万科集团专业技术人员晋升管理办法
万科地产专业技术人员晋升管理规定
欢迎共阅深证公司专业序列管理办法（试行）1．目的1.1明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；1.2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。
2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。
5．深证公司专业序列认定基本原则：5.1深证公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。
5.2采用聘任制，由公司下发聘任文件；5.3聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；5.4职员在职务序列和专业序列不能兼任；5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。
如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；5.6由集团总部或一线公司调入深证公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；5.7职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。
原福利标准将随之终止执行；5.8专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；5.966.1●●●●●●6.27整。
8．评审流程8.1申报时间8.1.1“G-6”公司不作统一安排，各部门定期根据人员情况参照专业序列认定标准自行组织认定。
“G-6”认定结果交总办人力资源审核备案。
8.1.2“G-5”及以上各序列：由总办统一组织认定工作，时间通知一般为每年的3月、9月各一次。
各部门负责人根据各级专业序列的任职要求进行申请。
特殊情况也可由部门单独申报评定。
其中“G-3”及以上各序列认定需报上海区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。
8.2申报人数原则上各部门“G-5”及以上专业序列与职务序列人员总和不得超过部门人员总数的1/2。
万科集团优才管理制度
集团优才管理制度— 2008年度执行条例 —优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。
2008年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自2008年2月25日至2009年1月31日,请各单位参照执行。
一、优才定义：优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP 、MPP 、TPP 。
LPP ：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。
MPP ：Manager Promotion Program 总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。
TPP ：Talent Promotion Program 部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。
集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。
二、优才享有的权利四、优才选拔流程1.2008年优才提报参考人数：2． TPP、MPP选拔流程备注：1. LPP由集团执行副总裁提名，集团总裁批准后产生。
2. 关于推荐人的相关要求：1)推荐人必须熟悉该优才，并且能够提供中肯的推荐意见；2)推荐人必须在本单位（一线公司/区域本部/集团总部）内寻找；3)推荐人必须在职级上高于该优才；4)TPP需要提供一名推荐人的推荐函，MPP需要提供两名推荐人的推荐函（推荐函将由集团人力资源部随邀请函一起发出）五、优才项目启动2008年4月上旬在总部与各单位将举行优才启动日（LPP启动日在集团总部举行，MPP和TPP启动日在各单位举行，集团人力资源部将参加部分核心城市的启动日）。
企业文化专题-万科集团优才管理制度
集团优才管理制度—20xx年度执行条例—优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。
20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。
一、优才定义：优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。
LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。
MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。
TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。
集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。
优才地图：三、优才选拔的条件（基本条件）1.在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）；2.2007年度的绩效考核成绩为良好及以上；2007年至今未受到过集团通报批评；3.4.高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标；各单位考虑晋升的高潜力人员。
5.四、优才选拔流程1.20xx年优才提报参考人数：2． TPP、MPP选拔流程备注：1. LPP由集团执行副总裁提名，集团总裁批准后产生。
2. 关于推荐人的相关要求：1)推荐人必须熟悉该优才，并且能够提供中肯的推荐意见；2)推荐人必须在本单位（一线公司/区域本部/集团总部）内寻找；3)推荐人必须在职级上高于该优才；4)TPP需要提供一名推荐人的推荐函，MPP需要提供两名推荐人的推荐函（推荐函将由集团人力资源部随邀请函一起发出）五、优才项目启动20xx年4月上旬在总部与各单位将举行优才启动日（LPP启动日在集团总部举行，MPP和TPP启动日在各单位举行，集团人力资源部将参加部分核心城市的启动日）。
万科人事管理制度
万科人事制度一、入职指引个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。
2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。
