人力资源开发概论之人力资源开发设计.ppt
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人力资源管理与开发(ppt 118页)
直线指令式---僵硬的工作关系
30
直接指导式--有限的工作关系
31
战略管理式---有机的工作关系
32
职位管理--战略人力资源管理的基石
职位分析 职位描述 职位评估
33
如何实施战略人力资源管理---
公司的价值评估体系
公司整体竞争优势
选
拔 与
绩效
使
用
回报体系
培 训 与 发 展
职位
员工素质
人力资源管理技术介绍
24
公司的组织架构应该怎样？
组织与职位设置------取决于公司的战
略目标、业务流程与价值观
25
垂直型与扁平行组织结构比较
26
垂直型与扁平行组织结构比较
垂直型
扁平型
1、较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧
2、较多时间向上层辨明正确决定 较多时间予讨论及咨询
Permanent
10
53
HR与直线经理的职责
HR：
审定需求信息 发布信息，收集应聘信息 初步筛选（简历） 基本素质面试（公司入门标准） 审核考核记录，确认录用意见与水平 沟通录用条件 办理录用手续
54
HR与直线经理的职责
直线经理
提供需求，获得职位设置与用人指标 精选简历---知识与经验 专业资格考核：知识、技能、专业素质 提出录用意见与任职水平
绩 效 产 生
14
从远景到职位
Vision Strategy
远 景/使 命 战 略/目 标
Organization Function
组 织/流 程 部门职责
Responsibility Position
人力资源开发设计PPT教学课件
人力资源开发设计相对来说是一项比较具体的工作，主 要包括以下基本内容：确定开发的目的、培训的目标、 设计课程和课、确定教学方法、选择培训主体（确定培 训师或选择外部供应商）、人力资源开发活动的后勤设 计、设施管理等。
南开大学国际商学院谢晋宇教授版权所有
教学设计
教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践 活动。教学设计理论有:
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1．使目标精确化
目标的陈述经常是模棱两可的。这不利于将培训 的内容和结果传递出来，也不利于对培训师开 发材料进行指导。如果目标的陈述不能使其他 人了解如何进行这样的一种观察，那么陈述就 是不精确的。
加涅建议在教学目标的确定中使用“五成分目标” 的目标陈述法，利用才能使目标的陈述更加精 确化。
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吸毒矫正的态度目标描 述：
“爱护设备”的责任学习 目标描述：
当同伴在吸毒时，做出 拒绝别人提供的毒品的 选择。
情境： 学习成果： 行为: 对象：
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（3）在HRD设计中运用学习目标
加涅的五成分分析对人力资源开发者确定学习目标是很 有指导意义的，它是一个学习目标的确定问题，而且也 关系到学习需求是否能准确地确定，学习的成果十分能 方便地观察和了解，学习的效果是否能科学地衡量。
行为主义的教学设计 :20世纪50年代以斯金纳为代表 认知主义的教学设计：20世纪70-80年代以加涅为代
表 建构主义教学设计: 20世纪90年代以来，新的以建
构主要为基础的情景教学设计
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人力资源开发设计的程序
确定教学目标 将人力资源开发的目标转化成课程 将课程单元化 选择培训师和培训供应商 对培训方法、培训地点和时间、培训设施和培
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教学设计
教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践 活动。教学设计理论有:
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1．使目标精确化
目标的陈述经常是模棱两可的。这不利于将培训 的内容和结果传递出来，也不利于对培训师开 发材料进行指导。如果目标的陈述不能使其他 人了解如何进行这样的一种观察，那么陈述就 是不精确的。
加涅建议在教学目标的确定中使用“五成分目标” 的目标陈述法，利用才能使目标的陈述更加精 确化。
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吸毒矫正的态度目标描 述：
