[案例分享] “富士康”集权高管,采购窝案大起底

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富士康案例分析报告

富士康案例分析报告富士康案例分析报告1目录一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。

二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。

三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。

四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。

五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。

一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。

（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

富士康案例分析

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社会责任缺失
所谓企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。
忽略员工个人的需要。根据马斯洛需求理论，人有生理的需要，安全上的需要，情感和归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要，而这些需要恐怕无一能真正得到满足。机械化的工作根本谈不上创造，谈自我实现有点奢侈；基层管理者动辄呵斥工人，尊重也谈不上；工人在工厂里基本上没有社交活动，住在一个宿舍里的都很陌生，情感没有归属；高强度的站立劳动，手被机器轧伤是常事，不安全；至于生理上的需要，不停地加班恐怕充足的睡眠是无法保障的。
社会责任缺失
没有完全履行法律责任。强制加班、超时加班——违反《劳动合同法》；克扣加班费——违反《劳动合同法》；漠视职业安全隐患——违反《劳动合同法》、《职业病防治法》； “私了”工伤事故——违反《工伤保险条例》。
社会责任缺失
追求幸福权 83.2小时，严重违反《劳平等和尊重权： 11 、“陷阱测试”造成精神高度紧张，管理人员或者线长故生命健康权：（）数据显示，加班月均追求幸福权：员工陷入“人际荒漠”——同车间的普工之间平意在流水生产线上制造一点小错误，比如拿走一张小贴板，如果员工没有发现，动合同法》 (第41 条 )、在富士康，工会组织很难代表工人发声，不能真每月最高加班不超过36小时的规定。社会保障权： 1 时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。而普工与主管之间，除了工作那就要被处罚了。（2）为了达到效益最大化，富士康采取了严苛的规训措施。正保障工人的权益； 2、富士康成立的“员工关爱中心”无法解决问题。 2、在富士康所有的工区，都实行全面的封闭式管理和监视：工厂被上的来往，彼此之间也不多交流。而员工在宿舍住宿上为 10个人一房，当员工违反了生产纪律时，会受到管理人员和保安的严重惩罚甚至殴打发展权生命健康权工人如果要投诉自己的线长，通过员工关爱热线去投诉，要记录下工号，围墙所封闭，有的围墙上甚至装有铁丝网；每个厂门都有保安把守，工人需要工因为流动性大，彼此部门又不同，所以相互间都不认识。沟通和情感体罚。然后投诉的问题会被返回到自己的线上。可是投诉方不能有效地被保护，卡才能进出工厂，没有工卡的人，只有经过特批在内部人员的带领下才能进入。表达的需要无法满足，容易让员工的精神问题和压力积压在心底，最（3）富士康漠视员工的生命安全和身体健康。据一名在富工人被要求接受各级门岗、警卫的监督。此外，工厂几乎所有的公共和工作区域容易受到强势的被投诉方的报复。侵犯人权终爆发。特别是 80 后，90后新生代员工，对情感倾诉和幸福有更大士康工作长达 16 年的工人反映，他从事电镀工作，长期接触铅、镍、氰都设有摄像头监控。 3、在工伤处理方面，生产车间里的三级管理人员联合隐瞒工伤情的需求。其管理模式基本上是准军事化或军事化，严格的层级制和纪化物、氨气等有毒有害物质，但在他工作期间，并未依规定进行定期职 3、当员工违反了生产纪律，线长或者管理人员随意体罚员工；据分析，况，并且强迫与工伤工人“私了”，导致工人赔偿不足，无法得到工伤律性，高压力、高服从使得员工缺乏追求幸福权。富士康的安保系统是管理制度的执行者和监管者。保安本来是保护公司和员工的业健康检查，仅做过两次职业预防普检，且未做血液重金属项目检测。保险条例的保护。

