哈佛案例Swatch 的案例翻译(原创)
哈佛案例库英文
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2. The case studies in the Harvard Case Study Library cover a wide range of topics. -哈佛案例库中的案例研究涵盖了广泛的话题。
3. Harvard University is renowned for its rigorous academic programs. -哈佛大学以其严谨的学术课程而闻名。
案例追求差异化的SWATCH营销
2013-4-13
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“斯沃琪”手表的成功在于它已突破了手表的界限， 不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观 念、一种时尚、一种艺术和一种文化。它的成功 在本质上而言是一种差异化的成功，即产品设计 差异化和促销设计差异化的成功。 “永远的创新， 永远与别人不同”，这正是斯沃琪公司所要传播 的、独特的、差异化经营理念。
追求差异化的“斯沃琪
(Swatch) ”
2013-4-13
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Swatch简介
斯沃琪集团（SwatchGroup）总部位于瑞士伯尔尼，是 世界上最大的手表生产商和分销商。斯沃琪总部在全球拥 有160个产品制造中心。Swatch集团旗下拥有众多腕表 品牌，其中包括Swatch（斯沃琪）、Breguet（宝玑）、 Blancpain（宝珀）、Omega（欧米茄）、Longines （浪琴）、Rado（雷达）、Tissot（天梭）、Certina （雪铁纳）、Mido（米度）、Hamilton（汉米尔顿）、 Flik Flak（飞菲）等。在Swatch及其腕表品牌的复兴之 路上，海耶克先生（Mr.Nicolas G. Hayek） ）发挥了决 定性作用。他在20世纪80年代初制定的发展战略最终使 瑞士制表业重新走向辉煌，并于1984年再次奠定全球领 先地位。
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Swatch 推出了电影007 反派角色测验，透过简单的图像点选，显示 你的邪恶程度来决定腕表的颜色与设计。下面是007占士邦影片中明 星佩戴过的10只Swatch 007 Villain腕表。 《Quantum of Solace》（新铁金刚之量子杀机）$850 2008版 《Casino Royale》（新铁金刚智破皇家赌场）$820 2006版 《Die Another Day》（新铁金刚之不日杀机）$850 2002版 《The World Is Not Enough》新铁金刚之黑日危机）$440 1999版 《Tomorrow Never Dies 》（新铁金刚之明日帝国）$510 1997版 《GoldenEye》（新铁金刚之金眼睛）$510 1995版 《Licence to Kill》（铁金刚勇战杀人狂魔）$1,190 1989版 《The Living Daylights》（铁金刚大战特务飞龙）$510 1987版 《A View to a Kill》（铁金刚勇战大狂魔）$1,700 1985版 《Octopussy》（铁金刚勇破爆炸党）$780 1983版
swatch案例分析
瑞士表业发展史及swatch的诞生
在全球制表业上，瑞士可称为元老。其辉 煌表业其他同行无法企及的，回顾起发展 史，主要分为四个阶段： 初生 发展 低迷 Swatch的问世 辉煌至今
初生
• 瑞士手表，无人不晓，而且都价格不菲。但是制表业却不是在瑞士土 生土长的。16世纪末，法国的宗教斗争导致了一场大屠杀，追随加尔 文的胡格诺派教徒纷纷逃到瑞士，带来了制造钟表的技术。这种法国 技艺和当地的金银首饰业相结合，就出现了瑞士的制表业。它从靠近 法国的日内瓦向外扩散，主要是沿汝拉山脉一线向东北蔓延，一直到 东北面的沙夫豪森，在瑞士北半部遍地开花。制表工艺最初几乎全靠 一个现代工业部门。在其后的一个世纪中，手表产量迅猛上 升，最高年产量曾达1.04亿只（表及机心），占世界总产量的40％， 几乎全部为了出口。全世界的出口手表中，每10块就有7块来自瑞士。 • 虽然如此，瑞士表业在三个多世纪中一直保持着手工业时期的分散状 态，除了少数名牌大厂，从来没有高度集中，大多数厂家都是中小型 的。为了面对世界上日趋激烈的竞争，制表业集资于1921年成立了瑞 士制表研究所，后来又在1962年成立了电子制表中心。
辉煌今日
今日辉煌
排名
品名 欧米茄
浪琴表 伯爵表 雷达表 宝珀 卡地亚 夏奈尔 百达翡丽腕 表 豪华表
LOGO
产地 瑞士
香港
福布斯公布2007十大顶级名表排行 榜
• 江诗丹顿 Vacheron Constantin，以永恒经典外观和创新 宝玑 Breguet，技术著称超时代的风格 Girard-Perregaux，具有经典优雅的工艺 积家 Jaeger-LeCoultre，NA，独具复杂机械自制机芯 百达翡丽 Patek Philippe，特点为外表简单工艺复杂 格拉苏蒂 Glashǔtte Original，精准耐用 伯爵 Piaget，精湛技术时尚创作 爱彼 Audemars Piguet，创新美学 萧邦 Chopard，自制机芯卓越功能 法兰克· 穆勒 Franck Muller，独特的酒桶形表体夸张的刻 度
5Why经典故事--原杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀的真正原因都是错误的(原中文版蒙蔽数10年)
