施乐公司的商业模式
施乐公司分销策略的失败案例分析
施乐公司分销策略的失败案例分析教学目的：探讨影响分销渠道结构设计的主要因素；评价分析不同类型分销渠道各自的优势与劣势；理解渠道评价的基本标准。
Xeron:分销策略的失败几十年来施乐公司一直处于复印机生产行业的领导地位。
公司在数年内把企业的产品组合扩展到了包括数字处理器、电子打印机、电脑及其他信息导向的产品。
面对激烈的竞争，尤其是来自日本企业的竞争，施乐仍占据了19xx年复印机销售总额的45%。
但是，竞争对手把价格压了下来并为占领小的复印机市场开辟了多条通道。
一直到19xx年施乐公司都只采用直接分销的渠道。
公司的直销人员获得了大型和中型的企业客户。
施乐公司没有直接对外销售的商店，也未通过独立的渠道成员进行产品销售。
小企业市场和家庭办公室市场实际上被忽略。
过了一段时间后，施乐公司认定采用双重的分销渠道将使企业的产品占领更多的市场，公司销售人员继续向大客户销售，而公司开设的销售商店可吸引小企业客户。
19xx年，施乐公司在达拉斯的一处购物中心开设了第一家销售商店，公司同时宣布它计划每年增加50家这样的商店。
这些零售店将销售公司所有的产品组合，包括复印机、字处理器、打字机、小型计算机、电子打印机和电话回答机等。
施乐公司把目标市场确定为医生、律师、会计师和其他小企业（包括拥有家庭办公室的个人）。
19xx年年中，施乐与比热尼斯兰德公司（一家独立的销售连锁店公司）达成协议，在该公司位于加利弗利亚、亚历桑那和得克萨斯的几家店铺销售复印机和打印机。
这是施乐公司为建立其全国范围内的独立分销网络迈出的第一步。
与此同时，施乐公司开始通过在它每月的银行帐单中插入广告来向银行客户销售便携式电脑。
但到19xx年末，施乐公司已决定将其零售商店全部出售，而把销售活动集中于直销渠道和独立的分销商。
施乐公司开设零售商店失败有许多原因：只开设了54家零售商店（与之相比，有3000家独立的分销商店）；经营成本比预计的要高；竞争对手推出了许多更好的产品和品牌；其电脑产品缺乏竞争力。
创新传奇，业绩迷离：百年施乐的浮沉
尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士尹一丁/文 已经109岁的施乐，历经沉浮，早已是企业界名副其实的常青树。
在靠一台复印机创造黄金10年后，施乐在技术时代的变革前多次重新定位，但直到现在还未能成功完成转型。
施乐的案例证明了，高科技企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲，而强大的创新能力未必能够给企业带来效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的核心。
创新传奇，业绩迷离：百年施乐的浮沉2015年7月，以生产复印机闻名的美国施乐公司（Xerox）公布了二季度业绩，总体表现依然不尽如人意，比上年同期下滑7%。
对总收入贡献高达56%的服务业务部下跌3%，而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大，达到12%。
这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。
创立于1906年的施乐，至今已有109年历史。
诞生时的名字是哈罗伊德公司（Haloid Company），只是生产影相纸。
1935年，它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph，从此进入复印机行业。
1947年，它和巴特利研究所（Battelle MemorialInstitute）合作开发基于静电技术的复印机，并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。
基于这款机器的成功，它在1955年将自己彻底转型为生产复印机的企业。
1960年，施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914，旋即风靡全球。
从此，施乐进入了飞速发展的黄金十年，在复印机行业确立了无可争议的领袖地位，并跻身美国百强企业。
上世纪70年代开始，理光和佳能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战，再加上内部管理不善，施乐低迷了近20年，直到上世纪90年代初期才遏止住颓势，重夺失去的市场份额。
进入2000年后，施乐又重陷困境，几乎处于破产边缘，不得不进行大规模重组。
在上任总裁安妮·默卡西（Anne Mulcahy）的带领下，施乐终于起死回生，渐渐今天的施乐拥有近15万员工，市值118亿美元，业务遍布全球180个在美国财富500强榜上，施乐位居第143位，同时也在Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位，仍然是一个实力雄厚的国际大企业。
Case2-施乐公司重组业务流程
施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理一、改革背景施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。
该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。
其产品通过一个由万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。
施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有2 2个主要生产厂。
这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。
施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。
这些目标包括：1)顾客满意度。
2)资产回报率。
3)市场份额。
4)雇员满意度。
施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。