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。

目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。

其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。

其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。

2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。

不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。

吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。

为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

富士康危机处理案列分析

组长：耿宾收集资料：张婷、冯姣、丁家辉整理：言欢、陈婷富士康危机处理案例分析案情：“富士康13连跳”事件发生后，一时间众说纷纭，从表面分析来看，主要有以下几个方面：工人休息时间少，加班时间多；保安打人，没有法律保障；员工心理素质差，承受压力差；管理出现问题，毫无人性化可言。

这些分析固然都在理，但这些却只是表象，并未触及深层的原因。

所以总的来说，企业管理的文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。

是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。

其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。

通过企业管理的文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

短短四月内，十数起坠楼案件，十几位年轻人试图跳楼自杀以结束生命，引起了社会各界的惋惜和哀悼，但把责任完全归咎于雇主富士康，在笔者看来未免有失偏颇。

富士康“自杀门”事件的根本原因是什么?这一事件给中国制造企业在品牌建设、企业文化、管理等方面带来了哪些启示? 如果从更深层的角度来分析，富土康事件更多的暴露出如今中国制造业的环境严重恶化，而富士康正是中国代工企业模式的典型代表。

富士康的四大公关挑战：增进与各大媒体的沟通，举行记者招待会，就相关事项和今后工作作详细说明，赢得媒体认同，并在各大媒体上对员工，不仅是这家公司的员工进行正面辅导。

第一、富士康的公关意识、能力与企业实力不匹配。

第二、富士康在公众中已经形成了负面的刻板印象。

第三、富士康企业中存在伤害企业形象的硬伤。

有特别传统的台湾企业的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。

、富士康中两岸员工的对立，台干地位高于陆干，甚至开辟所谓台干专用通道的事实无不冲撞着公众的对于平等尊重的价值观，而保安制度严密下造成的保安姿势高人一等而歧视他人则加剧着企业的对立。

富士康都犯了什么罪(案例分析)

富士康都犯了什么罪？《富士康调研总报告》（全文）作者：无发布时间：2010-10-22 16:44:19按媒体报道，该报告由内地及港台20所高校60多名师生共同完成。

据了解，参加这份报告调研和撰写的师生来自北京大学、清华大学、中国人民大学、广州大学、香港理工大学、香港中文大学、台湾大学等20所高校。

主持这项调研的人员包括北京大学社会学系副教授卢晖临、清华大学社会学系教授郭于华和香港理工大学应用社会科学系副教授潘毅等人。

调查采用问卷与访谈相结合的方法，共获得有效问卷1736份，涉及富士康位于深圳、南京、昆山、杭州、天津、廊坊、太原、上海、武汉等9市的12个厂区。

“有14名调查团成员进入了富士康，亲身经历数十天的打工生活。

”（卢晖临）自杀抑或他杀？——解开富士康自杀事件之谜今年1月至8月期间，全球最大的代工企业——富士康科技集团（下文简称“富士康”）陆续发生了17起自杀事件。

这一系列被媒体称作“连环跳”、造成13死4伤的惨剧引发了社会的广泛关注。

5月27日，由国家人力资源与社会保障部、全国总工会和公安部组织的中央部委联合调查组进驻富士康进行调查。

在民间，从传媒到社会团体，从知识分子到普通民众都以各自的方式，对“自杀事件”进行反思、讨论与行动。

逝者长已矣，生者如斯夫。

如今，对“跳楼事件”的公共讨论已渐渐平息，但是人们对于跳楼事件背后的原因，对于80余万富士康员工的境遇，对于富士康管理运作模式的关注一直都没有停止。

人们在怀念逝去生命的同时，更希望知道怎样才能从根本上避免悲剧的发生。

人们意识到，我们的国家被称为“世界工厂”，有着1.5亿外出工作的农民工，这样的“连环跳楼事件”不是偶发的特殊事件，而是一个标志，一种警示。

同时人们还发现，要对上述问题进行深入讨论并不容易。

富士康这个有着80万员工，生产着全世界几乎所有著名高端电子产品的代工“帝国”其实是神秘的，是筑起了高高围墙的。

人们不知道上调工资、心理辅导、开设关爱热线这样的措施是否解决了员工的问题，也不知道富士康是否如其宣称的是一个守法且富有社会责任感的“模范企业”，更不知道代工“帝国”的光环背后一代代工人付出了怎样的青春与血汗。