3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。
报到程序4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
报到程序包括：（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。
试用与转正5．试用期一般不超过六个月。
此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。
6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。
分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。
7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。
8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。
员工晋级、晋升管理办法
员工晋级、晋升补充管理办法一、目的：提高公司员工晋级、晋升的公正性和激励性，规范员工晋级、晋升操作流程的科学性和合理性。
二、范围：在公司工作的正式员工，工作积极认真负责，在自身的工作岗位上做出积极的贡献。
三、晋级、晋升的条件（一）、晋级：在公司工作一段时间，能完全掌握本岗位操作技能，工作过程中无重大操作失误或无严重违规违纪现象的员工。
（二）、晋升：在公司工作一段时间，能完全掌握本岗位操作技能，参加公司储备干部培训有发展潜力的，工作过程中无重大操作失误或无严重违规违纪现象的员工。
四、晋级、晋升的操作程序（一）、晋级1、晋级：指对员工上调工资级别的激励机制（原则上每次只能晋级一个工资级别，总经理特批人员除外）。
2、晋级的资格确认（1）一级员工转正后工作满3个月，能按质按量完成本职工作，可申请晋级为二级员工；二级员工转正后工作满6个月，能按质按量完成本职工作并在本岗位上做出一定成绩，可申请晋级为三级员工。
（2）三级以上员工（含）在前次晋级时间满12个月，管理人员、文职人员、专业技术人员（财务人员、电脑技术人员）转正后满12月的，工作表现优秀并在本岗位上有一定工作成绩，可由部门经理或分管总监提出晋级申请。
3、晋级员工的晋级级别最高不得超过对应岗位最高的工资级别额度。
4、晋级操作程序（1）经理级（含）以上员工晋级，由本人事先提交书面申请报告经分管领导考核签字后交人力资源绩效考核经理考核，考核成绩在优秀以上，由部门经理提出OA 申请报请人力资源总监和总经理批准。
（2）主管级（含）以下员工晋级，由员工本人提交《员工评估表》（主管级、员工级两类）及述职报告经部门经理和区域经理考核签名后交人力资源绩效考核经理考核，考核成绩在良好以上，由部门经理提出OA 申请报请人力资源总监和总经理批准。
（3）O A申请签批完，由人力资源部劳资专员提交名单给培训部，培训部在每月最后一周组织员工（主管及主管级以下）考核，考核成绩在考核一周后公布，考核成绩合格者人力资源部以总经理签批日期为生效日期。
恒大恒大集团专业技术人员晋升管理规定
恒大万科集团专业技术人员晋升管理规定精选文档TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-万科集团专业技术人员晋升管理办法1．目的明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；1. 2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。
2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。
3．专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。
专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下：4．专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。
特殊情况可以单独组织评定。
其中“G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。
5．深圳公司专业序列认定基本原则：深圳公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。
采用聘任制，由公司下发聘任文件；聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；职员在职务序列和专业序列不能兼任；个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。
如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；由集团总部或一线公司调入深圳公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。
原福利标准将随之终止执行；专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；专业序列人员聘用无需见习期。
6．专业序列任职资格专业序列认定基准资格l 认同万科企业文化价值观。
企业技术员工晋升管理制度
第一章总则第一条为加强企业技术人才队伍建设，激发员工潜能，提高企业核心竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业内部所有技术岗位的员工。
第三条晋升制度遵循公平、公正、公开的原则，注重员工个人能力与岗位需求的匹配。
第二章晋升条件第四条基本条件：1. 遵守国家法律法规，遵守企业规章制度，具有良好的职业道德；2. 具备相应的学历和专业技能，具备扎实的理论基础和丰富的实践经验；3. 在本职岗位上工作表现优秀，年度考核合格以上；4. 具有良好的团队合作精神和沟通协调能力。
第五条优先条件：1. 在技术创新、项目研发、技术攻关等方面取得显著成绩；2. 参与并完成重要项目，对企业的经济效益或社会效益做出突出贡献；3. 具有较高的管理能力，愿意承担更高的管理职责；4. 在国内外知名学术期刊或会议上发表过论文，或在行业内有较高的知名度。
第三章晋升流程第六条申请晋升的员工应向所在部门提出书面申请，经部门负责人审核后报人力资源部。
第七条人力资源部对申请晋升的员工进行资格审查，核实其是否符合晋升条件。
第八条人力资源部组织相关专家对申请晋升的员工进行综合评价，包括但不限于工作业绩、技能水平、团队合作、沟通能力等方面。
第九条根据综合评价结果，人力资源部提出晋升建议，报公司领导审批。
第十条公司领导审批通过后，人力资源部下达晋升通知，并办理相关手续。