施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。
1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。
所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。
1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。
该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。
该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。
这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。
所采用的方法包括几个要素。
首先，要勾画一个蓝图。
供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。
这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。
报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。
根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。
报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。
在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。
下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。
施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。
由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。
2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。
原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。
2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。
1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。
在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。
施乐公司的商业模式-文档资料
• 卡尔森发明的静电复印技 术，不仅复印件干净整洁 ，复印速度每天可以达到 数千张。而这种新技术的 可变成本与先前相近，但 是生产成本每台高达2000 美元，而当时办公用复印 机的售价为300美元。
如何才能让客户为这种全新、高质量的技术 支付这么高的价格呢？？
914复印机的租赁商业模式
以提供租赁的方式把914型复印机推向市场，消费 者每个月只需支付95美元，就能租到一台914型复 印机。如果每月复印的张数不超过2000张，不需 要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张 再支付4美分。施乐公司提供所必需的服务和技术 支持。如果客户希望终止租约的话，只需提前15 天通知公司即可。
富士施乐（中国）
施乐的应对策略
• 1999年 这一年对施乐来说简直是一场戏剧性的转变，98年财富杂志 的风光没持续多久，这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价一 落千丈从80美元跌落到只有8美元，市值只有80亿美元，负债竟高达 180亿美元。
2000 年 为了止住其公司可怕的下滑势头，Xerox公司董事长兼CEO Anne Mulcahy开始对公司进行了一场持久而又深刻的“瘦身计划”。
• 1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并 成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让 协定”，转让费仅1000美元。
• 在风险投资公司的资助下， “3Com公司”经过努力，实 现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小 型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等 计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文 件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式 共享和打印文件。
• “施乐PARC”研究出来的技术，与“施乐公司”原有的“ 商业模式”不符。这些技术，被施乐的经理们判定，对施 乐的基础技术或业务发展无法做出贡献，最终以各种理由 被“枪毙”，或被大方地送人了!
施乐供应链复兴
▪ “瘦身”与“强身” 出售约40亿美元的资产，并通过开源节流减少
10亿美元开销。为此，施乐剔除了在某些发展中国 家的重复工业，产品机构转向产品分销模式，在制 造业和供应链上削减至少2亿美金的成本。在这份复 兴计划中，年营业收入在2亿美元以上的，在施乐总 部的财务报告里只占1%，出售的资产包括施乐在富 士施乐中所占的50%股份、施乐工程机系统，以及 全球增长速度最快的施乐中国(包括中国香港)。这 一系列是措施使公司在打印机产品、网络办公和文 件服务市场的核心业务得到了加强。
施乐全球化
▪
施乐进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、
南美洲以及远东地区拥有22个主要生产厂。这些
生产厂正在向对顾客提供售中、售后服务支持的
营销型组织转变。营销组织按地理区域组织，并
覆盖了全部产品组合。欧洲、非洲的顾客由施乐