战略管理组富士康战略案例分析

中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销林天宇（14034032）陈晓琪（14034064）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍 (1)（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1)（二）富士康现状 (1)1.1富士康之路 (1)1.11 有远见的创始人—郭台铭 (1)1.12 郭台铭的领导风格 (2)1.13 富士康起源与发展 (3)1.14 富士康的发展历程 (3)（一）进入PC领域 (3)（二）做最好的“追随者” (4)（三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头 (4)（四）投资大陆深圳建厂 (4)（五）成为“代工之王” (4)二、富士康战略分析 (5)2.1 富士康战略思想 (5)2.11企业愿景 (5)2.12企业使命 (5)2.13企业价值观 (5)2.2富士康环境分析 (6)2.21 富士康国内环境分析 (6)2.22 富士康国外环境分析 (6)2.3富士康SWOT分析 (7)2.31优势分析 (7)2.32劣势分析 (7)2.33机会分析 (7)2.34威胁分析 (8)2.35 SO战略分析 (8)2.36 WO战略分析 (8)2.37 ST战略分析 (8)2.38 WT战略分析 (8)富士康SWOT分析表 (9)2.4 富士康的发展战略 (10)2.41战略选择原则 (10)2.42制定发展战略 (10)2.43自有品牌战略 (10)2.44深耕制造业 (11)2.45其他发展战略 (11)2.5 富士康发展战略的实施与控制措施 (13)2.51主营业务的战略实施与控制 (13)2.52自有品牌的战略实施与控制 (15)2.53其它发展战略实施与控制 (16)2.6成本优先竞争战略（成本领先战略） (18)2.61有效压低管销费用 (18)2.62降低成本的基础 (18)2.63自产零部件 (18)2.64不承担库存风险 (19)三、富士康转型升级战略 (20)3.1富士康转型升级自身条件分析 (20)3.11转型升级动力（原因） (20)3.12富士康所具备的技术条件 (20)3.13富士康追求线上转型的原因 (21)3.2 富士康的转型经历 (21)3.3经典转型失败案例分析： (23)3.31 第一次转型：四路门店+一个网站 (23)3.32 第二次转型：富连网的困境 (24)3.33富士康线上转型案例分析 (25)1.富士康线上转型的难点 (25)2.线上转型失败原因 (25)4. ................................................ 富士康线上转型失败的经验启示 275. ......................... 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战 28四、案例总结 (29)五、专有名词解释： (31)六、参考资料 (32)2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个着名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。

深度干预型管控模式案例

深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事3C产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司-事业部-子公司的三级管理架构。