质量知识交流与分享1 / 10学习没有捷径 但一定有方法ear@ All rights reserved.2 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀我们认定以下的真理是不言而喻的，这就是人人受 造平等。
他们为上帝所造之始，就被赋予以下的诸种绝不 可转让的权利，其中包括生命，自由以及对幸福的追寻。
We hold these truth to be self-evident, that all men are created equal, that they are endowed by their Creator with certain unalienable right, that among these are Life, Liberty and the pursuit of Happiness.ear@ All rights reserved.3 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙壁腐蚀 找到要因酸雨吗？ 解决了吗？酸性洗涤剂中性洗涤剂ear@ All rights reserved.4 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀燕 子有 无 问 题 吗？光 线 灰 尘 Dust蜘 蛛 虫 子拉 上 窗 帘 ear@All rights reserved.5 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀ear@ All rights reserved.6 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀1.Why? Use of harsh chemicals frequently (Correction). 2.Why is it being washed frequently ? To clean up bird “leavings”. 3.Why so many birds? Eat a lot of spiders. 4.Why so many spiders? Eat a lot of gnats. 黄昏 黎明 5.Why so many gnats? Attracted by the lights at dusk and dawn. dusk dust 灰尘 6.Why are the lights on so long? Because the timing of the lights doesn’t change with the seasons.误导国人多年的经典案例Short term Solution (Corrective Action): Turn the lights on only after dusk and before dawn Long term Solution(Preventive Action): Automate. Develop a system that self-adjusts throughout the year.ear@ All rights reserved.7 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀燕 子应急纠正Dusk Dawn蜘 蛛预防 措施虫 子PLC自动 按季节变时ear@ All rights reserved.8 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀灰尘多？虫子就多吗？Dust & Dusk Any question?ear@ All rights reserved.9 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀1.Why? Use of harsh chemicals frequently (Correction). 2.Why is it being washed frequently ? To clean up bird “leavings”. 3.Why so many birds? Eat a lot of spiders. 4.Why so many spiders? Eat a lot of gnats. 5.Why so many gnats? Attracted by the lights at dusk and dawn. 6.Why are the lights on so long? Because the timing of the lights doesn’t change with the seasons. Short term Solution (Corrective Action): Turn the lights on only after dusk and before dawn Long term Solution(Preventive Action): Automate. Develop a system that self-adjusts throughout the year.ear@ All rights reserved.10 / 10Root Cause Analysis杰弗逊纪念大厦墙体腐蚀谢谢大家!ear@ All rights reserved.。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛商学院经典案例[新版]
![哈佛商学院经典案例[新版]](https://img.taocdn.com/s3/m/1f69dc0e2379168884868762caaedd3383c4b599.png)
哈佛商学院哈佛商学院哈佛商学院(Harvard Business School), MBA教育的鼻祖。