的欧洲大陆区负责，美国顾客由美国营销集团负
责，加拿大、拉丁美洲和南美洲的顾客由美洲执
行中心负责，日本和太平洋地区的顾客由富士施
乐子公司负责。每个营销组织中都有销售部门、
服务部门和配送部门。
施乐在中国
▪ 富士施乐（中国）有限公司成立于1995年1月3日， 是富士施乐在华的独资控股公司，注册资本为 3,900万美元。 富士施乐（中国）有限公司的总 部设在北京，目前在上海、北京、广州、成都、 深圳、沈阳、武汉、杭州、天津、大连、青岛和 南京等城市设有分公司及办事处。另外，富士施 乐（中国）有限公司亦有一家在上海浦东新区外 高桥保税区注册的百分之百控股的子公司－富士 施乐实业发展（上海）有限公司。
施乐成本管理
▪ 与利丰储运的物流外包 外包合同签定后利丰在天河区附近租仓库，以
摩托车为主汽车为辅进行配送，施乐关闭了白云、 天河和海珠地区的三个仓库，原来仅有的一名物流 员工也从繁忙的日常工作中摆脱出来，被派往利丰 驻厂办公，监督、协调和管理3PL的日常运作。通 过3PL，施乐在广州的物流营运总成本减低了14% －20%，然而其服务时间却由1天以上降低到2小时。
施乐公司
施乐公司
XEROX
策略方向
作为一家文件处理公司，施乐将成为全球市场的领导者，提供加强企业生产力的文件服务。
我们专注下列两个主要领域，以实现公司的策略方向。
目标
成长——
加强全球的顾客满意度。
增加市场占有率。
成功而满意的全球模范公司。
生产——
增加生产力。
增加资产报酬率。
生产与成长的方向皆为员工主动而满意的全球模范公司。
成功要素
施乐的价值观
我们的优先项目——顾客满意度、员工的主动性和满意度、市场占有率、资产报酬率。
施乐2000——架构导向的硬体和行为导向的软体。
我们致力于品质的领导地位。
施乐的价值观
我们成功是因为有满意的顾客。
我们渴望做成的每件事都是高品质且卓越的。
我们要求优渥的资产报酬率。
我们运用科技以达成市场领导优势。
我们重视员工。
我们要作为一个负责任的企业公民。
结合八种文化层面
和市场加强联系。
行动导向。
完全的结果导向。
业务导向。
集体协作导向。
授权。
公开诚实的沟通。
组织的反省与学习。
施乐的品质政策
施乐是一家着重品质的公司。
品质是施乐公司的基本企业原则。
品质代表提供创新的产品和服务给公司内部和外部的顾客，以充分满足顾客需要。
提升品质是每位施乐员工的责任。
美国施乐公司案例分析
美国施乐公司案例分析
案情介绍：
美国施乐公司是一家主营复印机业务的跨国公司。
早在二十世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80 年代就最先建立起基准测试（ benchmarking ）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人上个世纪 90 年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起
较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战
略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1997 年，公司营业收入达181 亿美元，居《财富》杂志世界 500 强第 209 位。
施乐首席科学家约翰·布朗（ JohnBrown）说：知识经济时代的公司，要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
当人类进入 21 世纪后，美国施乐公司已经开始实施知识管理了。
请用正式组织理论来分析这个案例。
佳能是如何打败施乐的？
• 总结： • 表面上看起来，施乐的失败是由于它错 误的定价策略——最大利润率定价原则 。正是这种片面追求利润的做法把大量 潜在客户留给了竞争对手。但实际上， 施乐的失败来自于巨大成功和市场支配 地位带来的体制僵化和故步自封。企业 家的最主要任务就是要不断地寻找和创 造市场机会。那些忽略了这个原则的企 业自然要受到市场机制毫不客气的惩罚 。 •
• 二、施乐用这“花不完的钱”开始投资 各个领域，施乐对研究机构内的科学家 不布置任何任务，他们可以任意研究自 己感兴趣的项目，施乐只是付账而已。 但并不看重这些并不能带来利润的发明 和技术。 • 三、专利技术壁垒.为了让专利壁垒尽可 能无法逾越，施乐先后为其研发的复印 机申请了500多项专利，几乎囊括了复印 机的全部部件和所有关键技术环节
作业：
Hale Waihona Puke VS佳能公司简介佳能自1937年创业以来，始终以创造世界一流产 品为奋斗目标，积极推动事业向多元化和全球化 发展，努力成为全球优良企业集团。佳能在全球 个人产品、办公设备和工业设备等领域发挥着巨 大的作用，通过在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲和 日本地区建立区域性总部，佳能加强了全球化多 种经营的战略。
佳能对付施乐的战略
• 一、佳能意识到，要想从施乐手中分得 复印机市场，就要反其道而行，推出体 积小、简单、无需专人操作、价格便宜 的复印机。佳能决定抢占这个更有发展 前景的小型复印机市场。为此，佳能开 发出了自己的复印技术，率先造出了第 一款小型办公和家用复印机产品。
• 二、虽然有了可行的产品，但佳能没有 马上在市场推出。它还需要解决一个重 要的问题，那就是，如果佳能推出了类 似产品，得到了市场认可，以施乐的资 金和技术优势，它可以迅速推出类似产 品，立斩佳能于马下。佳能意识到，必 须设法改变自己和施乐之间的力量对比 。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚 ”。
施乐64亿美元收购外包公司华尔街呼看不懂交易逻辑
施乐64亿美元收购外包公司华尔街呼看不懂交易逻辑与ACS公司的这次交易是施乐公司历史上最大的一次收购。
施乐希望通过切入IT服务外包业务。
以弥补硬件业务利润的下降，但市场方面仍对该公司将未来押在这次重大策略的转变上表示担忧面对硬件产品的利润日渐式微。
有着103年历史的施乐公司这次打算放手一搏。