集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。

一是合规型治理模式。

集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。

集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。

通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。

集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。

二是操作型控制模式。

集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。

在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。

集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。

中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。

底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。

通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。

三是合规型内控模式。

富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。

集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。

风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。

四是控制力建设型宏观管理模式。

集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。

管理学案例分析富士康科学管理

管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。

富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。

文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。

从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。

在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。

在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。

在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。

管理学案例-富士康事件的前前后后第二组

一、严格的军事化管理
层级纪律军事化管理服从
惩罚
军事化管理的优缺点比较
优点
管理目标一致性强、执行效率高、执行力强、专业分工明确、严格的规章制度、层级明确、绝对服从，符合统一指挥、统一领导的原则。
缺点
缺乏民主、管理上缺乏人性化、忽略了人的情感，员工之间缺乏沟通，没有善待员工。在组织架构设置上，人力资源结构呈金字塔状，底层员工则面临高度分解的高强度任务。
关注员工生活，建立员工互助生活圈，丰富员工业余生活。完善企业组织目标，把企业目标和员工利益有效结合起来，实现共赢。
五、企业战略转型—实现产业链升级
中国的产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强以客户导向的营销与服务。
中国在产业链中主要从事的制造产生的利润低、附加价值低。
然而，就是这样一个大公司，
竟发生了令人发指的跳楼事件。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
郭台铭的管理理念
独裁为公，长官第一。
走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律。
民主是最没有效率的，领袖应该带着霸气。
四流人才，三流管理，二流设备，一流客户
案例背景主要问题富士康管理特点分析改进措施
从管理学人性假设的视角 ---富士康的管理是倾向于"经济人"假设
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是性的需求
1、经济人假设
人是自私的，追求自身利益
3、自我实现人假设
人需要表现自己的才能
4、复杂人假设

组织行为学课程实践报告——富士康的领导案例分析

组织行为学课程实践报告——富士康领导的案例分析公司简介富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。

富士康总裁郭台铭，台湾著名企业家，祖籍山西，出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团富士康科技集团）创办人。

1971年进入台湾复兴航运公司，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，生产黑白电视机的旋钮。

1985年创立富士康品牌。

1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。

2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。

2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。

富士康科技集团创立于1974年，1988年在深圳地区投资建厂，经由集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,以及富士康全体同仁的辛勤耕耘,集团规模迅速壮大,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司,现有员工60余万人。

产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的多个领域。

富士康产业领域——6C多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深得国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。