第四章晋升待遇第十一条晋升后的员工，其薪酬、福利待遇按照新的岗位标准执行。
第十二条晋升后的员工，享有相应的管理权限和责任。
第五章监督与检查第十三条企业设立晋升管理委员会，负责监督和检查晋升制度的实施。
第十四条晋升管理委员会定期对晋升制度执行情况进行检查，发现问题及时纠正。
第十五条对违反晋升制度的行为，将予以严肃处理。
第六章附则第十六条本制度由人力资源部负责解释。
第十七条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十八条本制度可根据实际情况进行修订。
万科集团专业技术人员晋升管理办法
万科集团专业技术人员晋升管理办法1．目的1。
1明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间;1。
2建立完整清晰的专业技术人才档案库,为公司未来发展培养和储备专业技术人才。
2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。
3．专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类.专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下:4．专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次.特殊情况可以单独组织评定.其中“G—3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行.5．深圳公司专业序列认定基本原则:5.1深圳公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定.5。
2采用聘任制,由公司下发聘任文件；5.3聘任期限一般为一年，聘任期满,统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；5。
4职员在职务序列和专业序列不能兼任;5。
5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。
如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别,在新的专业内的级别必须重新审定;5。
6 由集团总部或一线公司调入深圳公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；5。
7 职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。
原福利标准将随之终止执行；5.8专业序列内聘任,每聘任新职级，原职级自动解除；5.9专业序列人员聘用无需见习期.6．专业序列任职资格6.1专业序列认定基准资格l 认同万科企业文化价值观。
l 具有一年以上万科连续司龄(外部引进人才视实际情况而定）。
恒大恒大集团专业技术人员晋升管理规定
恒大万科集团专业技术人员晋升管理规定精选文档TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-万科集团专业技术人员晋升管理办法1．目的明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；1. 2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。
2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。
3．专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。
专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下：4．专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。
特殊情况可以单独组织评定。
其中“G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。
5．深圳公司专业序列认定基本原则：深圳公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。
采用聘任制，由公司下发聘任文件；聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；职员在职务序列和专业序列不能兼任；个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。
如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；由集团总部或一线公司调入深圳公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。
原福利标准将随之终止执行；专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；专业序列人员聘用无需见习期。
6．专业序列任职资格专业序列认定基准资格l 认同万科企业文化价值观。
公司职位晋级管理制度
第一章总则第一条为规范公司员工职位晋级工作，激励员工积极进取，提高员工职业素养和业务能力，促进公司人才队伍建设，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体正式员工，包括管理人员、技术人员和业务人员。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保员工职位晋级的合理性和合法性。
第二章晋级条件与标准第四条员工晋升应具备以下基本条件：1. 具有良好的职业道德和团队精神；2. 能够胜任本职工作，具备相应的专业知识和技能；3. 工作表现优秀，连续两年考核合格；4. 积极参与公司组织的各项培训和活动，提升自身综合素质。
第五条员工晋升标准：1. 职务晋升：根据岗位职责、工作业绩和公司发展需要，员工可在现有岗位基础上晋升至更高一级岗位；2. 职级晋升：根据员工工作能力、业绩和公司职级体系，员工可在现有职级基础上晋升至更高一级职级；3. 薪资晋级：根据员工工作业绩、能力提升和公司薪酬体系，员工可在现有薪资基础上获得相应晋升。
第三章晋级程序第六条晋级申请：1. 员工根据自身情况，提出晋级申请，并提交相关证明材料；2. 员工所在部门负责人对晋级申请进行初步审核，提出推荐意见。
第七条晋级评审：1. 公司设立晋级评审委员会，负责对晋级申请进行评审；2. 评审委员会根据员工工作表现、能力提升、晋升条件和公司发展需求，对晋级申请进行综合评定；3. 评审委员会提出晋级建议，报公司领导审批。