日前，全球打印机制造巨头施乐公司宣布，将斥资64亿美元以现金加股票的方式收购外包及信息服务公司Affiliated Computer Services(以下简称“ACS”)。
这一合每股63.11美元的收购价比ACS公司上一交易日收盘价溢价33.6％。
施乐还将承担后者20亿美元的债务。
据悉，这项交易已分别获得施乐和ACS的董事会批准，并有望于明年一季度完成。
施乐表示，交易完成后公司将成为一个经常性收入170亿美元，总资产达220亿美元的全球性企业。
刚刚履新的施乐CEO厄休拉?伯恩斯说，结合施乐在文件技术上的优势以及ACS在管理和自动化工作流程方面的专业能力，他们将成为一流解决方案供应商。
据海外媒体报道，合并之后的ACS作为施乐旗下一个独立的机构运行，该公司总裁林恩?布洛杰特将直接对施乐CEO 负责。
对于这次交易，布洛杰特表示，ACS正在推进业务全球化目标，并以先进技术提供差异化的产品，公司需要一个具有强大品牌优势和领先的创新型合作伙伴。
分析人士指出，花费巨资收购ACS公司表明，施乐公司意在抓住全球经济有望复苏这一时机，开始向服务领域大举扩张。
“改变游戏规则”施乐曾经是行业的开创者，然而就在上世纪90年代末，这家百年老店还在为摆脱破产厄运而苦苦挣扎。
即便是现在，它也只能充当行业跟随者的角色。
眼下，席卷全球的经济衰退导致企业对办公产品需求大幅降低，这对过分依赖硬件设备的施乐来说无疑是雪上加霜。
截至6月30日的第二季度，施乐净利润大跌35％至1.4亿美元，收入下滑18％至37.3亿美元。
公司还预计今年的收入将下降16％至148亿美元。
Case2-施乐公司重组业务流程知识讲解
施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理一、改革背景施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。
该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。
其产品通过一个由1.5万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。
施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有2 2个主要生产厂。
这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。
施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。
这些目标包括：1)顾客满意度。
2)资产回报率。
3)市场份额。
4)雇员满意度。
施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。
施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。
1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。
所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。
1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。
该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。
该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。
这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。
所采用的方法包括几个要素。
首先，要勾画一个蓝图。
供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。
这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。
报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。
根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。
报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。
在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。
下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。
施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。
由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。
2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。
原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。
2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。
1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。
在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。
富士施乐:CSR即是经营
富士施乐：CSR即是经营徐正刚【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2013(000)005【总页数】2页(P58-59)【作者】徐正刚【作者单位】富士施乐株式会社【正文语种】中文2012年，富士施乐迎来了创立50周年纪念。
公司自创建以来始终坚持的基本理念是：通过更好的沟通促进客户与社会的理解，并在此基本理念下开展业务。
这一经营理念源自施乐公司创始人J.C.Wilson的经营哲学，即“我们的业务目标是通过更好的沟通，实现人与人之间更好的理解”。