“爱护设备”的责任学习 目标描述：
当同伴在吸毒时，做出 拒绝别人提供的毒品的 选择。
情境： 学习成果： 行为: 对象：
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（3）在HRD设计中运用学习目标
加涅的五成分分析对人力资源开发者确定学习目标是很 有指导意义的，它是一个学习目标的确定问题，而且也 关系到学习需求是否能准确地确定，学习的成果十分能 方便地观察和了解，学习的效果是否能科学地衡量。
行为主义的教学设计 :20世纪50年代以斯金纳为代表 认知主义的教学设计：20世纪70-80年代以加涅为代
表 建构主义教学设计: 20世纪90年代以来，新的以建
构主要为基础的情景教学设计
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人力资源开发设计的程序
确定教学目标 将人力资源开发的目标转化成课程 将课程单元化 选择培训师和培训供应商 对培训方法、培训地点和时间、培训设施和培
2024版人力资源管理概论
职位说明书
编制职位说明书，明确每个职位的 职责、权限、工作关系、任职要求 等，为员工提供明确的职业指导和 行为规范。
8
人力资源需求预测与供给计划
01
02
03
需求预测
运用定性和定量分析方法， 预测企业未来人力资源需 求，包括数量、质量和结 构等方面。
2024/1/25
供给计划
根据需求预测结果，制定 相应的人力资源供给计划， 包括内部培养和外部招聘 等策略。
的人才。
14
建立企业人才库，对优 秀人才进行跟踪和管理， 为企业长期发展提供人
才保障。
04
CATALOGUE
培训与开发策略及实践
2024/1/25
15
培训需求分析和计划制定
培训需求分析
通过对组织、任务和人员 三个层面的分析，确定具 体的培训需求，为制定培 训计划提供依据。
2024/1/25
培训计划制定
平衡供需
通过调整和优化人力资源 配置，确保人力资源供给 与需求之间的平衡，满足 企业战略发展的需要。
9
员工职业生涯规划
职业生涯规划
晋升通道
协助员工制定个人职业生涯规划，明 确职业目标和发展路径，提高员工职 业发展的自觉性和主动性。
建立清晰的晋升通道和激励机制，鼓 励员工不断提升自身能力和素质，实 现个人价值和企业发展的共赢。
2024/1/25
27
员工福利政策制定和执行情况分析
2024/1/25
• 制定福利计划：根据企业实际情况和员工需求，制 定具体的福利计划，包括福利项目、标准、实施时 间等。 28
员工福利政策制定和执行情况分析
1 2
福利政策宣传 通过有效途径宣传福利政策，确保员工了解和认 同。
编制职位说明书，明确每个职位的 职责、权限、工作关系、任职要求 等，为员工提供明确的职业指导和 行为规范。
8
人力资源需求预测与供给计划
01
02
03
需求预测
运用定性和定量分析方法， 预测企业未来人力资源需 求，包括数量、质量和结 构等方面。
2024/1/25
供给计划
根据需求预测结果，制定 相应的人力资源供给计划， 包括内部培养和外部招聘 等策略。
的人才。
14
建立企业人才库，对优 秀人才进行跟踪和管理， 为企业长期发展提供人
才保障。
04
CATALOGUE
培训与开发策略及实践
2024/1/25
15
培训需求分析和计划制定
培训需求分析
通过对组织、任务和人员 三个层面的分析，确定具 体的培训需求，为制定培 训计划提供依据。
2024/1/25
培训计划制定
平衡供需
通过调整和优化人力资源 配置，确保人力资源供给 与需求之间的平衡，满足 企业战略发展的需要。
9
员工职业生涯规划
职业生涯规划
晋升通道
协助员工制定个人职业生涯规划，明 确职业目标和发展路径，提高员工职 业发展的自觉性和主动性。
建立清晰的晋升通道和激励机制，鼓 励员工不断提升自身能力和素质，实 现个人价值和企业发展的共赢。
2024/1/25
27
员工福利政策制定和执行情况分析
2024/1/25
• 制定福利计划：根据企业实际情况和员工需求，制 定具体的福利计划，包括福利项目、标准、实施时 间等。 28
员工福利政策制定和执行情况分析
1 2
福利政策宣传 通过有效途径宣传福利政策，确保员工了解和认 同。
人力资源管理导论完整版PPT课件
3.人力资源规划
4.人员招聘与录用
5.员工培训与开发
6.职业生涯设计与管理
7.绩效考核与绩效管理
8.薪酬管理
PPT典藏
学习方法：
课堂教学与课外自学相结合 理论与实践相结合
考核方法：
期末考试占总成绩70%； 平时30%（到课情况、案例讨论及课堂发
言情况）
教学宗旨：
教学相长，师生同发展。
PPT典藏
(4)张文贤教授: 人力资源的本质是人的能力。
PPT典藏
(5) P3人力资源是指存在于个体中的智力资源, 是指人们进行生产或提供服务,推动整个经济 和社会发展的劳动者各种能力的总称,体现为 质量与数量的统一.