第八条晋级公布：1. 公司对晋升级别和结果进行公示，接受员工监督；2. 公示无异议后，公司正式发布晋级决定。
第四章晋级后的管理与考核第九条晋级员工应继续努力工作，不断提高自身素质和业务能力；第十条公司对晋级员工进行定期考核，确保其能够胜任新岗位和新职级的工作；第十一条对考核不合格的晋级员工，公司有权撤销其晋升资格。
第五章附则第十二条本制度由公司人力资源部负责解释；第十三条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
通过本制度的实施，旨在为公司营造一个公平、公正、公开的晋升环境，激发员工的工作热情和创造力，为公司发展提供有力的人才保障。
万科专业序列晋升方案
万科专业序列晋升方案万科深圳区域专业序列晋升管理办法（试行）1．目的1.1明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；1. 2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。
2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。
3．专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。
专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下：其中，如G-1、G-2同时空缺，G-3的人员比例上限可相应提升至7％。
4．专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。
特殊情况能够单独组织评定。
其中“G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批经过后执行。
5．深证公司专业序列认定基本原则：5.1深证公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。
5.2采用聘任制，由公司下发聘任文件；5.3聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；5.4职员在职务序列和专业序列不能兼任；5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。
如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；5.6 由集团总部或一线公司调入深证公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；5.7 职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现能够在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。
原福利标准将随之终止执行；5.8专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；5.9专业序列人员聘用无需见习期。
6．专业序列任职资格6.1专业序列认定基准资格●认同万科企业文化价值观。
科技公司员工晋升降级管理制度
第一章总则第一条为优化公司人力资源配置，激发员工潜能，提高员工工作积极性，促进公司持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平公正原则：晋升降级过程公开透明，确保每位员工都有公平竞争的机会。
2. 能力与绩效并重原则：以员工的工作能力和业绩表现作为晋升降级的主要依据。
3. 逐级晋升与越级晋升相结合原则：鼓励员工逐步提升，同时对于特殊贡献或才干的员工给予越级晋升的机会。
4. 纵向晋升与横向晋升相结合原则：鼓励员工在职业发展道路上实现纵向提升，同时根据公司发展需要，提供横向发展机会。
5. 能升能降原则：根据员工工作表现和公司发展需要，适时调整员工职位。
第二章晋升第四条晋升条件：1. 具备相应职位的技能和知识；2. 具备相关工作经验和资历；3. 工作表现优秀，业绩突出；4. 良好的团队协作精神和职业道德；5. 积极参与公司培训和提升自身能力。
第五条晋升程序：1. 员工提出晋升申请；2. 直接上级进行初步评审；3. 人力资源部组织评审，包括工作能力、业绩、团队协作等方面；4. 经评审合格后，由公司领导批准晋升；5. 公布晋升结果，办理相关手续。
第三章降级第六条降级条件：1. 工作能力不足，无法胜任当前职位；2. 工作业绩不达标，连续两次绩效考核不合格；3. 违反公司规章制度，造成不良影响；4. 其他原因，经公司领导批准。
第七条降级程序：1. 直接上级提出降级建议；2. 人力资源部组织评审，包括工作能力、业绩、违规情况等方面；3. 经评审合格后，由公司领导批准降级；4. 公布降级结果，办理相关手续。
第四章附则第八条本制度由公司人力资源部负责解释。
第九条本制度自发布之日起实施。
第十条本制度如有未尽事宜，由公司领导另行决定。
员工等级晋升管理制度范本
第一章总则第一条为了规范公司员工等级晋升的管理，激发员工的工作积极性，提高员工综合素质，实现人尽其才，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体正式员工。
第三条员工等级晋升应遵循公平、公正、公开的原则，以员工的工作表现、能力、潜力为依据，结合公司发展战略和岗位需求。
第二章等级划分与晋升条件第四条公司员工等级分为初级、中级、高级和资深四个等级。
第五条晋升条件如下：1. 初级晋升中级：需在公司工作满一年，考核合格，具备一定的工作技能和业务知识。
2. 中级晋升高级：需在公司工作满两年，考核优秀，具备较强的业务能力和团队协作精神。
3. 高级晋升资深：需在公司工作满三年，考核卓越，具备丰富的行业经验，能够独立完成高难度项目。
4. 特殊贡献者：对公司在技术创新、市场开拓等方面有突出贡献的员工，经公司领导批准，可破格晋升。
第三章晋升流程第六条员工晋升流程如下：1. 员工自评：员工根据自身情况，结合晋升条件，提出晋升申请。
2. 部门评估：部门负责人对员工晋升申请进行初步评估，提出意见。
3. 绩效考核：人力资源部对员工进行年度绩效考核，综合评估员工的工作表现。
4. 领导审批：根据绩效考核结果和部门评估意见，公司领导对晋升申请进行审批。
5. 公示与反馈：晋升结果在公司内部进行公示，接受员工监督，对有异议的晋升结果进行反馈。
第四章奖励与处罚第七条对晋升成功的员工，公司将给予一定的物质奖励和精神鼓励。
第八条对未晋升的员工，公司将进行一对一沟通，了解原因，并提供相应的培训和指导。
第五章附则第九条本制度由人力资源部负责解释。
第十条本制度自发布之日起实施，原有相关制度与本制度不一致的，以本制度为准。