自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)。

连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。

富士康集团内部控制存在的问题及其形成的原因

富士康集团内部控制存在的问题及其形成的原因（一）富士康集团企业概述富士康集团成立于1974年2月，是一家总部位于台湾的跨国公司，总部位于鸿海精密工业有限公司。

自成立以来，富士康开发了精密模具技术，并引进了先进的高速技术，用于精密模具制造。

1998年，他开始分别开设龙华和昆山两个工业园区，每个占地1500公顷，生产快速准确的生产设施，形成了主要用于设计，制造和销售的商业支柱。

3C电子产品和计算机系统他已成为3C领域多达10个物流链生产和销售的优秀产品和运营供应商。

在不久的将来，为了提高自己的机器的生产能力，我们整合并获得了其他系统来建立公司。

近年来，富士康已成为康柏，英特尔，戴尔，IBM，思科，苹果等厂商的全球领先PC合作伙伴。

富士康科技集团是一家专注于6C领域的高科技公司，如计算机，通信，家用电器，数字内容，汽车零件和访问。

富士康集团依靠深厚的技术，专业的制造和富有远见的解决方案。

自1974年在台湾成立以来，它发展迅速，特别是在1988年。

富士康集团是超过一百万个信息技术领域最大的电子制造商。

从2010年“财富”全球财富全球排名中，富士康排名第112位。

随着该大陆200个最大出口国的排名，这是连续八年中的第一个。

（二）富士康集团的内部控制存在的问题1.内部控制制度不健全富士康的内部控制模型不够完善，无法协调所有部门和员工，也没有完全融入公司的具体运营。

在财务方面，问题更复杂，工作流程不简单，准确性需要提高，信息验证不详细，没有密封或发票存储。

没有具体的分工，责任分工是未知的。

对于某些帐户，获取和展示材料的初始过程不够清楚。

在此之后，一系列金融业务失去了价值，其运营效率大幅下降。

更为夸张的是，一些员工无视职务，掏腰包，利用非法获取福利的方式，甚至为国家宏观调控制造了许多困难。

由于各部门之间没有有效的协调和管理，管理层与差距之间存在差异。

2.会计信息失真严重由于缺乏内部控制，富士康集团削弱了其核心会计业务。

富士康事件的前前后后

富士康事件的前前后后1、一个企业与一个阶层的矛盾鸿飞千里，富士则康。

这是富士康科技集团(下称“富士康”，在台湾亦称“鸿海科技集团”)最常用来形容自己企业愿景的一句话。

但令人尴尬的是，数月来接二连三的员工“跳楼”死亡或重伤事件，让上述“愿景”更像是停留在口头和纸面上的“愿景”。

2010年4月6、7日富士康连续发生的3起“坠楼”及“猝死”事件。

富士康旗下几十万名生产线工人，偶有突发事件，概率论上讲得通。

但统计学规律同时也指出，3月份内3起员工跳楼重大死伤事件，4月上旬又是3起恶性死伤事件，企业或者深圳警方简单的一句“不属于刑事案件”，已很难让公众信服。

“富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。

其他企业理论上可以向它学习。

但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。

很重要的原因是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾，”张沈伟告诉记者，“这个矛盾现在表现为一个企业与一个阶层的矛盾。

”张沈伟是中国三星经济研究院(下称“三星研究院”)战略组研究员。

2008年6月24日，三星研究院通过调查撰写了一份名为《富士康的成长与管理模式》的报告(下称“模式报告”)，张沈伟是三名联合撰写研究员之一。

军事化VS“90后”张沈伟所称的“一个企业”自然是指富士康，“一个阶层”则是富士康生产线上的数十万名普通工人。

据该模式报告称，2007年时，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中“75%具有中专左右学历，其年龄在16岁~24岁之间”。

富士康集团负责人接受采访时数度用“检讨”一词表态。

“近一两个月来，发生一连串突发事故，说明我们在管理上出现了问题。

”富士康媒体办主任刘坤说，虽然富士康在深圳厂区有42万人，管理难度很大，“但是这不能成为我们推脱的借口”。

根据富士康的介绍，最近频发的跳楼伤亡事件中，事发员工年龄绝大部分在18到23岁之间，只有一名是28岁。

这些员工上岗时间绝大部分在六个月之内，有些进厂还不到一个月。

刘坤说，新员工刚进厂没多久就出事，说明富士康对他们的人文主义关怀不够。

（完整word版）富士康案例分析

（完整word版）富⼠康案例分析通过阅读案例《富⼠康事件的前前后后》，我们从发⼈深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销⼤卖的背后，写满了中国代⼯企业的⾎泪和⾟酸。

⼀、时代背景与代⼯⾓⾊的必然性近20年间，中国⼀跃成为了全世界最⼤的制造⼯⼚。

由于⼈⼯成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，⽇，韩及⾹港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加⼯，组装及制造环节转移⾄中国以谋求利润的最⼤化。

代⼯模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富⼠康2008年出⼝总额达556亿美元，占中国⼤陆出⼝总额的3.9%，连续7年雄踞⼤陆出⼝200强榜⾸；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了⽣产⼒，解决了⼤量的就业和温饱问题，成为⼀条经济发展的“必经之路”。

但近⼏年来，中国代⼯产业⾛⼊了瓶颈阶段，其利润⽇益微薄，或陷⼊越做越亏损的泥潭，企业的⽣存受到了前所未有的威胁。

原因有⼆：其⼀，国内劳动⼒、能源等成本的增加直接导致了代⼯企业⽣产成本的增加；各国的⾃主品牌公司也因此将⽬光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的⽣产成本。

其⼆，中国代⼯企业⾝处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核⼼知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫⽆话语权的制造者，并且只是代⼯者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代⼯企业的利润空间挤压到极致。

富⼠康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利⽤全球范围内的要素整合能⼒最⼤限度攫取利益的结果。

中国的代⼯企业陷⼊了巨⼤的危机中，不但⾃⾝垂死挣扎，还⼀并将以代⼯模式为主导的中国制造业也拖⼊了依赖和被动的局⾯中。

在这样⼀个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最⼤的电⼦产品代⼯企业 --- 富⼠康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