四层含义
PPT典藏
HR数量构成：
潜在的HR：① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 现实的HR：① ② ③
推荐书目:
1. 余凯成等编著《人力资源管理》大连理工大学出版社2001， 2006（第三版）
2.胡君辰主编 《人力资源开发与管理》复旦大学出版社 2004，2008（第三版）
3. 廖泉文著《人力资源管理》，高等教育出版社， 2003
4. 于桂兰主编 《人力资源管理》清华大学出版社2004/2009
得竞争优势》 中国人民大学出版社，2001 6. (美) R.韦恩·蒙迪，罗伯特·M.诺埃著； 葛新权等译
《人力资源管理》 经济科学出版社，2003 7. (美) 罗伯特·马希斯, (美) 约翰·杰克逊著，赵曙明译《人力
资源管理》 电子工业出PP版T典社藏 ，2003
推荐网站:
推荐期刊:
1. 中国人力资源开发网
6.中国高校毕业生就业服务信息网
7.南方人才网
《人力资源开发》课件
第四章：人力资源开发的评估和改进
1评估的目的和方法评估人力资源开发的目的是了解培训效
改进的途径和方式
2
果，常用方法有测验、问卷调查和观察 等。
根据评估结果，采取相应措施改进人力
资源开发，如调整培训内容和方法。
3
实践中的问题与对策
在实施人力资源开发过程中会遇到各种 问题，我们将分享一些解决问题的有效 对策。
《人力资源开发》PPT课 件
人力资源开发是企业中至关重要的一部分，本课程将帮助您了解人力资源开 发的概述、策略、实施过程以及评估和改进。让我们开始这个精彩的学习旅 程吧！
第一章：人力资源开发概述
定义及重要性
人力资源开发是指提升员工能力和素质的一系列组织活动，对企业的长期发展至关重要。
目标和意义
人力资源开发的目标是为了提高员工职业素养、激发潜能，并且与企业战略目标相一致。
结语
总结本课程学习内容
通过本课程，您已经了解了人力资源开发的概述、策略、实施过程和评估改进等关键内容。
展望人力资源开发的未来
随着技术和社会的不断变化，人力资源开发将继续发展，并适应新的挑战和机遇。
基本原则和理论
人力资源开发需要遵循一些基本原则和理论，例如成人学习理论和绩效改进模型。
第二章：人力资源开发策略
1
网络时代下的策略
在如今的网络时代，社交媒体和在线学习成为了人力资源开发的重要策略。
2
企业文化与策略
企业文化对于人力资源开发具有重要影响，应该与人力资源开发策略相互配合。
3
适应市场经济的策略
在竞争激烈的市场经济中，人力资源开发策略需要与市场需求相适应，才能保持 竞争优势。
第三章：人力资源开发的实施程
星巴克人力资源管理案例分析ppt课件
27
04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
04
STARBUCKS COFFEE
星巴克与海底捞
海底捞复制了星巴克
OR
星巴克启发了海底捞
SWOT分析人力资源管理
留住员工：不能满足 员工发展时会流失人 才，使培训等费用白 白浪费
文化活力：公司日益 分散化、多元化，员 工数量持续高速增加, 人力资源和薪酬体系 面临挑战
薪酬和福利较高，利 于吸引高素质人才
股权激励计划
1、股票投资计划（S.I.P.） 2、“咖啡豆”（Bean Stock）期权计划 3、股票期权奖励（Stock Option Award）
星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划， 公司还会定期往基金中投入资金。假如员工 遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并 且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不 能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工 开放
员工第一客第一星巴兊攻略2005年版陈广11employment招聘方式员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告校园招聘管理培训生项社会招聘内部员工推荐内部申请管理培训其他途径12employment选人原则员工癿招募对外贸易大学星巴兊人力资源管理分析报告与他人开展良好合作以客户为先优秀的学习能力影响他人的能力13具体招聘信息招聘广告14量化时间化新员工培训核心训练一核心训练二领导技巧阶段一领导技巧阶段二领导技巧阶段三精确有效精确有效星巴克的员工培训星巴兊攻略2005年版陈广员工培训国际学习交流国际学习交流加速高潜力店加速高潜力店经理发展计划经理发展计划咖啡大师咖啡大师员工开发寻找未来寻找未来星计划星计划星巴克大学星巴克大学星巴兊大中华区人力资源副总裁余华演讲实彔员工开发员工开发1603看星巴兊如何管理人力资源starbuckscoffee同样是服务生的工作内容在星巴克却是一份事业和荣耀为本的文化核心营业时间
人力资源管理概论第1章人力资源与人力资源
人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以 统称为劳动能力。
这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富 的源泉。
这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以 大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
四、影响人力资源数量的因素
影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：
u 人口的总量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素 决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式表示如 下：
