人员招募和甄选
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公共部门人员招募与甄选培训
成功招募案例
案例一
某市教育局公开招聘教师，通过广泛 宣传和优化招聘流程，吸引了大量优 秀人才报名，最终选拔出50名优秀教 师，有效提升了当地教育水平。
案பைடு நூலகம்二
某市政府部门公开招聘公务员，采用 线上报名和线下招聘会相结合的方式 ，吸引了大量应聘者，经过严格筛选 ，最终选拔出20名优秀人才，为政府 部门注入了新的活力。
公共部门人员招募与 甄选培训
目录
• 公共部门人员招募与甄选概述 • 招募策略与渠道 • 甄选方法与工具 • 培训与发展 • 招募与甄选的挑战与应对策略 • 案例分享与经验总结
CHAPTER 01
公共部门人员招募与甄选概 述
公共部门人员招募与甄选的定义
01
公共部门人员招募与甄选是指公 共部门根据工作需要，通过一定 的程序和方法，从应聘者中挑选 合适的人员的过程。
工作样本测试
让应聘者完成实际工作样本，评估其实际操作能力和问题解决能 力。
背景调查
对应聘者的背景进行调查，核实其教育、工作经历等信息。
CHAPTER 04
培训与发展
新员工培训
入职培训
为新员工提供公共部门的基本知 识、组织文化、规章制度等培训 ，帮助他们快速适应工作环境。
技能提升
针对新员工的岗位需求，提供专 业技能和知识培训，确保他们具 备完成工作任务的能力。
面试评估
根据面试表现，评估应聘者的能力、性格、职业素养等。
心理测评
1 2
心理测评工具
选择合适的心理测评工具，如性格测试、能力测 试等。
测评实施
按照测评工具的要求，对应聘者进行心理测评。
3
测评结果分析
根据测评结果，分析应聘者的心理特征和潜在能 力。
第三讲 员工招聘与甄选
思考题： 为什么在引进了五太郎后，销售部门的活力大增？这 给管理者什么启示？
思考：外部招聘的优点和不足有哪些？
员工外部招聘的优点：
来源广，余地大，有利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 可能引来企业窥察者
案例二 日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇 佣过程
第一阶段：申请。填写申请表，并观看丰田公司工 作环境和选拔系统过程的录像。目标：说明工作并收 集关于工作经历和技能的信息。（日本企业非常强调 团队精神）执行：肯塔基雇佣服务部（由别人做） 第二阶段：技术技能评价。纸笔测评：一般知识 测试、一般思维测试。目标：评价技术知识和潜能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第三阶段：人际技能评价。小组和个体解决问题 活动；生产装配线模拟。目标：评价人际和决策技能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第四阶段：丰田公司评价。小组面试评价。目标： 讨论成绩和成就。执行：丰田汽车制造公司。
第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。 （有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以 防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求 是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊， 为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人， 或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认 为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了 残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯 科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。 第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观 察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰 田汽车制造公司。 当然，不同的公司对不同的员工的招聘，有不同的 过程。能外包的尽量外包成了国内外招聘过程的一个趋 势。
思考：外部招聘的优点和不足有哪些？
员工外部招聘的优点：
来源广，余地大，有利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 可能引来企业窥察者
案例二 日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇 佣过程