基于该经营哲学，富士施乐在1992年宣布了自身的“优秀企业理念”，即将优秀企业定义为“强大”、“友好”、“愉悦”的公司。
富士施乐认为，“优秀企业”就是能够为客户提供满意、卓越的产品和服务，可以不断给予股东回报的“强大”的公司；能在环境、道德、社会贡献等各方面，对当地社会和国际社会“友好”的公司；能让员工感受到工作和生活“愉悦”的公司。
富士施乐的目标就是成为这样一个平衡且兼具“强大”、“友好”、“愉悦”的公司，这也是公司延续至今的CSR框架。
“优秀企业理念”有助于富士施乐实现“使命宣言”，也是公司存在的目的，即“建立有利于创造和有效利用知识的环境”，在公司的业务领域内，“通过不断培养相互信任和促进文化多元化，为世界的进步做出贡献”，让每位员工都能“在职业和个人生活中不断成长并获得满足感”。
通过公司的核心业务——文件服务来实现这个理念，为实现可持续发展的社会做贡献，这就是富士施乐的CSR设想。
富士施乐认为“CSR即是经营”。
因为通过公司的业务——提供文件服务，可以不断解决客户的经营课题，持续为社会发展做出贡献，这就是富士施乐的CSR本质，同时也是公司一直追求的理想经营方式。
基于这个观点，富士施乐将CSR贯穿于所有业务阶段(价值链)，将采购、生产、销售、客户使用及其使用后的产品回收和再资源化都视为企业的责任范围。
公司深入了解客户经营课题的背景——“客户与社会的关系”变化，立足于提供产品与服务、公司的CSR采购环境经营两方面，同时从为社会创造新价值的角度开展CSR活动。
施乐公司以卓越和创新为核心的企业文化
施乐公司以卓越和创新为核心的企业文化施乐公司，作为全球知名的科技公司，以其卓越和创新的企业文化而闻名于世。
这篇文章将探讨施乐公司以卓越和创新为核心的企业文化，并评估其对公司成功的影响。
一、战略愿景施乐公司的战略愿景是通过创新、卓越和持续改善来推动技术的发展，为全球客户提供解决方案并成为引领行业的领先者。
这一战略愿景激励着施乐公司的员工，鼓励他们超越传统，不断追求卓越和创新。
二、卓越文化施乐公司将卓越视为企业的核心价值观和行为准则。
在施乐公司内部，卓越意味着不断努力超越客户的期望，提供高质量的产品和服务。
施乐公司通过各种培训和发展计划，鼓励员工不断学习和成长，以实现卓越表现。
为了建立卓越文化，施乐公司鼓励员工积极参与创新和持续改进。
每个员工都被视为创造力和创新的关键推动力。
施乐公司通过鼓励员工提出新想法和解决问题的能力，为公司的创新提供了无限可能。
三、创新文化创新是施乐公司成功的关键要素之一。
施乐公司鼓励员工不断寻找新的解决方案和提升产品的方式。
为了促进创新，施乐公司建立了一个开放的工作环境，鼓励员工分享和探索新的想法。
施乐公司还投入大量资源用于研究和开发，致力于推动技术的进步。
他们鼓励员工参与创新项目，提供资源和支持，以确保创新能够成功地被转化为商业产品。
四、企业成功的影响施乐公司以卓越和创新为核心的企业文化对公司的成功产生了积极的影响。
首先，卓越文化使得施乐公司的产品和服务在市场上赢得了口碑和信任。
这种口碑使得施乐公司能够吸引新客户并保持现有客户的忠诚度。
其次，创新文化使得施乐公司能够不断适应变化的市场需求，并提供创新的解决方案。
施乐公司不仅推动技术的发展，也积极关注社会和环境问题，为全球可持续发展做出贡献。
最后，施乐公司以卓越和创新为核心的企业文化吸引了一流的人才。
施乐公司员工在一个充满挑战和发展机会的环境中工作，不断提升自己的能力和影响力。
这些优秀的人才进一步推动了施乐公司的发展和成功。
总结施乐公司以卓越和创新为核心的企业文化对公司的成功发挥着重要作用。
富士施乐：智慧管理，最大化生产力--专访富士施乐亚太区市场部经理赵建森先生
经营MARKET智慧管理，最大化生产力文/薛金萍——专访富士施乐亚太区市场部经理赵建森先生如今社会竞争越来越激烈，企业的利润空间也越来越小，生意变得越来越难做。
二三十年前，曾经所谓的“要想发，做印刷”早已成为昔日神话。
在这个微利时代，面对原材料价格上涨、人工成本增加等一系列接踵而来的问题，传统的粗放式经营使得印刷企业陷入了生存困境。
这个时候，很多企业面临的问题是如何挖掘自身的潜力才能提升生产效率，从而提高整体的生产水平并扩大利润空间。
富士施乐的出发点：想客户所想“自1984年至今，从施乐到富士施乐，已经在中国耕耘了差不多30年。
”富士施乐亚太区市场部经理赵建森先生回忆道，“1984年新中国第一次参加奥运会时，富士施乐作为奥运会的赞助商，在中国的广告做得非常响，‘静电复印施乐创，技术先进服务优’这句广告词我至今记忆犹新。
”其实，也正如这句广告词所言，富士施乐凭借先进的技术和优质的服务，一直在市场上占据领先地位。
实际上，富士施乐之所以能够保证始终走在市场前沿，最关键的是坚持这样一个出发点：考虑客户最关注什么、在想什么，以及客户面临的挑战、需要解决的问题是什么。
赵经理表示，富士施乐为此还进行了一个全球性调研，结论中有4个方面最值得关注：第一，为客户创造商机。
富士施乐要想带来源源不断的生意，必须为客户提供满意的服务，并且将其变成自己的忠实客户，这是经营中面临的首要问题。
第二，生产更具效率。
如今印刷行业的短版活件越来越多，客户要求的交货时间越来越短，因此在相对短的时间内完成更多的生产，是印刷企业面临的机遇和挑战。
第三，降低生产成本。
现在印刷企业之间的竞争越来越激烈，靠提高产品价格获取更高利润变得越来越困难，所以降低生产成本变得更加迫切。
第四，实现业务增长。
无论是创造商机，还是生产更具效率，或是降低生产成本，富士施乐最终的目的是帮助客户实现业务增长。
28Print Today2014.2经营MARKET今日印刷2014.229。
施乐公司的商业模式
发展历程
• 1906年，卡尔森凭借静电复印技术成立了施乐公司，位于 美国康涅狄格州的斯坦福市，从事复印纸生产，当时是一 家不出名的小公司。
• 1947年，施乐公司的前身哈洛伊德公司看出了复印技术的 巨大市场潜力，从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡 尔森的技术投资7500万美元。
• 1947年到1959年，哈洛伊德为914型复印机的诞生耗费了1 3年的时间，由于其所使用的纸张是9 ×14英寸而得名。
施乐公司商业模式研究及 PFI框架分析