u 在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创 造过程中最积极、最活跃的因素，与自然资源相比，人既是 价值创造的客体，也是价值创造的主体。
u 在价值创造过程中，自然资源服从于人力资源。
2、时效性
u 人力资源表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是 紧密相连的。
u 人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶 段。进入老年期后，劳动能力逐渐丧失，也就不能称为人力 资源了。生命周期和人力资源呈倒“U”型关系，这种关系 决定了人力资源的时效性。
4、可变性
u 人力资源的使用过程表现为人的劳动过程，而人在劳动过程 中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。
u 人力资源作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件 下，人力资源创造的价值大小可能会不同。
u 人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织、有 计划地培养与开发。
5、社会性和可开发性
带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配 依据从先天差别变为后天能力变化。
作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论 的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。
6、实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展 规划或计划；
这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富 的源泉。
这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以 大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
四、影响人力资源数量的因素
影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：
u 人口的总量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素 决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式表示如 下：
u 在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创 造过程中最积极、最活跃的因素，与自然资源相比，人既是 价值创造的客体，也是价值创造的主体。
u 在价值创造过程中，自然资源服从于人力资源。
2、时效性
u 人力资源表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是 紧密相连的。
u 人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶 段。进入老年期后，劳动能力逐渐丧失，也就不能称为人力 资源了。生命周期和人力资源呈倒“U”型关系，这种关系 决定了人力资源的时效性。
4、可变性
u 人力资源的使用过程表现为人的劳动过程，而人在劳动过程 中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。
u 人力资源作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件 下，人力资源创造的价值大小可能会不同。
u 人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织、有 计划地培养与开发。
5、社会性和可开发性
带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配 依据从先天差别变为后天能力变化。
作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论 的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。
6、实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展 规划或计划；
1第一章 人力资源管理概论
25
第二节 人力资源管理及其职能
一、人力资源管理
人力资源管理(Human Resource Management) 是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有 关活动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与 报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执 行、控制的过程，以实现组织的既定目标。
13人口资源、人力资源源自劳动力资源和人才资源四 者的包含关系
人 口 资 源
人 力 资 源
劳 动 力 资 源
人 才 资 源
14
天才资源？
在某一领域具有特殊才华的人，他
们在自己的领域具有十分独特的创造发
明能力，能在这一领域起领先作用，并 具有攀登顶峰的能力。
15
人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源四 者的数量关系