第一阶段：申请。填写申请表，并观看丰田公司工 作环境和选拔系统过程的录像。目标：说明工作并收 集关于工作经历和技能的信息。（日本企业非常强调 团队精神）执行：肯塔基雇佣服务部（由别人做） 第二阶段：技术技能评价。纸笔测评：一般知识 测试、一般思维测试。目标：评价技术知识和潜能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第三阶段：人际技能评价。小组和个体解决问题 活动；生产装配线模拟。目标：评价人际和决策技能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第四阶段：丰田公司评价。小组面试评价。目标： 讨论成绩和成就。执行：丰田汽车制造公司。
第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。 （有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以 防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求 是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊， 为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人， 或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认 为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了 残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯 科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。 第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观 察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰 田汽车制造公司。 当然，不同的公司对不同的员工的招聘，有不同的 过程。能外包的尽量外包成了国内外招聘过程的一个趋 势。
第5章-招募与甄选
□学习目标
人员的招募与甄选是人力资源管理的重要组成部分。 在学习中要认识人员招募和甄选在组织中的作用；掌 握人员招募和甄选的概念、方法；掌握各种招募和甄 选方法的区别、使用场合；了解造成人员招募和甄选 失误的不利因素，在工作中应尽量避免。
第一节 人员招募
人员招募概述 组织政策对招募的影响 招募的途径和方法 衡量招募质量的指标
推荐核查有时候也会出现差错。由于推荐人的个人原 因，对候选人做出夸大其词或不利的评价，导致甄选 失败。
其他甄选方法
候选人数据库信息 测谎仪与诚实性测验 笔据库，公司可以得到候选人的赔偿记录、信誉 史、犯罪记录等。
测谎仪与诚实性测验
在一些有限的领域，如涉及国防或国家安全的行业、 与能源部门定有原子能合作计划的组织、接触高级机 密的岗位、与司法部门定有反间谍合同的工商企业以 及一些私营企业，使用测谎仪或其他诚实性测验，考 察候选人的诚实度和冒险倾向。这种方法因为涉及到 对人格尊严的问题，因此稍稍使用不当，就会给组织 和候选人造成伤害，必须慎用。
克服面试评估的心理偏差
①第一印象和首因效应 ②负面信息扩大化 ③对岗位信息不明 ④顺序效应 ⑤身体语言的影响
面试的步骤
准备 建立和谐气氛 提问 结束 复审
管理评价中心
管理评价中心（management assessment center）是 一种甄选高级管理人才的综合评价技术。一直以来， 很多人都把评价中心当成是一种独立的测评技术，其 实，管理评价中心是对心理测验、面试、情境模拟等 多种测评技术的综合运用和系统组织，但从操作模式 上则更接近与情境模拟技术。
随着毒品的泛滥，越来越多的组织将药物甄别纳入到 选拔计划中来。药物甄别可以使用尿样分析或者头发 毛囊测试等多种方法。目前，药物检测最大的麻烦是 会带来诸如涉及隐私这样的法律问题。
人员的招募与甄选是人力资源管理的重要组成部分。 在学习中要认识人员招募和甄选在组织中的作用；掌 握人员招募和甄选的概念、方法；掌握各种招募和甄 选方法的区别、使用场合；了解造成人员招募和甄选 失误的不利因素，在工作中应尽量避免。
第一节 人员招募
人员招募概述 组织政策对招募的影响 招募的途径和方法 衡量招募质量的指标
推荐核查有时候也会出现差错。由于推荐人的个人原 因，对候选人做出夸大其词或不利的评价，导致甄选 失败。
其他甄选方法
候选人数据库信息 测谎仪与诚实性测验 笔据库，公司可以得到候选人的赔偿记录、信誉 史、犯罪记录等。
测谎仪与诚实性测验
在一些有限的领域，如涉及国防或国家安全的行业、 与能源部门定有原子能合作计划的组织、接触高级机 密的岗位、与司法部门定有反间谍合同的工商企业以 及一些私营企业，使用测谎仪或其他诚实性测验，考 察候选人的诚实度和冒险倾向。这种方法因为涉及到 对人格尊严的问题，因此稍稍使用不当，就会给组织 和候选人造成伤害，必须慎用。