⼆、富⼠康事件内因分析1.缺乏以⼈为本的企业⽂化深圳富⼠康有⼀个美好的企业愿景——鸿飞千⾥，富⼠则康，然⽽这⼀美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以⾄于他能够影响富⼠康的⼈事安排，竞争对⼿众多，⾏业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚⾄可以说完全没有得到重视，更别说朝着这⼀美好愿景去努⼒。

富士康案例分析

富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。

这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。

这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。

材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。

《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。

尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。

据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。

”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。

台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。

“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。

当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。

”一位分析人士说。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。

中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。

富士康前高层被曝集体索贿近亿回扣 12人被约谈

富士康前高层被曝集体索贿近亿回扣12人被约谈公司报道中国台湾网[微博]何建峰2014-01-22 07:55我要分享1866鸿海前资深副总经理廖万成被限制出入境。

（图片来源：台湾中时电子报）据台湾《中国时报》报道，台湾鸿海集团旗下的富士康爆发前高层集体收回扣案。

据指，涉嫌行贿鸿海高层的供应商，为数众多，且不乏国际企业、台湾知名公司，因此检调侦办相当低调。

中国台湾网1月22日消息据台湾《中国时报》报道，台湾鸿海集团旗下的富士康爆发前高层集体收回扣案。

台湾检调怀疑，鸿海前资深副总廖万成等多名高层，长期利用遴选iphone零件供应链、发包机会，透过SMT（Surface MountTechnology，表面组装技术）委员会总干事兼经理邓志贤向供应商索取2.5%至3%的回扣，不法金额超过数亿元新台币，涉嫌“证交法”背信罪。

鸿海前副总廖万成被境管台湾检警调21日兵分19路，搜索约谈鸿海前SMT总干事邓志贤、前资深经理陈志钏、前经理游吉安等12人，并未约谈廖万成，但实施境管通报监控。

（编者注：境管是指台湾监管部门限制当事人出入境）据指，邓志贤等人到案后否认不法，辩称依规定发包给供应商，并没有造成鸿海遭受损害，未涉及背信罪。

检调认为邓志贤说法避重就轻，侦讯后声押。

被约谈12人包括邓志贤、陈志钏、游吉安、郝绪光以及韩姓、温姓2助理共6名涉嫌人，另约谈游吉安简姓妻子等6名证人。

郝绪光讯后声押，陈志钏则是100万元交保限制出境，游吉安200万元交保限制出境。

知名公司也卷入行贿爆出集体索贿的鸿海SMT委员会，类似台塑集团总管理处，负责调度集团设备、物料与资源，并对外发包采购，甚至握有厂商建议评估等生杀大权，一年经手金额超过上百亿元人民币，鸿海内部戏称“天下第一会”，权力相当大。

据指，涉嫌行贿鸿海高层的供应商，为数众多，且不乏国际企业、台湾知名公司，因此检调侦办相当低调。

鸿海行政总经理兼商务长李金明，前年收到附有帐册的检举函，指SMT高层长期向供应商索贿。

向富士康学习采购管理

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库的统汁埘比、捡索、分析与输出等功能
息．以便型ｌ仃效地降低采昀战本、土康每月下达生产汁划，为供应商的甾
等因素。尽管富士的采购吊类非常多，ｆ｝］公司耍求供应商管理人罚必须实地参观目标企、ｌ『，．涉及体指标时，公司的赝、
形成了强大的成本控制合力。其中，采购策
与工艺标准受到品牌方的制约，所以主要
会从内部的成本控制做文毒。成本控制包括很多方面，其中最大的一块就是采购成本，富士康对采购成本的控制可以说
略管理部门是整个采购中心的大脑。该部门会更多地了解公司整体的发展战略，并依据未来客户的需求制定集采分购的策略。在具体的采购品类管理方面。富士康将所有采购物料进行合理分类，使得每类物料的采购策略与之匹配，满足各ＢＵ对不同物料的需求。富士康首先按采购价值量及供
技术财务等桐关门也需要积饭配合参与。
另外．与富士康－ｊ－｛：始合作的供应商会经常得到富士埭的培训，同时也必须接受富士康的
每月考核。考核的指标与选择供应商时的
富士康要求大多数供应商在其主要生产中心周边不超过两小时车程的区域设立外协工厂或者外协仓库，并实施Ｊｒｒ
资需求分布集中度、对使用物料ＢＵ的影响
程度、质量保证、供货周期等等。在具体采

