浅析Swatch的突破性定位策略

浅析Swatch的突破性定位策略

在20世纪50年代之前，手表是珠宝和机械专业相接合的产物，购买手表被当时的人们常常看作是一项重要投资，手表作为一种传家宝被代代相处屡见不鲜。在瑞士，手表制造是国家骄傲，“瑞士制造”被看做是品质、地位、声望的象征，在全球被公认为唯一高品质的手表，瑞士占据了全球手表产量的80%，美国进口手表的99%。但是，在20世纪50年代至70年代，全球手表市场环境发生了变化，新的品牌和技术出现，改变了瑞士手表独占全球市场份额的局面，随着美国Timex、日本精工、卡西欧、西铁城等品牌的异军突起，他们使用合金材料、石英技术改变了手表行业的竞争格局，瑞士手表份额从1946年的80%下降到了1970年的42%，到1983年时，下降到了15%。1983年时主导瑞士手表生产的两家公司：ASUAG、SSIH，都已经面临着破产的风险。最终这两家公司进行了合并重组，成立了一家新的公司：SMH，从此该公司在技术攻关，手表工艺改进，生产流程，产品的开发以及品牌策略上进行了一系列的突破性创新，在1992年时，该公司的手表产量增长了12%，达到了8700万个，仅次于西铁城和精工，但如果以价格计，SMH的份额则达16%，仅次于精工，同时整个瑞士手表工业也从SMH的复兴中获益，以价格计，其份额占到了55%。SMH集团能够复兴城功，可以说Swatch 在其中是功不可没。它如今已风靡全球，不仅仅只是提供手表的简单计时功能，而且还是时尚、艺术、文化的象征。

我们知道在市场营销学上，定位是指公司为自己的产品或者形象在目标顾客心目中占据一定的特殊位置而采取的行动。其目标是在消费者心目中定位品牌以最大化公司的潜在收益，通过阐明品牌的实质，帮助消费者达到目的以及以特有的方式实现该目的。好的品牌定位有助于辅助营销战略。定位的结果就是成功创造聚焦消费者的价值主张，即目标市场之所以购买该产品的有说服力的理由。我们从Swatch的案例中，可以看到海耶克博士在创建低端产品Swatch品牌，给出其定位时的最重要理念之一，就是该产品将会传递一个独特的信息，完全不同于任何其他市场上的品牌：实现手表和时装概念的相关联，使之上升为一种观念、一种时尚、一种艺术、一种文化。Swatch在产品定位策略上创新了传统定位的策略，将与该产品类别完全不同的产品关联在一起，就是因

为这点而促使消费者去购买和消费，这就是产品的突破性定位。突破式定位怎样做才能去得成功？

Swatch 为我们找到了答案。

一、借助和利用与不同类别的概念联合，鼓励消费者从情感利益功能上来类别自己产品的差异化。

SMH 在定位决策前，决定了一系列的参照系，确定目标市场和竞争者，下表列出了当时的市场竞争者各自不同的产品利益、及价格区间，

我们看到处在350美元以上的价格区间是以瑞士制造的做位珠宝象征的手表占主导地位，在100美元以上的区间是以日本制造代表廉价珠宝象征的手表占主导，在最低层的是以实现基本计时功能的美国造Timex 占主导，价格在6.95-7.95之间。Swatch 公司发现在市场上未有代表情感体验利益的手表品牌，并且它注意到时尚男女希望能在不同的时间、场合佩戴不同的手表，以便突出自我。因此通过分析竞争对手的目标顾客

350USD

Price

價格

100USD

Symbolic

象徵性利益 Emotional Experience 情感體驗利益 Functional

功能利益

Benefit 利益

和产品利益及市场的细分，Swatch找到区别现有竞争对手的突破性定位：“戴在手腕上的时装”，人们需要拥有”第二块手表”甚至更多块表的概念,该种独特的理念让其与竞争品牌有了显著差异。海耶克评价Swatch：我们不仅是在向消费者提供时尚，我们更提供了一种理念。这才是关键！时尚的关键是形象，而情感产品的关键是理念：传递强烈、独特而且真诚的理念，告诉消费者你是谁，为什么你做了你做的事情。构成swatch理念的元素很多，高品质、低价格、诱惑力、生活的欢乐。但其中最为重要的元素是没有什么人能复制我们。我们不仅仅是提供手表，我们是在提供我们的文化。”为鼓励鼓励消费者从情感利益功能上来类别自己产品的差异化。它赋予每款产品名字,富含全新的寓意,使之成为一种象征、身份、梦想、情绪、品味、敏感。分别代表着时髦、有趣、刺激和欢乐的情感。这种时尚设计给消费者来了一次大洗脑，原来手表和时装是一样在不断变化的。为了强调swatch可以作为配饰不断换新而能紧跟时代的潮流的特点，它还通过采取不同的营销、促销手段将swatch所代表的个人文化传递至目标客户。