念，为了更好理解人力资源的概念，我们要对以上
四者关系作以区别。
12
人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源四 者的包含关系
人口资源：一个国家或地区的人口总和。 劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳 动年龄”范围之内的人口总和。 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并能 够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、 研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。
3
案例讨论
你是否遇到过类似的问题？
你是如何解决的？ 有成功的经验值得总结和学习吗？
4
案例分析
人治与法治 岗位设计 绩效考核 员工激励 个性
5
人力资源管理工作到底是什么
人力资源管理工作就像盖房子： 首先要有设计并形成图纸（人力资源战略与 规划），然后打基础（组织设计、工作分析）， 然后施工组合材料（招聘与配置），并需要日常
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
人力资源管理挑战与对策
人力资源管理面临的挑战 包括人才短缺、员工流失、绩效不佳、薪酬不合理等问题。
应对策略 制定科学合理的人力资源规划，加强员工培训和开发，完 善绩效管理和薪酬管理制度，建立良好的员工关系等。
创新与发展 关注新兴技术和趋势对人力资源管理的影响，积极探索和 实践新的管理模式和方法，推动人力资源管理的创新和发 展。
多元化
随着全球化的加速和人口结构的 变化，企业需要更加多元化的员 工队伍来满足市场需求。
员工体验
企业需要更加关注员工体验，提 高员工的工作满意度和忠诚度， 以降低员工流失率。
灵活用工
随着经济的发展和就业形态的变 化，灵活用工将成为未来人力资
源发展的重要趋势。
02 人力资源开发
人力资源开发概念及意义
04 员工培训与职业发展
员工培训需求分析
01
02
03
04
确定培训目标
明确培训目的，提高员工技能、 知识水平或改变工作态度等。
分析岗位需求
了解各岗位对员工知识、技能 和能力的具体要求。
评估员工现有水平
通过考核、面试等方式了解员 工现有技能、知识和能力水平。
确定培训需求
对比岗位需求和员工现有水平， 确定具体的培训内容和方式。
绩效管理与激励
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行客观评价；运用多种激励手段， 激发员工积极性和创造力。
职业生涯规划与管理
协助员工进行职业生涯规划，明确职 业发展目标；提供职业发展通道和晋 升机会。
人力资源开发实践案例
某知名企业培训体系建设案例
01
介绍该企业如何通过构建完善的培训体系，提升员工素质和能
力，促进企业持续发展。
人力资源管理概论培训与开发
缺点
需要高水平的观察者 员工的行为方式可能因为被 观察而受到影响 耗费时间 回收率可能很低，有些信息 可能不符合要求（虚假或隐瞒） 材料可能过时 需要具备专业知识
耗费时间 分析难度大 需要高水平的专家
25
确保受训人员做好培训准备
要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带 来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。
培训与开发同员工关系管理的关系 培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作
用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企 业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。 通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培 养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建 立和谐的人际关系。
知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。 技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培
训。 态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重 要的意义
17
培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）
培训与开发同职位分析的关系
职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个 职位的描述是对新员工培训的重要内容。
条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。
20
纲要
一、培训开发概述 二、培训与开发工作的具体实施 三、培训与开发的主要方法
21
培训需求分析的思路
企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题 或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压 力点”，它主要来源于两个方面：
企业层面的问题 个人层面的问题
培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面 出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题 只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具 有共性，就变成了企业层面的问题。