公关案例分析

“富士康事件”公关案例分析新传四班赖森明20112800028 案例背景：富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。

连续9年雄居大陆出口200强榜首。

目前富士康集团拥有员工120余万人，其中深圳总部就有40多万人。

如此庞大的集团,在运营管理上出现了许多问题，富士康公司中一些压迫性的条文。

如不选择加班则一天也不许加班，要加班则一个满月必须加班。

在富士康制定的工作模式上，员工无奈地选择而失去自由空间，从而产生了一系列问题，其中就包括2010年举世瞩目的“富士康13连跳”事件。

事件发生后，董事长郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。

作为全球最大的IT、消费电子产品代工企业，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。

案例描述2010年1月至6月，一共有13位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，富士康被贴上血汗工厂的标签。

面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。

但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。

2010年5月26日，在深圳龙华厂，富士康科技集团总裁郭台铭首度公开面对数百家媒体。

当着千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”。

随着富士康开展系列的危机公关策略：主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同是为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。

在采取一系列措施后，富士康跳楼事件得到了很好的控制。

然而一篇揭发富士康劳工待遇恶劣的文章，导致郭台铭情绪失控，他向法院起诉记者，查封了记者的财产，还索赔三千万。

[案例分享] “富士康”集权高管,采购窝案大起底

[案例分享]‚富士康‛集权高管,采购窝案大起底案例介绍2013年初，大陆警方办案期间意外查获鸿海集团（大陆即为富士康）‚表面组装技术技术委员会‛总干事兼经理邓志贤的犯罪事实，鸿海集团高层涉嫌向供应商索贿的消息就此被媒体披露，同时引发了鸿海集团体系内反腐浪潮。

那么，这场‚贿赂门‛缘起何处？一、鸿海采购体制鸿海的采购制度主要分为BOM(物料清单)采购和非BOM采购。

其中BOM部分是用于生产产品所需的配件和原料，通常较大部分为消耗品；非BOM采购则是指在生产过程中需要的生产资料，包括设备、辅料等等。

凡是能进入鸿海采购供应商清单的供应商均需经过严格的筛选。

在所有产品(BOM与非BOM)采购之前，供应商必须具备完整的法人资质，产品安全性需达到各种认证要求。

在筛选过程中，会先安排生管(生产管理)、品管(品质管理)、工管(工程管理)、经管(经费管理)这四部门的主管去察看工厂。

但若采购涉及非BOM的设备或者BOM具有特定生产工艺的产品，技委会将进行终审，经审查合格后，才能发给供应商一个编码，即表示其已获得采购资格。

这些技委会的人员，在采购方面有一定的决定权，在采购中充当的角色，就类似于国内众多招投标中心的‚专家委员会‛。

凡是涉及到专业领域的生产工艺与生产技术问题，必须由技委会来审查产品生产工艺的合理性。

在筛选好供应商之后，还须对产品进行试样。

试样合格后，就开始进行报价。

鸿海擅长比价，所以采购方会经常被要求降价，这会给供应商带来较大的利润压力。

这正是采购方向鸿海集团采购高管贿赂的缘由之一。

供应商与鸿海签订供货合同后，就能得到供应商编码，但这并不意味着可以持续安稳的做鸿海的供应商。

因为每季度一次的评估将直接影响供货商的供货权。

每次评估，仍然是由生管、品管、工管、经管这四大管线上的人共同负责,共同评估。

二、采购体制漏洞四大管线是鸿海创造性建立的独有管理方式，这四个管理部门各自独立，但又密切协同，对企业的日常生产运营进行监控管理。