值相比，也高出1 ．4倍。
• 施乐注重机器的速度，由 机械师提供全面的维修服 务
施乐中国的突破
• 1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%， 创建了富士施乐株式会社；2000年，施乐公司由于激烈竞 争陷入低谷，进而将富士施乐的一部分股份转让，富士的 出资比率变成了75%，,美国施乐则变成了25%。2000年12 月， “美国施乐公司”以5．5亿美元的价格将中国市场 转让给“富±施乐”。翌年5月，公司更名为“富士施乐( 中国)有限公司”。
• 3COM公司在自己的经营过程中注重商业模式的创新，采用 不断试错的方法找到适合自己的商业模式，由开始的直销 模式转变为后来通过零售商分销商的模式；而LiveWorks 不注重检验商业模式的适用性，没有进行商业模式创新活 动。
五.PFI框架及其扩展
1.Teece的PFI框架及其本人对其扩展
• 1986年，Teece从独占性机制、互补性资产与主导性设计 三个方面建立了用以解释创新与独占性之间关系的PFI理 论框架，为独占性问题提供了系统而全新的研究视角。
• 1970年帕克研究中心成立，施乐为帕克营造了最宽松的研 究环境。“在美国最优秀的100位电脑科学家里，有76位 在帕克。”
• 90 年代以后，施乐在中低档复印机市场与佳能、理光和 其他一些日本小公司展开竞争。在大型打印机领域，IBM 和柯达公司是它的老对手。
二.施乐公司的商业模式
• 1950年代中期，美国商业 复印市场上，有两种成熟 的复印技术，都有不足， 例如复印品很脏，不能持 久保存，平均每台复印机 每天只能复印15到
• 在2010年，Teece对PFI再次进行修正，并将其与商业模式 联系起来。指出PFI既强调互补性资产的重要性，企业应 注重互补性资产的积累，也指出就哪些资产企业应该通过 兼并或者合同制或自己创造获得体现了管理能力在企业中 的作用。这类似于商业模式的设计，但是商业模式考虑的 范围要更加广泛，而并不仅仅是互补性资产的获得。
施乐公司之所以愿意放弃“以太网技术”，是因为该技术在施乐原 有的商业模式下，仅仅是用于连接自己的相关设备，无法获得单独 的收入，也难以确定该技术的经济价值。而脱离施乐后之所以成功， 是由于其采用了开放式的技术平台，即允许第三方技术开发商介入 进来，而这些开发商，实际上是施乐计算机系统的竞争对手！
• 3COM公司的例子，说明先进技术的经济价值，只 有脱离原来的商业模式后，才能体现出来！
施乐的应对策略
• 1999年 这一年对施乐来说简直是一场戏剧性的转变，98年财富杂志 的风光没持续多久，这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价一 落千丈从80美元跌落到只有8美元，市值只有80亿美元，负债竟高达1 80亿美元。
2000 年 为了止住其公司可怕的下滑势头，Xerox公司董事长兼CEO An ne Mulcahy开始对公司进行了一场持久而又深刻的“瘦身计划”。
• 另一方面，佳能又广泛展开对施乐复印机用户的调查，终 于发现了一些现有客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂 贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等。
最后，佳能决定抢先占 领小型复印机市场领域！
佳能VS施乐
• 佳能主要面向的客户是小 企业和个人用户，向其提 供的是价格低廉、使用方 便、少量复印、保密性好 的复印机
• “富±施乐”在数码复印机市场上捷足先登。早在200l年 ，就成功推出了融合国际最先进计算机、图像处理和网络 技术的“WorkCentrePro系列数码打印／复印机”。此后 ， “富士施乐”停止了“模拟复印机”的研发，大力促 进“模拟复印机”用户向数码化转变。“富士施乐(中国) ”成为中国市场上惟一一家能够全面生产“数码复印机” 的企业。
由于复印质量很高而且使用方便， 用户办公室一旦安装了914型复印机，
每天，而不是每个月，就要复印 2000张！
佳能的攻击
• 佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领 域。
• 一方面，佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。 例如，1968年，佳能发表了复印机开发的提案后，向施乐 提出了“希望在缔结秘密条约的基础上，派遣技术者参观 复印机生产工厂”的请求。