二、开发出新的内部竞争力。

SMH集团成立时，拥有大大小小100家多公司，在研发、营销、生产上各自为政，战略、结构、管理出现很多问题，海耶克接手后决定改变公司战略。在swatch品牌上，第一、坚持垂直一体化，意味着产品及组装都在瑞士，这主要是基于市场调查发现，消费者对于瑞士表可以接受比香港、日本表稍贵点的价格。因此，为了降低在瑞士这个全球最贵的劳动力国家生产低端产品swatch，SMH公司设计了生产流程、专有技术，使swatch生产实现了完全自动化，减少整表的零部件，外壳用廉价的塑料，通过这一系列的改进，大大降低了生产成本，同时它继续坚持以“瑞士制造”标准对swatch品质进行控制。这些内部开发措施的推进，其结果是使它传统的运营变得更有竞争力，让swatch在以后的低端市场占据主导地位提供支持。对于企业内部竞争力的开发，如海耶克所说：“我们必须坚定不移，如果没有大规模的产量，如果我们在低端市场没有强势地位，那么我们在其它市场区隔也没有办法控制品质和成本”。 SMH集团新的内部竞争力除了让生产效率提高外，更重要的是改变了行业的逻辑，大刀阔斧地把营销分权化而把制造集权化，让每个SMH的品牌形成了合力。

三、整合营销策略，使产品的再造尽可能的清晰明了。

该公司在产品、渠道、营销、定价等方面进行了有别于对手的传播。在产品方面，当时在市场占主导地位的以Timex为代表的一次性廉价手表，在产品外观上采用简洁设计，无差别的功能性外观，主要在药品店和折扣店销售，采用单调的营销推广措施：一系列的折磨测试，证明手表的耐磨。价格的定位低于10美元，被认为是可以丢弃的手表，一次性消费品。Swatch手表在设计上与传统计时工具与其存在明显差异，色彩鲜艳，标新立异非常前卫，而Swatch根据数十种不同的场合设计了各种款式，每一系列有70个不同款式，它每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列。其中包括儿童装、少年表、少女表、男装、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表。后来推出了每周套装，从周一到星期日，每天一块，表面图案各不相同。还邀请许多艺术家、建筑师、工业设计师进行设计，swatch推出的“素食者系列”等这些限量版的发行获得了媒体的关注和客户的热捧。通过这样的策略，它使客户认同其提出的手表是“戴在手腕上的时装”以及人们需要拥有“第二块表”甚至更多块表的概念。

在渠道上，为了让消费者能精准的理解它的定位。Swatch在渠道上作了有别于竞争对手的改变，它建立了非常规的零售渠道、创造了许多非常规的销售接触点，例如：水果蔬菜市场、大型百货公司、在最具标志性、最时尚的街区开设Swatch专卖店。

在营销传播方面，为有别于传统瑞士厂商杂志广告的形式，它以零售价格的30%来进行高调的电视广告。还采取了非常规的推广手段，事件营销：德国巨型广告事件，迅速传递了Swatch理念的核心：高品质低价格。它还借鉴了时装的推广模式，其新产品的发布会简直是一场无比精彩的“腕上时装秀”。

在定价上，Swatch都以消费者能够买得起的价格出售手表，在美国是40美元，瑞士50瑞郎；德国69马克，日本7000日元以这样低的价格可以非常轻松刺激顾客的冲动购买，并且在92年以前的十年里，这一价格从未变动，即使是供不应求时。swatch的定价策略，传达了与竞争者不同的信息，swatch不仅买得起，而且是可以亲近的，并且对于消费者购买手表是非常轻松、可以承受的决策。从而在定价上对于品牌的内涵：“时装表”人们需要第二块表甚至更多、诱惑力、生活快乐等方面，保持一致，强化了swatch高贵而不昂贵的产品形象，另外，它还采取只有5个月的产品“保鲜期”、推出生产设计师限量版的手表，已