哈佛商学院简介哈佛大学本业是美国一所声名显赫的私立大学。
她创立于1636年，是美国最古老的大学之一。
大概美国也有士农工商的等级观念，所以在哈佛大学计划要设立商学院时，赞成者有之，反对者也有之，争论相当激烈。
最后，哈佛大学采取了一个巧妙的办法，解决了一难题。
1908年成立的哈佛商学院只是一个研究生院，而不设大学本科。
招生标准之一是学生必须具备学士学位。
这样，哈佛商学院就不仅有别于先期设立的宾夕法尼亚大学沃顿商学院、纽约大学斯特恩商学院、达斯大学、芝加哥大学商学院和加州大学商学院，而且比这些学院更高一筹。
因此，哈佛商学院一开始就成了美国第一所授予学生工商管理硕士学位（MBA）的研究生院。
哈佛商学院之所以几十年来一直被称为超一流的高级学府，与其正确的战略定位有相当关系。
其教学目的极为明确：培养有责任感、有道德的一流管理人才——公司总经理。
因此，尽管志愿报考的学生众多（6000以上），但哈佛商学院每年也只招生800人左右。
宁缺勿滥的原则保证了学生的培养质量，也完成了哈佛商学院培养总经理式人才的使命。
象牙塔里还真念起了生意经。
美国教育界有这么一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺人眼目的宝珠，就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院(Harvard Bnsiness School，简称，HBS)是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有1／5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration简称MBA)成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。
哈佛经典谈判案例-一家旅馆的迁移
谈 判 经 典 案 例从理想到现实：一家旅馆的迁移史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员。
该旅店专门面向18岁至25岁的青年。
这些青年人需要得到富有同情心的帮助和专业上的指导，以使他们能轻松地完成从学校走入社会的转变。
旅店的许多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂症的边缘，或者刚从吸毒的不幸经历中解脱出来。
但是旅店的地理位置实在不理想，它位于波士顿郊外一个名叫萨默维尔的工业城中，可容纳约20名旅客。
它的隔壁是一家交通中转站，有些人说这种环境不利于旅店的前途，另有一些人说有利于旅店的发展。
显然由于吵吵闹闹的环境，它决不是一个理想的住所。
不过旅店也并非一无是处。
它的占地面积还是挺大的，有一个一英亩大的庭院。
以前还有一片美丽的榆树林，尽管已经枯死了许多，毕竟还有活着的。
董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。
合适的迁移地点是：布莱克莱恩市、梅德福市或奥尔斯顿市区。
但从财务上看，迁移是不可行的，因而搬迁的想法就勉强被打消了。
几个月以后，一位名叫威尔逊的先生来找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。
彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店内。
威尔逊表示他的公司(一家建筑开发承包公司)愿意买下爱姆垂旅店。
这个情况太突然了。
爱姆垂旅店并未公开对外宣布过想要搬迁。
彼得斯夫人当时回答道，她从来没想过要卖旅店；但是如果价钱合适的话，董事会也许会考虑。
威尔逊留给彼得斯夫人一张名片，并告诉她，如果有成交的可能性，他以后愿意继续谈这笔交易。
董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。
董事会的其他成员是临床心理学专家、医药学专家、职业介绍人、牧师等，然而除了史蒂夫以外，谁也不对这种商业谈判感兴趣。
而且既然他们都充分信赖史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全权代理旅店。
当然，如果没有董事会的正式批准，任何具有法律约束的交易都不可能最后完成。
史蒂夫找他的朋友，一位谈判家帮忙，看看他应该怎样与威尔逊先生取得联系。
swatch案例分析作业报告
SWATCH案例分析院（系）名称：行政与管理学院专业名称：工商管理硕士*******学生编号：1209853N-BB20-0012二○一二年十一月SWATCH CASE STUDYCollege：Faculty of Management and Administration Subject：Master of Business AdministrationName ：LI HAOStudent No.：1209853N-BB20-0012摘要Swatch，1984年诞生，截止到1993年成为了手表行业历史上销量最大的品牌，1992年出售了2600万块手表，累计销量突破了一亿块。