克服面试评估的心理偏差
①第一印象和首因效应 ②负面信息扩大化 ③对岗位信息不明 ④顺序效应 ⑤身体语言的影响
面试的步骤
准备 建立和谐气氛 提问 结束 复审
管理评价中心
管理评价中心（management assessment center）是 一种甄选高级管理人才的综合评价技术。一直以来， 很多人都把评价中心当成是一种独立的测评技术，其 实，管理评价中心是对心理测验、面试、情境模拟等 多种测评技术的综合运用和系统组织，但从操作模式 上则更接近与情境模拟技术。
随着毒品的泛滥，越来越多的组织将药物甄别纳入到 选拔计划中来。药物甄别可以使用尿样分析或者头发 毛囊测试等多种方法。目前，药物检测最大的麻烦是 会带来诸如涉及隐私这样的法律问题。
公共人力资源管理-第7章人员招募与甄选
《中华人民共和国公务员法》第二十四条规定，下列人 员不得录用为公务员：
第一，曾因犯罪受过刑事处罚的； 第二，曾被开除公职的； 第三，有法律规定不得录用为公务员的其他情形的。
四、考格考核。 5．审批录用。
五、公务员任用形式
选任制 委任制 考任制 聘任制
核，合格者正式录用为组织人员，双方签订任用合同 或其他契约。
第三节 人员甄选的方法与技术
一、笔试的优点及面试的分类
笔试 内容涵盖面广
容量大 信度高 效度高 客观 公正
面试 非引导式面试
定型式面试 结构式面试 系列式面试 陪审团式面试 压力面试
二、面试的问题与对策
1、在应用面试法进行人员甄选时，容易产生的问题是： （1）缺乏训练的面试人员往往不能作出客观的评价。 （2）面试人员易受光环效应和触角效应的影响。 （3）面试人员往往过早下判断，即在见到应聘者的几
1．整体经济环境。 2．社会及政治压力。 3．技术的改进。 4．组织政策。
（二）人员需求预测的技术和方法 趋势预测法 比率预测法 工作负荷预测法 电脑软件分析法
二、人员供给预测
内部供给
了解组织内部人员的状 况 建立职位置换卡 计算组织的人员变动率
外部供给
人口因素 经济因素 政策因素
第二节 人员的招募甄选
➢ 效度是指测试的结果和工作相关的程度，也就是测试 的结果能否预测出任职后的工作绩效。信度是指测试 的稳定性和一致性，也就是对同一应聘者用内容相似 的测验再去测试他，则所得到得分数也应相似。没有 效率和信度的测试是不能在招募甄选中采用的。
第四节 我国公务员的考试录用制度
一、考试录用制度的历史沿革 I.科举制度 II.英美文官制度 III.国家公务员制度
第八章公共部门人员招聘与甄选
第七、模式化行为描述面试。就是由面 试人员向应聘者描绘出一幅“时间图 画”，要求应聘者描述其在这种特定情 景下的行为方式，面试者依据应聘者的 行为是进取性的、武断式的还是被动式 的。从而归纳其行为模式，并与空缺职 位所期望的模式进行比较，得出评价结 果。
面试的效果和提问的技巧密切相关。提问大致 可分为封闭型提问、开放型、假设型、连串型、 压迫型和引导型等提问方式。针对封闭型和开 放型的提问，应聘者分别被要求对问题做出简 单的回答或是进行自由发挥；假设型提问、连 串型提问、压迫型提问考察的分别是应聘者的 应变能力、解决问题能力、思维能力、应品者 的反应能力、逻辑性和条理性，以及应聘者多 压力的反应；引导型提问主要是为了征询应试 者的意向，因此需要应试者做出肯定的回答。
价值观测试 职业兴趣测试 情商测试
应聘者
专业知识测试 情景模式测试
评价中心
心理测试
甄选中可以采用的各种测试方法
智能测试
（3）测试 测试 智能测试和心理测试 智能测试 心理测试 智能测试是为了科学地、客观地了解被测试者的智能 智能测试 而设计出来的检查手段，是在1905年由比内特首创的， 它侧重的是对应聘者现有能力的测试。 。 其包括：智力测试、技能测试、专业测试和情景模拟 测试。 心理测试是对应聘者潜力的测试。其包括：职业能力 心理测试 倾向性测试、个性测试、价值观测试、职业兴趣测试 和情商测试。
第一、面试人员一定要接受专门的训练； 第二、面试人员事前要做好应聘者和空 缺职位相关信息的收集； 第三、合理安排好受试时间和次序； 第四、对于有些提问应给面试者以思考 的时间，使其得到充分发挥； 第五、甄选时要将面试与其他方法结合 使用。
（3）测试 测试
职业能力倾向性测试 智力测试
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
医院人员的招募与甄选
（四）在職教育
職前演講 專科訓練 護理諮詢 個案報告 專題演講 院際研討會 鼓勵進修或國外研習
（五）護理研究
個案報告或專案報告 定期獎勵優良研究結果
（六）升遷考核
推展基層護理能力進階制度 按公務員規定辦法進行升遷、 考核與獎懲
（七）福 利
1.薪 資 2.年終加發薪資 3.夜班費 4.休 假 5.發制服鞋子
（一）任用資格
大專院校護理專科以上畢業 （高、普、特）考及格者 檢覆考或專技考及格後服務兩年， 有職業登記者