第十一条本制度如有未尽事宜，由公司领导会议决定。
公司科技人员职业晋升管理办法范本
公司科技人员职业晋升管理办法范本第一章总则第一条为规范公司科技人员职业晋升管理，建立和完善科技人才多轨制发展通道，制定本办法。
第二条本办法所称科技人员是指公司从事科研开发、工艺技术、质量检验技术的专业技术人员。
（一）科研开发人员是指从事新产品开发、技术服务、技术咨询的科研技术人员。
（二）工艺技术人员是指工艺编制和设计、现场技术、非标设备设计、自动和信息化管理、工装模具设计、水电气安全环保、爆破技术以及其他从事工艺技术的人员。
（三）质量检验技术人员是指从事质量技术、产品检验技术、理化和计量技术以及其他从事质量检验技术的人员。
第三条晋升原则：一企一策、逐步推进的原则。
第四条科技人员职业晋升通道与管理人员职业晋升通道平行设计，具有平等的发展机会和报酬待遇，员工可自行选择其职业发展方向，并可根据自身特点修正发展路线。
第二章层级和条件第五条设置4个基本层级的技术职务，为设计员（工艺员、质量员）、助理设计师（助理工艺师、助理质量师）、设计师（工艺师、质量师）、主任设计师（主任工艺师、主任质量师），分别对应科技人员所在单位部门主办（主管）、中层副职、中层正职、总经理助理。
第六条设计员（工艺员、质量员）、助理设计师（助理工艺师、助理质量师）、设计师（工艺师、质量师）、主任设计师（主任工艺师、主任质量师）四个基本层级的职数设置、评定程序、晋升条件、具体待遇、考核标准等由各用人单位制定方案，经上一级单位批准后报公司人力资源部门和科技主管部门审核备案。
方案要根据本单位实际确定，原则上科研项目负责人以工作需要为原则，可灵活运用，等级越高，职数应越少。
相关单位要按照审核备案的方案认真组织实施，公司将根据审核备案的方案对相关单位进行指导和不定期检查，发现问题，督促其整改,并追究相关人员责任。
第七条设计员（工艺员、质量员）、助理设计师（助理工艺师、助理质量师）、设计师（工艺师、质量师）、主任设计师（主任工艺师、主任质量师）四层级考核工作由公司完成聘用，确定待遇，可略高于相对应的行政职级。
万科人事管理制度
万科人事制度一、入职指引个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。
2。
当个人资料有以下更改或补充时,请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：(1）姓名；（2）家庭地址和电话号码；(3）婚姻状况；（4)出现事故或紧急情况时的联系人；(5）培训结业或进修毕业.3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假,将立即被终止试用或解除劳动合同.报到程序4。
接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
报到程序包括：(1)办理报到登记手续,领取考勤卡、办公用品和资料等;（2)与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面.试用与转正5．试用期一般不超过六个月。
此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开,可提出辞职，并按规定办理离职手续;相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用.6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训）,职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见(财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后,报总部人力资源部审批。
分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。
7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。
8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。
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万科集团专业技术人员晋升管理办法1．目的1.1明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；1. 2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。
2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。
3．专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。
专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下：4．专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。
特殊情况可以单独组织评定。
其中“G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。
5．公司专业序列认定基本原则：5.1公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。
5.2采用聘任制，由公司下发聘任文件；5.3聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；5.4职员在职务序列和专业序列不能兼任；5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。
如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业的级别必须重新审定；5.6 由集团总部或一线公司调入公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；5.7 职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。
原福利标准将随之终止执行；5.8专业序列聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；5.9专业序列人员聘用无需见习期。
6．专业序列任职资格6.1专业序列认定基准资格l 认同万科企业文化价值观。
l 具有一年以上万科连续司龄（外部引进人才视实际情况而定）。
l 符合相应专业序列层级的能力要求。