Swatch的诞生到现在诠释了瑞士手表行业的发展历程，swatch的诞生，重整了瑞士钟表行业，颠覆了瑞斯手表制造工艺；我们试用相关理论对其进行分析关键词：斯沃琪；手表；战略ABSTRACTSwatch, 1984 was born, until 1993, became the largest selling brand in the watch industry history, the sale of 26 million watches in 1992, cumulative sales exceeded one hundred million. Swatch's birth to the present interpretation of the course of development of the Swiss watch industry, a swatch of the birth of the restructuring of the Swiss watch industry, subversion Reese watch manufacturing process; trial related theory to analyzeKey words: Swatch; watches; strategy目录一、研究背景 (2)二、Swatch的行销策略 (2)三、产品结构分析 (3)四、波特的竞争模型 (5)五、顾客需要与购买行为 (5)六、4PS理论 (5)七、竞争对手 (6)八、钻石模型 (7)九、五力模型 (7)十、结语 (8)十一、世界表排名 (8)附录 (9)准备阶段：我通过略读案例后，大概了解了斯沃琪集团的由来和成长经历，以及她的兴衰。
全球营销管理 斯沃琪案例分析
斯沃琪—营销战略创新案例概述：二战之后很长一段时间，瑞士制表产业在世界范围内，一直处于霸主地位，占据世界手表市场80%的份额。
当时手表的制作主要集中在瑞士的侏罗地区，是一些家庭小作坊在冬季闲暇时，制作并组装的。
来自世界各地的订单多的足以使生产效率低的小作坊存活，而大的公司获得巨大的利润。
这种光环使得瑞士制表产业滞后于市场上消费者的需求改变，不情愿做出相应决策上的变化。
直至20实际70年代，制作工艺简便的电子石英表的流行，极大的撼动了瑞士的领先地位，尽管这种手表最初是由瑞士人发明。
但他们未能预见这种新技术的前景。
亚洲的生产者，香港、新加坡、台湾、韩国成为了瑞士的强劲对手，因为它们生产的电子手表更便宜且更精确。
此时，瑞士手表行业靠着奢侈手表的出口维持，它们失去了低端市场的份额。
到1979年瑞士的出口份额下降到了30%。
进入到80年代之后，瑞士制表行业开始做出改变以适应电子时代。
这就意味着将生产力、自动化、集中度等合理化。
这是一个痛苦的过程，在1980—1983年，生产量下降了50%，随之带来的一个后果是，可提供的工作岗位变少。
ASUAG（瑞士钟表工业公司，旗下拥有浪琴。
）和SSIH（瑞士钟表总公司，旗下拥有欧米茄、天梭）的合并改变了它们的被动地位。
合并由Dr.Thomke促成，他做出的两个决策彻底将瑞士制表行业拖出泥潭。
第一，将手表售往全球，不再限制区域。
第二，重夺低端市场。
而斯沃琪，就是这次变革的产物。
1985年在美国，斯沃琪的销售额由1983年的300万美元增至1.5亿美元。
从而带动了整个行业的复苏。
斯沃琪之所以如此成功，取决于三个要素：设计、分销、产量。
斯沃琪对手表的制作进行了改进，首先制作了橡胶手表，将部件由91个减至51个。
这为它的生产方式奠定了基础。
斯沃琪提出，手表不再是昂贵的奢侈品，而是戴在手腕上的时装。
带着这种理念，在生产上，最大的特征就是：以时尚为导向的多变的产品线，来适应不同季节的潮流。
小故事中的哈佛思维
一男赶集卖猪，天黑遇雨，20头猪未卖成，到一农家借宿。
少妇说：家里只一人不便。
男：求你了大妹子，给猪一头。
女：好吧，但家只有一床。
男：我也到床上睡，再给猪一头。
女：同意。
半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。
男：给猪两头。
女允，要求上去不能动。
少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。
男：动一下给猪两头。
女同意。
男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。
女小声说：要不我给你猪……天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……据此，“哈佛思维”评论：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。
实际上，这个故事很简单，就是通常说的：如果没有投入那么肯定没有产出。
当然，这个规律有时候纳入了“风险意识”：大投入大产出，小投入小产出，投入不一定有产出，但是不投入肯定没有产出。
农妇当初可能没有自己需求的意识，但是在农夫有效的调动下，最后忘掉了自己初衷的需求而得到了自己内心被忽视的渴望，一旦这种渴望被激发出来，那就是不惜成本了。
无疑，农夫在这场看似简单的博弈当中却“财、色、利和安全”通吃，在于他具备某种“超然的商业思维能力”。
而农妇按照中国传统价值观来说是“失财失色”吃亏死了，但是这是她根本无法认识自己真正需求在那里的人。
这样我们就可以看出更深层次的问题来了：如果你作为商人，哪怕就是一个简单的小摊贩，或者就是山野村夫的简单贸易活动的执行者，你也得明白三点：第一是“风险意识”。
如农夫到农妇家借宿，可能就是一个简单的、纯粹的借宿都有可能让他命丧黄泉，因为他露财了，20头猪，值钱了啊。
这是安全的风险。
但是农夫却想到用猪换宿，让农妇觉得得到这笔财的风险很小了。
这就是说：规避风险的最高境界就是：让竞争对手觉得赢取你是一件很简单的事情。
所以，中国很多最后的枭雄得到最后的胜利就是“示弱”给对手，积蓄能量，最后反戈一击，彻底胜利。
第二是“目标意识”。
农夫到了农妇家里，实际上他的目标是很明确的，这时候他是一个商人了，他开始有了投入，风险的和成本的投入都下去了，那么就必须达到自己的目标，应该说至少是安全借宿一晚和保护住自己的20头猪。
哈佛第一案例
哈佛第一案例：登山还是救人有一支登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一支登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这支登山对的队长需要做一个决定：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。