Contents
施乐公司简介 施乐公司的商业模式
3com的商业模式 Liveworks公司的商业模式
PFI框架及其扩展
一.施乐公司简介
施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商，是一家全球500强 企业。 是复印技术的发明公司，具有悠久的历史，目前在其复印机市场占有 率，特别是彩色机器的市场占有率，占据全球第一的位置。 其彩色的技术方面是全球领袖企业。 其业务合作伙伴——富士施乐意味着“更好的解决方案，更低的综合 运营成本，更出色的效果，更高的工作效率”。
• 1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并 成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让 协定”，转让费仅1000美元。
• 在风险投资公司的资助下， “3Com公司”经过努力，实 现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小 型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等 计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文 件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式 共享和打印文件。
由于复印质量很高而且使用方便， 用户办公室一旦安装了914型复印机，
每天，而不是每个月，就要复印 2000张！
美国专利史之：反垄断带给施乐的创新悲剧
美国专利史之：反垄断带给施乐的创新悲剧由于政府反对专利垄断的立场，很多美国公司不再将专利作为重要的竞争工具，而是看成浪费惊人的生产成本。
在这一段时间，专利权不再作为进攻性商业工具投入使用。
相反，专利权在很大程度上仅被看作防御性的法律保护盾牌，其角色恰好相当于美苏冷战时期的核武库：也就是说，这些专利权只具有防御性的功能，并且永远都不会被派上用场。
施乐公司是美国最大的创新公司之一。
公司源于纽约市一个专利事务律师和业余发明家切斯特·卡尔逊的创时代的发明。
卡尔逊1938年在纽约的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。
他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。
但当时大公司管理人员认为碳素复写纸已经普及，复印机不会有什么市场。
卡尔逊联系了20多家公司，包括IBM和通用电气公司，但这些企业都对他的发明毫无兴趣。
1944年，卡尔逊得到了俄亥俄州的巴特尔研究院的资助，改进了这项被他叫做"电子图像复制技术" 的发明。
1947年，纽约州罗彻斯特市一家生产相纸的哈罗依德公司获得了开发并销售卡尔逊发明的复印机的专利许可。
卡尔逊和哈罗依德公司都认为"电子图像复制技术"这个词过于晦涩难懂。
于是他们将其改为"静电复印术(xerography) "。
哈罗依德公司又创造出了另一个单词"Xerox"(施乐)作为新的复印机的商标，此后公司也改名为施乐（1961年）。
1948年，新的复印机产品推向了市场，取得了巨大的成功。
施乐公司继续创新，又生产出了使用普通纸的自动办公复印机。
在技术创新的过程中，施乐积累了大量的基础专利，用专利控制了复印机市场。
在一个极度抵制专利的时代，施乐也难得例外，1975年，施乐公司在联邦贸易委员会的命令之下被迫签署了一份协议书，该协议书要求施乐必须向一切需要静电印刷术专利的企业提供专利许可证。
结果，一大批价格更低的名叫津波(Tsunami)的日本复印机潮水般地涌入了美国市场。
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四.Liveworks 公司的商业模式
• Liveworks 成立于1992年，为了商业化一种创新的电子白 板技术。
• 这种白板技术能够在一个白板上获得评论，并在另一个独 立的白板上传播和显示这些评论。
• 这对于协调边远地区之间的工作活动具有很大的价值，这 项技术的价值主张对于拥有许多工作地点并需要协调各个 组之间活动的公司很有意思。
• 按照商业模式的六个主要要素来看，3COM公司和 施乐公司的商业模式的主要区别在于顾客价值不 同，如施乐公司并没有将“以太网技术”创造出 来的价值传递给顾客，只将这种技术用于连接自 己的相关设备，而3COM公司将这种技术应用于互 联网连接；目标顾客市场不同；外部价值网络关 系不同，如销售渠道，利用平台等。
• 1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并 成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让 协定”，转让费仅1000美元。
• 在风险投资公司的资助下， “3Com公司”经过努力，实 现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小 型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等 计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文 件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式 共享和打印文件。
富士施乐（中国）
看重的“市场份额”，主要指的是在“营业额、打 印和复印量”的占有率，而不是“复印机的销售 台数”。
面向不同类型的用户提供文件处理服务，而不 局限于高端客户。它的彩色复印产品线丰富— —从低端到高端，从办公领域到印艺业。
“富土施乐(中国)”的彩色数码印刷复印业务，采 取了类似于“加盟连锁”的策略，并与“融资租赁 机构”结合。
• “施乐PARC”研究出来的技术，与“施乐公司”原有的“ 商业模式”不符。这些技术，被施乐的经理们判定，对施 乐的基础技术或业务发展无法做出贡献，最终以各种理由 被“枪毙”，或被大方地送人了!