l 任命为“G -6”及以上层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。
l 任命为“G-5”及以上层级的专业人员，须最近两年绩效成绩至少为良好及以上，或者两年至少一年被评为集团TPP人员。
l 任命为“G-4”及以上层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且稳定。
6.2 专业序列级别定义及能力描述7．专业序列薪酬福利待遇：在任命专业序列级别时，相应福利待遇随之进行调整，薪金视情况进行调整，不做硬性挂钩调整。
人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、部兼职；4、在职辅导、在职培训；5、人员培养的考核评价；6、晋升与淘汰。
第六条适用围公司各职能部门及生产车间。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；1 2、承受压力的能力。
）注：1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。
2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
每项指标的评价标准参见有关规定。
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。
第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条后备人才甄选后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人员。
后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条关键岗位继任者甄选程序各部门向行政部提交关键岗位及继任者——行政部组织对候选人进行综合素质测评——行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条后备人才甄选程序各部门向行政部提交后备人才候选人——行政部组织对提交的进行综合评定——行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员和生产骨干人员，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
第十六条轮岗比例（年度）1、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；2、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。
第十八条轮岗审批1、公司各部门部轮岗：由各部门自行审批——报行政部备案。
2、跨部门轮岗：由各部门提案——行政部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——财务总监审批——报行政部备案。
4、中高层管理人员和专业技术干部轮岗：各部门提案——人力资源部审核——报总经理审批。
第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
第四章部兼职第二十条兼职目的增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二十一条适用对象基层中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。
第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职岗位或兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加涉及兼职岗位或兼职所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职岗位主管或兼职部门领导领导的管理。
第二十三条兼职周期兼职周期由派出岗位主管与兼职岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条兼职形式和职务部兼职只能采取跨岗位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副手为主。
第二十五条工作开展方式1、兼职人员在本部门兼职的工作计划由部门负责人与兼职人商定，并由部门负责人考核。
在其他部门兼职的，由兼职所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职岗位或兼职部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。
第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，行政部审批。
（基层中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）3、跨部门兼职申请审批后，统一由行政部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、跨部门兼职接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章在职辅导、在职培训第二十七条在职辅导各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，车间中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。
第二十八条在职培训详见公司有关人事制度。
后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以行政部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。
第六章考核与评价第二十九条目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十条考核对象以公司个职能部门为考核单位。
第三十一条考核周期考核周期为一年。
第三十二条考核容考核容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定。
第三十三条人才培养责任人各级部门经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门经理将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第七章淘汰与晋升第三十四条目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。