人力资源概论(pdf 93页)
—（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数 的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
— 通用电气公司CEO杰克·韦尔 奇
造物之前先造人。
— 松下幸之助
学者的发现
人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超 过平均水平5个标准差。 ----Huselid, 1994, Documenting HR's effect on Company Performance, HR Magazine, January,79-85
2、用人----发挥人才优势
量材录用、动态调整； 工作扩大化、丰富化； 薪酬与工作等激励；
3、育人---教育培训、开发潜力
适时培训、因材施教； 学以致用； 避免育人不当
人力资源管理
（Human Resource Management）
讲课人：奚 昕
联系电话：3087960 或13705502511 公共邮箱：xxchzu@ 密码：xx3511027
课程进度安排
第一章 人力资源管理导论
（12课时）
第一节 人力资源管理概要
第二节 人力资源管理的形成与发展
第三节 人力资源概述
第四节 企业管理与人力资源管理
第二章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划制定 第三节 人力资源规划方法
（6课时）
第三章 职务分析与评价
第一节 职务分析概述 第二节 职务分析内容 第三节 职务价值评价
（6课时）
第四章 招聘与甄选
第一节 招聘概述
（8课时）
第二节 甄选与录用标准
第二节 薪酬设计与管理
参考书目：
第一章 人力资源概论
“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。
”——美国钢铁大王卡内基造物之前先造人 ——松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。
对人的管理，就是企业管理的代名词 ——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业——彼得斯一、用人观：1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。
2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。
二、招聘与选拔1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。
2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。
3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。
4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。
5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。
6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。
7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。
案例一：一些企业招人，常常是老板一句话，如：“明天给我招一个秘书”，问及招什么样的秘书，则回答：“当然是好的”，然而问及好的标准是什么，工作职责是什么，任职标准是什么，往往回答：“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。
第一节人力资源管理概述1、人力资源的含义和特征：1）人力资源的含义：人为了幸福生活而生存，有所需，就得满足。
人力资源开发概论
作为一个管理职能和职业的人力资源开发
人力资源开发车轮
作为一个管理职能和职业的人力资源开发
人力资源开发的11种角色和胜任能力 人力资源开发的 种角色和胜任能力
角色
分析/评估角色 分析 评估角色 研究者 需求分析家 评估者 开发角色 项目设计 培训教材开发者 评价者 战略角色 管理者 市场营销人员 变革顾问 职业咨询师 指导教师/辅导者角色 指导教师 辅导者角色 行政管理者角色
人力资源开发的历史
两 次 工 业 化 人 类 早 期 期 早 战 间 界 大 之 世 理 管 事 人 理 源 管 力 资 人
定义人力资源开发
HRD之父的定义 之父的定义: 之父的定义
1、由雇主提供的有组织的学习体验； 2、在一段特定的时间内； 3、其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展 个人的可能性（Nadler and Nadler, 1989）
人力资源开发活动的实质就是要改变员工，改变员工的知识、技能、和 能力，也就是 KSAs（Knowledge, Skills, Abilities）。 动机、态度、个性等都可以以中介变量（Intervening Variables）为题来 进行概括，正是通过这些中介变量的作用，KSAs所发生的变化才能导致 行为变化。动机、态度和个性等因素是连接知识、技能、能力改变与行为 变化的桥梁。 到行为的缺环（ 从KSAs到行为的缺环（中介因素） 到行为的缺环 中介因素）
人力资源开发概论
第一章： 第一章：人力资源开发 Introduction to HRD
主要内容