这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。
这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。
你如何分析讨论这个案例？选择——A:判断他是不是能够支撑到下山，是不是值得营救？如果不值得营救，当然是选择继续登山。
如果值得营救：队长决定营救，全体投入营救工作。
B:队长决定营救，在队中征集志愿者，其余继续登山C:队长决定派两名队员负责营救，其余继续登山。
D:队长不发表意见，请大家举手表决，是否营救。
E:队长决定不营救，全体继续登山。
F:队长决定不营救，队中想营救的自发营救，其余跟队长登山。
G:队长决定抬着他一同上山。
H:天赐良机，队长决定中止登山，组织救援，联系媒体，同步报道，制造舆论，提高知名度。
分析——选A，有领导魅力，但是计划性不强，较武断固执——因为道义（干扰因素）而全盘推翻既定计划，不适合做领导，适合做慈善家。
选B，果断，较民主，计划性不强，团队精神不强——因为道义（干扰因素）而推翻部分计划，非能成大事着所为，成就不会太大。
选C，果断，头脑冷静，但计划性不强。
如救人和登山都成功，两全其美，大家欢喜；如救人和登山都失败，我也尽到了义务，无可指责。
凡事以逃避责任为先，完成事业为次，吃得开，坐得稳，虽仕途顺利，难成大业。
选D，民主，头脑冷静，计划性较强，具备管理才能——遇事头脑冷静，不受干扰，计划根据民意而定，适合做政治家。
选E，果断，计划性强，控制能力强——只顾目标不择手段，成大事者也！选F，果断，计划性较强，魄力不足——想两头兼顾，非明智之举，能成小事。
哈佛标准规定样式分析Swatch的示例分析翻译(原创)
Swatch 的诞生十年前，swatch团队的元老们问了一个问题：为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢？银行界对这个想法持怀疑态度。
部分供应商拒绝为我们提供零部件。
他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。
但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。
1993年，swatch是有史以来销售最好的手表品牌。
单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额已经能够超过了1亿只。
十年前Swatch被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为swatch的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素。
在管理层面，转机很大程度上归功于Nicolas Hayek，SMH的CEO。
SMH旗下掌握着９个世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。
在过去的十年中，Hayek领导企业实施了一种独特的市场战略，手表制造企业应该如何经营，在这个问题上，Hayek倡导的战略有悖于手表制造行业的一贯思维，但恰恰是这样的战略给swatch带来了巨大成功。
这个战略是建立在一种系列严谨的约束之上，其中包括：垂直式生产（企业所出售的手表全部组装过程由企业完成并且手表大部分的配件也由企业自己生产）；分散营销（SMH旗下9个品牌对自己产品的设计和营销拥有独立的权力）；组合管理（SMH的目标是在每个价格区间都拥有一个具备竞争力的品牌）。
行业背景二十世纪50年代之前，手表制造是一种具有高难度的工艺，须要精湛的珠宝制作技术，并且结合专业的微机械工程学知识。
手表被认为是一种小心翼翼制作出来的机械工艺品，将100多个零部件组装成一只手表必须要极致的小心和精准。
手表品质越好，它含有的宝石就越多。
这些宝石通常是红宝石、蓝宝石以及其他具有高硬度的矿石——这样才能保证手表可以经受长年的机械磨损。
手表通常被认为是一种投资方式，它可以作为传家宝被代代相传。
它往往被放在精致的金属包装盒里，通过珠宝专柜或是高档商场来销售。
Swatch的横空出世案例分析
Swatch的横空出世案例分析《Swatch的横空出世》的启示——市场营销课程案例要：本文运用SWOT分析法针对上世纪70年代瑞士手表工业的优、劣势及机会与威胁进行了分析，同时运用营销管理的理论知识，从STP、4P、营销创新、品牌价值传递、品牌协同战略这五个方面对SWATCH在80年代开始崛起的原因进行了分析。
关键词：SWOT、STP、4P、营销创新、品牌价值传递、品牌协同战略目录第一节行业背景及SWATCH简介 (1)第二节SWOT分析 (1)1.优势： (2)2．劣势： (2)3．机会： (2)4．威胁： (2)第三节SWATCH崛起原因分析 (3)1．精准的STP战略 (3)1.1市场细分（Segmenting） (3)1.2目标市场选择(Targeting) (3)1.3定位(Positoning) (3)2．4P要素的合理运用 (4)2.1产品（Product） (4)2.2价格（Price） (4)2.3渠道（Place） (5)2.4促销（Promotion） (5)3．营销创新带来优势 (5)3.1统一的定价策略 (5)3.2推出情感营销理念 (5)3.3以产品创新带动营销创新 (6)4．品牌价值传递 (6)5．品牌协同战略 (7)第四节总结与启示 (7)第一节行业背景及Swatch简介20世纪70年代末，瑞士制表业陷入空前危机。
当时，瑞士出品的钟表产量在全球市场中的比例已从43%急剧下降到15%。
复兴瑞士制表业成为刻不容缓的艰巨任务。