（二）進用方式
儲備護士考試 應屆畢業生由學校.內外科病房 3.婦科產科 5.加護單位 7.急 診
2.兒 科 4.精神科 6.門 診 8.手術室
教學大綱
一、招募與甄選的定義 二、招募甄選主事部門 三、建立人事資料檔案 四、擬定招募甄選計劃 五、招募方式
教學大綱
六、甄選方法 七、面談技巧 八、應徵者應考慮因素 九、如何吸引夥伴加入醫院行列 十、 醫院招募甄選簡介 十一、結 論
一、招募與甄選的定義
招募：廣泛徵求或尋找合格之候選人 甄選：用考試、面談或其他方式， 來
模型式晤談 無方向式晤談 多面式晤談 團體式晤談 壓力式晤談
七、面試內容架構
面談者必須具備有關知識 熟悉各項技巧 暸解企業（組織）的要求 暸解面談者個人需求 掌握交互的影響 有效地面對應徵者
--美國心理學家 Cogger及Morgan
我愛紅娘，如何被選上？ （面談過程的技巧）
認清自己的角色 暸解自己或該醫院的需求 暸解用人要求與用人程序 做好充分的準備
歡迎光臨
招募與甄選
Recruitment and Selection
徐南麗 教授
慈濟大學護理系(所)主任 兼花蓮慈濟醫院護理顧問
人员招募和甄选
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
发布招募信息
Y
发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
X
对空缺职位进行职位分析
空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇
当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等
在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
确定基本的招募方案
X
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
总结经验教训
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
发布招募信息
Y
发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
X
对空缺职位进行职位分析
空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇
当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等
在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
确定基本的招募方案
X
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
第八章+公共部门人员招募与甄选
第一，人口因素。一是国家和地区人口数 量的多寡；二是新进入就业队伍的年轻人 人数；三是劳动力结构。
第二，经济因素。
第三，教育因素。
第四，政策因素。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
第三节 人员招募甄选
一、招募的方式
1.刊登广告 2.学校招募 3.转业军人的安置 4.人才交流中心和职业介绍所 5.猎头公司 6.由现有职员介绍
第一节 公共部门人力资源招募与甄选概述
一、公共部门人员招募与甄选的概念
公共部门人员招募是指公共组织在人力资 源规划的基础上，依靠人力资源供需信息，通 过一定渠道和手段吸引并获取求职者补充组织 空缺职位的活动和过程，这是人力资源管理的 “入口”环节。
ห้องสมุดไป่ตู้共部门人员甄选是指公共组织通过一定 的人事测评手段，从应聘候选人中择优挑选出 符合组织工作职位工作性质，具备职位所需的 知识、能力、技能资格，胜任工作职责和任务 要求的人员的过程。
招募
资格审查
笔试 管理评价中心 面试等方法
甄选
正式录用
任职培训、试用
确定候选人
录用
图8－1 公共部门人员招募甄选程序
第二节 人员招募计划
一、人员需求预测 人员需求是指满足组织未来需要所应配备的人员数 量及其所应具备的技能条件的组合。 1.影响人力资源需求的因素 第一，整体经济环境。 第二，社会及政治压力。 第三，科学技术的进步。 第四，组织政策。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
2. 需求预测的技术和方法
第一，趋势预测法 第二，比率预测法 第三，工作负荷预测法 第四，电脑软件分析法
公共部门人力资源开发与管理
第二，经济因素。
第三，教育因素。
第四，政策因素。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
第三节 人员招募甄选
一、招募的方式
1.刊登广告 2.学校招募 3.转业军人的安置 4.人才交流中心和职业介绍所 5.猎头公司 6.由现有职员介绍