人力资源开发的发展历程 人力资源开发的边界和内涵 人力资源管理与人力资源开发的关系 人力资源开发的过程框架 人力资源开发的角色与胜任能力 以KSAIBs为基础的人力资源开发作为新学科和 新部门的HRD
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情境 学习技能的类型 行为的对象 行动动词 工具、限制和特殊条件
（2）结合不同的学习成果生成学习目标
智力技能 智力技能中包括辨别、具体概念、定义、高级规
则（问题解决）等。这里讨论三种：
具体概念 定义性概念 问题解决
动作技能 态度
（3）在HRD设计中运用学习目标
加涅的五成分分析对人力资源开发者确定学习目标是很 有指导意义的，它是一个学习目标的确定问题，而且也 关系到学习需求是否能准确地确定，学习的成果十分能 方便地观察和了解，学习的效果是否能科学地衡量。
引起注意 告知学习者目标 刺激回忆先决知识 呈现刺激材料 提供学习指导 引出作业 提供反馈 评估作业 促进保持和迁移
人力资源开发的目标可以分为三大类：
学习目标（learning objectives） 绩效目标 (performance objectives) 行为目标 (behavioral objectives)
1．使目标精确化
目标的陈述经常是模棱两可的。这不利于将培训 的内容和结果传递出来，也不利于对培训师开 发材料进行指导。如果目标的陈述不能使其他 人了解如何进行这样的一种观察，那么陈述就 是不精确的。
加涅的学习目标确定方法，说明了培训过程应该做到精 细化，而这精细化又是我们需要学习的东西的精细特征 的反映。这实际上是对学习目标的选择和排序的过程。 选择的原则包括是否忽略或不恰当地表达了学习意图， 十分恰当地衡量过学习的预期结果，教学方式是否与学 习的目标类型相匹配。
（4）HRD目标与一般教学目标的不同
人力资源开发概论
第5章 人力资源开发设计
本章主要内容
人力资源开发设计概述 确定人力资源开发目标 教程/课程设计 课的设计 选择人力资源开发活动的相关人员 人力资源开发的后勤设计
一、人力资源开发设计概述
所谓人力资源开发设计是以学习理论为基础，应用系统 的观点和方法，分析人力资源开发中的问题和需求，确 立目标，明确解决问题的措施与步骤，选用相应的人力 资源开发方法和培训媒体，分析、评价其结果，使人力 资源开发的效果达到最佳的过程。
有组织的学科内容 接受课程学习的学习者 社会
课程设计的方法
专家意见法 适应性模型法 深度性梯度法
3．课程内容的排序
不同学习目标的排序
对认知策略的学习 对语言信息的学习 对态度的学习 对动作技能的学习 对智力技能的学习
对课程的单元进行排序
四、课（lessen）的设计
对课程的设计是为了保证学习者在整个学习活动（不 只一个单元时）中，在一次课（培训活动）和一次课 （培训活动）之间取得适度的进步。而课的设计是指 在一次一次具体的课上设计如何引导学习者，也就是 如何教学习者。
课是进行教学或者培训活动的最小单位，一个教程或 者课程是由一系列的课了系统构成的。各节课之间应 该构成应该完整的体系，并完整地反映培训中的感知 材料、理解材料。为了完成不同的教学任务，便形成 了不同的课。课的类型包括观察课、讲授课、问答课、 实验课、讨论课、观察课、实习课、综合课等。
1．教学事件设计
课程设计是培训项目确定后，将培训项目落实 成为可见的培训内容，在将课程展现给受训者 之前应该完成的工作。
课程设计的实质就是对学习目标进行排序
1．课程的类型
按照课程的性质分为以下五大类 ：
学科课程 综合课程 活动课程 核心课程 集群式模块课程
2 .课程设计的模式
美国教育家泰勒认为，有三种基本的资源依据已被人们 用来作为进行课程决策的选择基础。这三种资源依据是 ：
表 建构主义教学设计: 20世纪90年代以来，新的以建
构主要为基础的情景教学设计
人力资源开发设计的程序
确定教学目标 将人力资源开发的目标转化成课程 将课程单元化 选择培训师和培训供应商 对培训方法、培训地点和时间、培训设施和培
训的后勤活动进行设计 对培训方案的评价与培训方案的修正
人力资源开发的模型
对受训者的意义：确定目标的主要意义在于让受训 者树立动机，让他们知道培训将把他们引导到什么 地方。
对培训者的意义：帮助培训者确定学习材料和学习 内容，帮助他们选择学习方法。使他们将自己的教 学努力放到一定的重点上。
对人力资源开发活动的意义：可以帮助组织目标的分类
一般说来，在人力资源开发领域，培训的目标 都会是一个系列目标。这与一般学校的教育目 标中比较明确地集中在知识、动作技能、智力 技能、认知策略、态度等不同学习成功上是不 同的。
人力资源开发也会有不同的学习成果的体现， 但是在其目标中，总是会有一个最终的目标， 就是上述成果能否在工作场所看到。
三、教程/课程设计
人力资源开发设计相对来说是一项比较具体的工作，主 要包括以下基本内容：确定开发的目的、培训的目标、 设计课程和课、确定教学方法、选择培训主体（确定培 训师或选择外部供应商）、人力资源开发活动的后勤设 计、设施管理等。
教学设计
教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践 活动。教学设计理论有:
行为主义的教学设计 :20世纪50年代以斯金纳为代表 认知主义的教学设计：20世纪70-80年代以加涅为代
加涅建议在教学目标的确定中使用“五成分目标” 的目标陈述法，利用才能使目标的陈述更加精 确化。
（1）确定五成分目标
确定这五个成分的作用主要是想达到两个重要 目的，一是避免混淆了不同的学习成果目标， 二是用一个可观察的动作来描述学习行为，或 者是学习后的绩效行为。
这五个成分目标都是为了确定学习目标而服务 的。
第一阶段：确定人力资源开发目的 第二阶段：教学分析 第三阶段：起点行为和学习者特征分析 第四阶段：开发绩效目标 第五阶段：开发人力资源开发的评估题目 第六阶段：教学策略的开发 第七阶段：培训材料的开发 第八阶段：形成性评价 第九阶段：总结性评价