1978年，世界上诞生了当时厚度最薄的腕表，这再次向瑞士制表业发出严峻挑战。
1985年，Swatch之父——尼古拉斯·G·海耶克在对Asuag和SSIH进行了历时四年多的重组后，最终促成两家钟表公司合并成立Swatch集团。
Swatch集团的制表工匠不仅缔造了新的超薄表记录，更发明了全新的制表工艺。
这一制表工艺采用一体式表壳，并将表壳的底部作为安装机芯的底板。
哈佛个案研究 决策变失策
唐恩喜歡待在實驗室裡，雖 然他是經理人，不是科學家，但 他愈來愈熱中於學習微生物學； 每天他都學到與紐特力產品營養 優點相關的一些新事物。他也很 相信走動式管理。從一開始，他 就努力要在紐特力營造一個快 樂、參與式、民主的文化。這一 點似乎相當容易做到，因為大部 分員工來自明尼蘇達州的明尼亞
「我會進去一下，」唐恩回 答：「至少待一下。」
會議上的雜音
會議一開始相當平和。 產品行銷經理辛西亞．波林頓 （Cynthia Pollington）提出新配 方ChargeUp三個最終設計，這 三種設計，都以斗大浮凸的字 母在外包裝上貼著「現在添加 Lipitrene」。她請在座每個人提 供意見。最後，包括史提夫和唐 恩等大多數人都喜歡燙金字母的
哈佛商業評論 全球繁體中文版｜August 2008
B-哈佛個案研究.indd 3
2008/7/29 10:49:02 AM
標籤，但問到諾拉．史登（Nora Stern）的意見時，這位前一年才 被紐特力收購公司的前企業家反 對這麼做。
「我一定要投票嗎？」她問 道。
「我們希望妳提供意見，所 以請說，」辛西亞表示。
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紐特力公司（由明尼蘇達州經營某有機作物農場的一對夫妻所創辦）
董事會
吉卜森．布萊爾（綜效顧問集團顧問）
華利．庫明斯（第朋西公司前執行長，造假學歷，
第朋西股價恐受影響，而紐特力持有該公司少數股份）
勞倫斯．魏斯門（財務長，力主收購第朋西）
哈佛商学院经典案例分析
哈佛商学院经典案例分析哈佛商学院是世界最著名的商学院之一，早先名为“哈佛大学工商管理研究所，是常春藤联盟商学院之一。
哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
“认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。
我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。
”——克莱顿·克里斯滕森人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。
而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。
管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案：1. 我怎样确保我在职业生涯中会快乐？2. 我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？3. 我怎样确保我一定不会进监狱呢？尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。
当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。
安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。
他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。
1、管理是最崇高的职业弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。
我成为学者以前，自己经营着一个公司。
有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。
我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。
然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。
斯沃琪案例分析
斯沃琪 (Swatch)营销策略及获得的成功启示一、背景斯沃琪 (Swatch) ，名字中的“S”不仅代表它的产地瑞士，而且含有“second-watch”即第二块表之意，表示人们可以像拥有时装一样，同时拥有两块或两块以上的手表。
斯沃琪不仅是一种新型的优质手表，同时还将带给人们一种全新的观念：手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时装”。
斯沃琪作为瑞士名表的典范，有着世界名表中的青春力量。
斯沃琪手表以其时髦缤纷的色彩，活泼的设计以及颠覆传统的造型，滴答地随着摩登生活的节奏向前迈进。
在斯沃琪之前，没有任何流行品牌获得这样的成就：在极短的时间内，占据全球爱好者的心，地位屹立不摇；除了维持既有的版图，同时还持续向其它领域延伸度发展。
斯沃琪成功的原因并不是秘密：斯沃琪不只是报时的手表。
斯沃琪品牌定位于时尚的、运动的、音乐的、艺术的……用激情去创造。
二、营销策略1、从经济型手表到时尚的配件（转移目标市场，进攻低端市场）在海耶克上任时，高档消费市场正在萎缩，瑞士手表业虽然占有这个市场的90%，但却是去了正在增长中的中档市场，至于低档市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没人生产。
随后哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战“找到一个方法，让我们再瑞士以30美元的价格出售手表。