三.3com公司的商业模式
• 其创始人罗伯特·梅特卡夫(Robert Metcalfe)在“施乐P ARC”发明了至今仍在全世界使用的网络连接技术：“以 太局域网技术”，并于1975年开始用于将施乐内部的计算 机和复印机等设备连接起来。
该技术的发展 前景很大！
四.Liveworks 公司的商业模式
• 早期的销售主要针对施乐公司内部的原有顾客。 • 尽管最初的管理认识到有许多技术挑战，但是公司仍然对
其销售很乐观。 • 它尽力使用施乐公司自己的销售力量，但是并不有效。 • 它从来没有连接第三方建立一个更大的价值网络。 • 可选择的商业模式，如将技术租赁给其他的制造商，直到
• PFI理论认为，在强独占性机制下，互补性资产的专业性 越强，其拥有者所获得的垄断租金越高。若这种资产由创 新者所独有，则创新者能获取几乎所有的创新收益；而当 这种资产由不同企业所控制的，则创新者与这些专有互补 性资产的所有者共同分享创新收益。在弱独占性机制下， 若所需的互补性资产专业性不强，则企业即使创新，一般 也难以获得其创新所创造的价值。而弱独占性机制与专业 性强的互补性资产的结合，则会使这种资产的拥有者获得 大部分的创新收益。
20张。
• 卡尔森发明的静电复印技 术，不仅复印件干净整洁 ，复印速度每天可以达到 数千张。而这种新技术的 可变成本与先前相近，但 是生产成本每台高达2000 美元，而当时办公用复印 机的售价为300美元。
如何才能让客户为这种全新、 高质量的技术支付这么高的
价格呢？？
914复印机的租赁商业模式
以提供租赁的方式把914型复印机推向市场，消费 者每个月只需支付95美元，就能租到一台914型复 印机。如果每月复印的张数不超过2000张，不需 要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张 再支付4美分。施乐公司提供所必需的服务和技术 支持。如果客户希望终止租约的话，只需提前15 天通知公司即可。
• 在强独占性机制下，对于创新企业来说相对有利，其可以 通过合同制如颁发许可来获得互补性资产，在若独占性机 制下，创新企业通常需要通过兼并来获得互补性资产。
• 在PFI框架下，Teece本人也对其进行了扩展，首先是独占 性机制的内生化。该观点认为，企业为充分利用其下游互 补性资产的优势地位，将会策略性弱化或放宽上游的独占 性机制，从而优化自身互补性资产的价值，持续从创新中 获利。
发展历程
• 1906年，卡尔森凭借静电复印技术成立了施乐公司，位于 美国康涅狄格州的斯坦福市，从事复印纸生产，当时是一 家不出名的小公司。
• 1947年，施乐公司的前身哈洛伊德公司看出了复印技术的 巨大市场潜力，从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡 尔森的技术投资7500万美元。
• 1947年到1959年，哈洛伊德为914型复印机的诞生耗费了1 3年的时间，由于其所使用的纸张是9 ×14英寸而得名。
• 佳能利用经销商和批发商 网络卖复印机，并通过这 个网络提供销售服务和可 能的融资安排
• 佳能突出自己产品的质量 和价格，它设计的产品不 需要公司提供专业技师就 可以使用。
• 施乐紧盯大公司和政府机 关并向其提供“高复印质 量、高复印数量和较低的 月租金水平”
• 施乐自己传送配置完全的 复印机系统，通过自己的 直销队伍出租复印机并提 供融资服务
该公司于1997年关闭后也没被运用。
Liveworks 的失败并不在于技术， 而是由于没有采用能够挖掘出技 术中潜在的价值的商业模式！
LiveWorks 和 3COM商业模式的比较
• LiveWorks公司发现了技术带来的潜在价值，但是没有找 到可行的商业模式将其价值挖掘出来！
• 和3COM的商业模式相比，区别主要在于外部网络价值不同 ，如3COM运用个人电脑的分销渠道，而且合理利用第三方 构建网络平台，LiveWorks运用施乐自己的销售渠道，并 且没有连接第三方构建创造价值的网络；目标顾客不同， 3COM针对的是“公司电脑市场”，LiveWorks针对的施乐 原有的顾客。
施乐公司商业模式研究及 PFI框架分析
Contents
施乐公司简介 施乐公司的商业模式