二、确定人力资源开发目标
确定人力资源开发目标是规划和设计阶段的第 一项任务。这项任务对学习者、对培训者和对 作为一个整体的人力资源开发活动都有意义。
（2）结合不同的学习成果生成学习目标
智力技能 智力技能中包括辨别、具体概念、定义、高级规
则（问题解决）等。这里讨论三种：
具体概念 定义性概念 问题解决
动作技能 态度
（3）在HRD设计中运用学习目标
加涅的五成分分析对人力资源开发者确定学习目标是很 有指导意义的，它是一个学习目标的确定问题，而且也 关系到学习需求是否能准确地确定，学习的成果十分能 方便地观察和了解，学习的效果是否能科学地衡量。
引起注意 告知学习者目标 刺激回忆先决知识 呈现刺激材料 提供学习指导 引出作业 提供反馈 评估作业 促进保持和迁移
人力资源开发的目标可以分为三大类：
学习目标（learning objectives） 绩效目标 (performance objectives) 行为目标 (behavioral objectives)
1．使目标精确化
目标的陈述经常是模棱两可的。这不利于将培训 的内容和结果传递出来，也不利于对培训师开 发材料进行指导。如果目标的陈述不能使其他 人了解如何进行这样的一种观察，那么陈述就 是不精确的。
加涅的学习目标确定方法，说明了培训过程应该做到精 细化，而这精细化又是我们需要学习的东西的精细特征 的反映。这实际上是对学习目标的选择和排序的过程。 选择的原则包括是否忽略或不恰当地表达了学习意图， 十分恰当地衡量过学习的预期结果，教学方式是否与学 习的目标类型相匹配。
（4）HRD目标与一般教学目标的不同
人力资源开发概论
第5章 人力资源开发设计
本章主要内容
人力资源开发设计概述 确定人力资源开发目标 教程/课程设计 课的设计 选择人力资源开发活动的相关人员 人力资源开发的后勤设计
一、人力资源开发设计概述
所谓人力资源开发设计是以学习理论为基础，应用系统 的观点和方法，分析人力资源开发中的问题和需求，确 立目标，明确解决问题的措施与步骤，选用相应的人力 资源开发方法和培训媒体，分析、评价其结果，使人力 资源开发的效果达到最佳的过程。
有组织的学科内容 接受课程学习的学习者 社会
课程设计的方法
专家意见法 适应性模型法 深度性梯度法
3．课程内容的排序
不同学习目标的排序
对认知策略的学习 对语言信息的学习 对态度的学习 对动作技能的学习 对智力技能的学习
对课程的单元进行排序
四、课（lessen）的设计
对课程的设计是为了保证学习者在整个学习活动（不 只一个单元时）中，在一次课（培训活动）和一次课 （培训活动）之间取得适度的进步。而课的设计是指 在一次一次具体的课上设计如何引导学习者，也就是 如何教学习者。
课是进行教学或者培训活动的最小单位，一个教程或 者课程是由一系列的课了系统构成的。各节课之间应 该构成应该完整的体系，并完整地反映培训中的感知 材料、理解材料。为了完成不同的教学任务，便形成 了不同的课。课的类型包括观察课、讲授课、问答课、 实验课、讨论课、观察课、实习课、综合课等。
1．教学事件设计
课程设计是培训项目确定后，将培训项目落实 成为可见的培训内容，在将课程展现给受训者 之前应该完成的工作。
课程设计的实质就是对学习目标进行排序
1．课程的类型
按照课程的性质分为以下五大类 ：
学科课程 综合课程 活动课程 核心课程 集群式模块课程
2 .课程设计的模式
美国教育家泰勒认为，有三种基本的资源依据已被人们 用来作为进行课程决策的选择基础。这三种资源依据是 ：
表 建构主义教学设计: 20世纪90年代以来，新的以建
构主要为基础的情景教学设计
人力资源开发设计的程序
确定教学目标 将人力资源开发的目标转化成课程 将课程单元化 选择培训师和培训供应商 对培训方法、培训地点和时间、培训设施和培
训的后勤活动进行设计 对培训方案的评价与培训方案的修正
人力资源开发的模型
对受训者的意义：确定目标的主要意义在于让受训 者树立动机，让他们知道培训将把他们引导到什么 地方。
对培训者的意义：帮助培训者确定学习材料和学习 内容，帮助他们选择学习方法。使他们将自己的教 学努力放到一定的重点上。
对人力资源开发活动的意义：可以帮助组织目标的分类
一般说来，在人力资源开发领域，培训的目标 都会是一个系列目标。这与一般学校的教育目 标中比较明确地集中在知识、动作技能、智力 技能、认知策略、态度等不同学习成功上是不 同的。
人力资源开发也会有不同的学习成果的体现， 但是在其目标中，总是会有一个最终的目标， 就是上述成果能否在工作场所看到。
三、教程/课程设计
人力资源开发设计相对来说是一项比较具体的工作，主 要包括以下基本内容：确定开发的目的、培训的目标、 设计课程和课、确定教学方法、选择培训主体（确定培 训师或选择外部供应商）、人力资源开发活动的后勤设 计、设施管理等。
教学设计
教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践 活动。教学设计理论有:
行为主义的教学设计 :20世纪50年代以斯金纳为代表 认知主义的教学设计：20世纪70-80年代以加涅为代
加涅建议在教学目标的确定中使用“五成分目标” 的目标陈述法，利用才能使目标的陈述更加精 确化。
（1）确定五成分目标
确定这五个成分的作用主要是想达到两个重要 目的，一是避免混淆了不同的学习成果目标， 二是用一个可观察的动作来描述学习行为，或 者是学习后的绩效行为。
这五个成分目标都是为了确定学习目标而服务 的。
第一阶段：确定人力资源开发目的 第二阶段：教学分析 第三阶段：起点行为和学习者特征分析 第四阶段：开发绩效目标 第五阶段：开发人力资源开发的评估题目 第六阶段：教学策略的开发 第七阶段：培训材料的开发 第八阶段：形成性评价 第九阶段：总结性评价
二、确定人力资源开发目标
确定人力资源开发目标是规划和设计阶段的第 一项任务。这项任务对学习者、对培训者和对 作为一个整体的人力资源开发活动都有意义。