斯沃琪在低档市场上寻求产品的差异性，进入了“风格时尚型”的行列，对低档市场尽心细分，研究了年龄18-30岁的消费者。
通过：•提高手表质量•提高自动化水平•简化手表结构•改良工艺材料使得斯沃琪规模经济产生并降低成本，更快适应低档市场。
2、高品质、低价位（产于瑞士，品质保证）由于斯沃琪的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，是手表变得既薄又轻，并且可以进入流水线批量生产，确保了销售的低价位。
斯沃琪的价格一般在几十美元到上百美元不等，但它质量优良，重量轻，能防水防震，电子模拟，表带是多种颜色的塑料带，充满了青春活力。
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Swatch 的诞生十年前，swatch团队的元老们问了一个问题：为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢？银行界对这个想法持怀疑态度。
部分供应商拒绝为我们提供零部件。
他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。
但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。
1993年，swatch是有史以来销售最好的手表品牌。
单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额已经能够超过了1亿只。
十年前Swatch被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为swatch的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素。
在管理层面，转机很大程度上归功于Nicolas Hayek，SMH的CEO。
SMH旗下掌握着９个世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。
在过去的十年中，Hayek领导企业实施了一种独特的市场战略，手表制造企业应该如何经营，在这个问题上，Hayek倡导的战略有悖于手表制造行业的一贯思维，但恰恰是这样的战略给swatch带来了巨大成功。
这个战略是建立在一种系列严谨的约束之上，其中包括：垂直式生产（企业所出售的手表全部组装过程由企业完成并且手表大部分的配件也由企业自己生产）；分散营销（SMH旗下9个品牌对自己产品的设计和营销拥有独立的权力）；组合管理（SMH的目标是在每个价格区间都拥有一个具备竞争力的品牌）。
行业背景二十世纪50年代之前，手表制造是一种具有高难度的工艺，须要精湛的珠宝制作技术，并且结合专业的微机械工程学知识。
手表被认为是一种小心翼翼制作出来的机械工艺品，将 100多个零部件组装成一只手表必须要极致的小心和精准。
手表品质越好，它含有的宝石就越多。
这些宝石通常是红宝石、蓝宝石以及其他具有高硬度的矿石——这样才能保证手表可以经受长年的机械磨损。
手表通常被认为是一种投资方式，它可以作为传家宝被代代相传。
它往往被放在精致的金属包装盒里，通过珠宝专柜或是高档商场来销售。
事实上，手表维修也是这些零售商的一个重要的收入来源。
瑞士在手表工业中处于绝对主导地位，这很大程度上源于瑞士几个世纪以来的珠宝制作技艺。
手表制造成为了瑞士的民族象征和骄傲。
‚瑞士制造‛是品质、声誉的象征。
几乎在全球都达成了一个共识，那就是只有瑞士生产的手表才是好手表。
到1945年，瑞士有2500家手表生产企业，其中超过90%的企业雇佣的员工不足50人。
包括一些世界著名的手表品牌如Baume & Mercier，Longines,Omega,Piaget,Movado,and Rolex。
瑞士手表占到世界手表生产总量的80%，美国99%的手表都是从瑞士进口。
低价竞争带来的危机1951年，一家名叫U.S.Time 的公司引入了一种一次性手表，品牌名为Timex。
在二战期间，这家公司的努力促进了手表制造业的发展，使用合金代替珠宝，降低了产品的成本。
新型合金的使用不但降低了产品成本，还使生产自动化变得更可行，从而又更大程度的推动成本降低。
Timex手表的设计非常简单，外表采用便宜的材料，这使得它看起来很实用。
这种手表不能被打开，所以售后维修的问题也就不复存在。
Timex的售价是如此的低廉（6.95~7.65美元），所以公司营销时将其定义为一次性消费品。
大量电视广告随着产品的推介席卷而来。
广告采用了很经典的一句口号‚It takes a lickin’and keeps on tickin‛（这句实在翻译不来啊，队友们见谅），还用足各种各样的噱头，比如一系列的魔鬼测试（把Timex放进真空吸尘器，Timex在超级大龙虾的爪下仍然无损等），意在强调其虽然价格低廉但是耐用性超强。
传统的手表商对Timex手表丝毫没有兴趣。
它价格太过便宜，它没有精致高贵的金属外包装，更重要的是，它排除了售后维修的可能性，这样也就无法带来维修收益。
因此Timex不得不转移他的分销渠道，最终通过各种各样的廉价经销店来销售手表，比如药店或者折扣商场之类的地方。
到二十世纪50年代末期，美国人每购买3块手表就有1块是Timex。
到了70年代，Timex已经成为全球手表销售额最高的企业。
与此同时，一些日本手表制造企业——Hattori-Seiko 和Citizen，已经占领了日本本土市场。
这些日本企业在亚洲市场成功扩张之后，也正着手于进攻欧洲和北美市场。
后果是，虽然全球手表消费的需求量增加了，但瑞士手表所占的市场份额却在萎缩，从1946年的80%下降到1970年的40%。
石英技术的引入在二十世纪70年代，石英技术的引入又一次改变了手表制造业的竞争状态。
与机械表表不同，石英手表采用一种整体回路，这个回路由许许多多电子部件组成的，这样使得石英手表的准确性堪比传统制作的瑞士手表（每天误差低于2秒）。