3com的商业模式 Livewor乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商，是一家全球500强 企业。 是复印技术的发明公司，具有悠久的历史，目前在其复印机市场占有 率，特别是彩色机器的市场占有率，占据全球第一的位置。 其彩色的技术方面是全球领袖企业。 其业务合作伙伴——富士施乐意味着“更好的解决方案，更低的综合 运营成本，更出色的效果，更高的工作效率”。
2004年2月20日施乐收购美国中型制版公司。已更加明确地将核心业务 --文件管理--注入到企业标识之中，启用了“The Document Company ，Xerox.(文件处理专家--施乐)”作为新的企业标识，向世人宣誓了 它对“文件”的无限忠诚。
如今，施乐已经提出了“数字化(Digital)和彩色(Color)”的新品牌 概念。施乐的目标是跟上并领导数字时代的步伐，从高档设备厂家转 为高科技服务厂商。突破解决网络时代纸张与电子文本之间的鸿沟， 使现代商务、出版印刷等行业发生了巨大的变化。
三.3com公司的商业模式
• 3com产品面向的客户主要 是“公司电脑市场”，并 利用个人电脑分销渠道销 售。后来，3Com公司的产 品，还能把各个安装了局 域网的公司，与互联网连 接起来。
• 施乐公司采用的“商业模 式”的核心，是施乐公司 自己独立开发专有的专利 技术，然后通过直销，把 产品销售给大的最终用户 。
施乐公司的PARC研究中心
• 据统计，在1 9 7 9年到1998年的19年中，仅从“施乐PAR C”脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市9家，包括 大名鼎鼎的3Com、Adobe等。这9家上市公司2001年股票市 值之和，竟然是老东家“施乐公司”2001年股票市值的15 倍!即使与“施乐公司”1998年的最高市值相比，也高出1 ．4倍。
• 施乐注重机器的速度，由 机械师提供全面的维修服 务
施乐中国的突破
• 1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%， 创建了富士施乐株式会社；2000年，施乐公司由于激烈竞 争陷入低谷，进而将富士施乐的一部分股份转让，富士的 出资比率变成了75%，,美国施乐则变成了25%。2000年12 月， “美国施乐公司”以5．5亿美元的价格将中国市场 转让给“富±施乐”。翌年5月，公司更名为“富士施乐( 中国)有限公司”。
• 3COM公司在自己的经营过程中注重商业模式的创新，采用 不断试错的方法找到适合自己的商业模式，由开始的直销 模式转变为后来通过零售商分销商的模式；而LiveWorks 不注重检验商业模式的适用性，没有进行商业模式创新活 动。
五.PFI框架及其扩展
1.Teece的PFI框架及其本人对其扩展
• 1986年，Teece从独占性机制、互补性资产与主导性设计 三个方面建立了用以解释创新与独占性之间关系的PFI理 论框架，为独占性问题提供了系统而全新的研究视角。
• 1970年帕克研究中心成立，施乐为帕克营造了最宽松的研 究环境。“在美国最优秀的100位电脑科学家里，有76位 在帕克。”
• 90 年代以后，施乐在中低档复印机市场与佳能、理光和 其他一些日本小公司展开竞争。在大型打印机领域，IBM 和柯达公司是它的老对手。
二.施乐公司的商业模式
• 1950年代中期，美国商业 复印市场上，有两种成熟 的复印技术，都有不足， 例如复印品很脏，不能持 久保存，平均每台复印机 每天只能复印15到
• 在2010年，Teece对PFI再次进行修正，并将其与商业模式 联系起来。指出PFI既强调互补性资产的重要性，企业应 注重互补性资产的积累，也指出就哪些资产企业应该通过 兼并或者合同制或自己创造获得体现了管理能力在企业中 的作用。这类似于商业模式的设计，但是商业模式考虑的 范围要更加广泛，而并不仅仅是互补性资产的获得。
施乐公司之所以愿意放弃“以太网技术”，是因为该技术在施乐原 有的商业模式下，仅仅是用于连接自己的相关设备，无法获得单独 的收入，也难以确定该技术的经济价值。而脱离施乐后之所以成功， 是由于其采用了开放式的技术平台，即允许第三方技术开发商介入 进来，而这些开发商，实际上是施乐计算机系统的竞争对手！