比起机械手表，石英手表还有其他很多优越性。
首先，石英手表的制作是基于电子技术，它能够融入更多的实用功能——例如，除了可以告诉你时间，石英手表还提供日期、星期几等信息；第二，生产石英手表的成本非常低廉，并且生产成本仍然在持续下降，因为其芯片制造商如National Semiconductor和Texas Instruments一直在致力于降低成本。
一些石英表采用了电子显示，但是最受欢迎的还是具有指针的，电镀模仿瑞士传统工艺款式的手表。
主导石英手表的是日本企业，尤其是Hattori-Seiko 和Citizen，这两家企业都投入巨资在全球范围内建立了高自动化、高产量的生产线（例如在香港、韩国、巴西和墨西哥）用于生产和组装石英手表。
他们很快就与Casio达成联盟，Casio擅长于生产低价、多功能的塑料电子手表。
整个二十世纪70年代，香港的手表制造企业生产了数以亿计的便宜手表，由日本提供零部件。
日本企业建立工厂并且极大的降低了价格。
以往通常价值8-20美元的零部件，现在只需要2-5美元。
瑞士根本无法进入这场游戏…他们在价格方面毫无竞争力，在产量方面也无法与之抗衡。
到1979年，Hattori-Seiko每年生产2200万只手表，成为了世界上销售量最高的手表制造企业。
在50美元以下的市场当中，Timex 依然是头号领军者（虽然在50美元以上的市场，它的份额被Hattori-Seiko抢占了很多），第二号领军者是Casio。
到1984年，全世界四分之三以上的手表采用了石英工艺（大部分是在香港生产）。
到1986年，Citizen成为了全球最大的手表部件生产商，其成品手表的产量也是世界第一。
瑞士手表工业正在下坠石英技术的兴起加速了瑞士手表工业的衰落,具有讽刺意味的是，瑞士正是石英技术的开创先驱，但瑞士的手表制造商们拒绝采用石英技术，因为他们坚信电子手表是不可靠的，经不起推敲，质量水准低于瑞士传统手表工艺。
瑞士手表制造业普遍认为，石英技术很快就会过时，他们仍然坚持生产采用传统工艺制作的高端机械手表。
现在，日本企业已经把价格低廉的石英手表推广到全世界每个角落，瑞士懵然发现自己已经无法与其竞争。
瑞士手表工业有两个领军者。
第一是ASUAG公司，成立于1931年，由100多个独立子公司组成，旗下包括Rado,Tissot,Longines。
第二是SSIH ,一家私营公公司，成立于1980年代，掌控着Omega 和Tissot等品牌。
到1983年，这两家公司损失了数百万美元，而瑞士在全球市场的占有率已经萎缩至只有15%。
为了维持利润，SSIH和ASUAG曾频繁提高价格，这使得瑞士在高端市场的地位更加孤立（如图A）。
Hayek说：‚整个70年代，瑞士对石英技术采取的反应就是退让：‘为什么我们要和日本和香港竞争呢？他们生产的都是差劲的手表，随他们去好了。
我们在低价区域根本就不会有利润。
’自然，随着瑞士的一步步退让，日本企业就向更高一层的蛋糕进发。
接着，又面临再一次的退让。
‛ＳＭＨ：Hayek 临危受命接掌大局1983年，SSIH和ASUAG同时都面临着破产的危险，他们的贷款银行考虑将这两家公司旗下一些享有盛誉的手表品牌卖给日本。
然而，Hayek时任一家苏黎世咨询公司的CEO以及银行的专业顾问，他建议应当将这两家公司重组。
于是Hayek成为了重组后公司的CEO并成立了一个投资团队买下重组后公司的大部分股权，这个公司就是SMH。
这家公司如今掌控着全世界最著名的几大手表品牌，包括Longines,Omega,Tissot, and Rado。
Hayek将接掌公司时的情景描绘如下：所有事情都是一团糟。
许多人分析1970年代瑞士手表工业的衰落的原因，往往归咎于价格和技术。
他们把矛头指向日本、香港生产的数千万廉价石英手表带来的冲击以及瑞士自身对是石英技术的忽视。
可是，除了技术之外，我们其实有更多的问题。
我们的市场战略、企业结构、管理方式等等…都存在问题。
SSIH根本就没有任何的纪律和战略。
ASUAG拥有一百多个独立子公司，有的是大公司，有的是小公司，有的采用现代管理，有的管理方式早已经落后。
这些公司绝大多数都有自己的营销方式，自己做研发，自己组装。
这简直是一团乱麻。
Hayek立即对公司战略做了重大的调整：我们不能再退让。
我们必须全面拓宽市场。
我们在每个市场细分区间内，至少必须有一个具备盈利能力、发展潜力的全球性品牌——包括低端市场‛。
这不单纯是商品之间的竞争。
我们列举出三种你熟悉的手表，一个是‚日本制造‛售价100美元；一个是‚瑞士制造‛售价110美元；一个是‚香港制造‛售价90美元。
如果你是消费者，你会选择哪一个？在欧洲，75%-95%的消费者表示会选择瑞士制造，尽管需要多支付10%的价格。
在美国，51%-75%的消费者表示更青睐瑞士制造，不同区域比例有所不同。
SWATCH的理念Hayek通过Swatch（名字源于Swiss+Watch）向低端市场发起进攻。
起初，Swatch因为种种原因受到了很多的非议。
首先，Hayek坚持严格的垂直式生产，那表示低价石英手表的整个生产组装过程都必须在瑞士本土完成。
这意味着SMH必须要将其生产成本降至与亚洲同样的水平，在瑞士这样一个高成本的国家，这几乎是一个不可完成的任务。
‚在瑞士这样的国家，生产大众消费的产品是不可能的。
但是我们必须去完成。
‛Ｈayek坚决的表示，‚我们必须在我们生活的地方把这样的产品生产出来…这意味着我们必须把重点放在劳动力成本上。
我们可以设计一种新的生产程序使劳动成本在总成本中的比重低于10%。
没有任何东西可以阻止我们这么做！‛最终要达成的目标必须要设计出一种独有的生产技术，这样的技术可以让 SMH的工厂在全自动生产线上大量生产出Swatch。
通过独有的先进生产技术，组装一只Swatch所需的91个独立零部件被简化为51个，公司成功将每只手表的生产成本削减到低于10瑞士法郎。