第一节 公共部门人力资源招募与甄选概述
一、公共部门人员招募与甄选的概念
公共部门人员招募是指公共组织在人力资 源规划的基础上，依靠人力资源供需信息，通 过一定渠道和手段吸引并获取求职者补充组织 空缺职位的活动和过程，这是人力资源管理的 “入口”环节。
ห้องสมุดไป่ตู้共部门人员甄选是指公共组织通过一定 的人事测评手段，从应聘候选人中择优挑选出 符合组织工作职位工作性质，具备职位所需的 知识、能力、技能资格，胜任工作职责和任务 要求的人员的过程。
招募
资格审查
笔试 管理评价中心 面试等方法
甄选
正式录用
任职培训、试用
确定候选人
录用
图8－1 公共部门人员招募甄选程序
第二节 人员招募计划
一、人员需求预测 人员需求是指满足组织未来需要所应配备的人员数 量及其所应具备的技能条件的组合。 1.影响人力资源需求的因素 第一，整体经济环境。 第二，社会及政治压力。 第三，科学技术的进步。 第四，组织政策。
公共部门人力资源开发与管理
21世纪公共事业管理系列教材
2. 需求预测的技术和方法
第一，趋势预测法 第二，比率预测法 第三，工作负荷预测法 第四，电脑软件分析法
公共部门人力资源开发与管理
《人才招募与甄选》课件
教育背景、技能等。
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
确定面试名单
根据深入筛选结果，确定进入面 试环节的候选人名单。
PART 03
人才甄选
面试技巧
面试准备
提前了解应聘者的背景资料，制定面试计划和问 题，确保面试过程有序进行。
提问技巧
通过开放性问题、行为描述性问题等，深入了解 应聘者的能力、经验、思维方式和性格特点。
倾听与观察
认真倾听应聘者的回答，观察其语言表达、肢体 动作和面部表情，以获取更全面的信息。
根据招聘标准和职位要求，筛选符合 条件的简历。
将符合条件的简历录入候选人数据库 ，便于后续筛选和联系。
简历收集
通过招聘渠道收集应聘者的简历，并 进行整理和分类。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
简历筛选
初步筛选
根据招聘标准和职位要求，对简 历进行初步筛选，剔除明显不符
合要求的候选人。
深入筛选
对初步筛选通过的简历进行深入 分析，比较候选人的工作经验、
成功案例分享
案例二
阿里巴巴的校园招聘
总结词
阿里巴巴通过独特的校园招聘策略，成功吸引了大量优秀毕业生，为公司的持续发展注入了新鲜血液。
详细描述
阿里巴巴在校园招聘中注重与高校建立合作关系，通过校园大使计划、线上和线下宣传活动等方式，提 高品牌知名度和影响力。同时，阿里巴巴还为毕业生提供完善的培训计划和职业发展机会，吸引了大批 优秀毕业生加入公司。
人才甄选
是指组织对初步筛选出来的人才 进行深入评估和选拔，以确定最 符合职位需求和组织文化的人才 的过程。
人才招募与甄选的重要性
提升组织竞争力
优秀的人才能够为组织带来创新 、效率和竞争优势，从而提升整
体竞争力。
实现组织战略目标
公共部门人员招募与甄选
公正而透明的招募和甄选过程是维护组织声誉的重要步骤。
3 培养领导才能
通过优秀的招募和甄选，我们可以培养出潜在的领导者。
公共部门人员招聘的挑战和特点
公共部门人员招聘面临着以下挑战和特点：
1 竞争激烈
公共部门职位通常受到大 量人才的竞争。
2 政策和法规
公共部门招聘必须遵循一 系列政策和法规。
3 全球化
某城市公共部门通过多元化的招 聘渠道，增加了候选人的多样性。
结论和总结
公共部门人员招聘与甄选对组织的发展和绩效至关重要。通过科学的流程和 有效的方法，我们可以招募到合适的人才，为组织的发展做出贡献。
面试和评估
面试和评估候选人的技能和能力。
背景调查
对候选人进行背景调查，确保其个人资料真实可靠。
能力测试
设计和进行与职位要求相关的能力测试。
技巧和工具：公共部门人员招聘和甄 选
在公共部门人员招聘和甄选中，以下技巧和工具可以提高效率和准确性：
1 使用数据分析
利用数据分析来了解什么样的人才最适合组织。
2 多元化招聘渠道
公共部门职位可能需要处 理国际和跨文化环境。
公共部门人员招聘的流程和步骤
公共部门人员的招聘流程通常包括以下步骤：
1
需求分析
确定组织的需求和能力要求。
2
职位发布
在各种渠道上发布职位广告。
3
筛选简历
对收到的简历进行筛选，选择合适的候选人。
有效的公共部门人员甄选方法
为了进行有效的公共部门人员甄选，可以采用以下方法：
使用多种渠道来吸引不同背景和经验的候选人。
3 培训与发展计划
建立培训和发展计划，以吸引和留住优秀人才。
成功案例：公共部门人员招聘与甄选
3 培养领导才能
通过优秀的招募和甄选，我们可以培养出潜在的领导者。
公共部门人员招聘的挑战和特点
公共部门人员招聘面临着以下挑战和特点：
1 竞争激烈
公共部门职位通常受到大 量人才的竞争。
2 政策和法规
公共部门招聘必须遵循一 系列政策和法规。
3 全球化
某城市公共部门通过多元化的招 聘渠道，增加了候选人的多样性。
结论和总结
公共部门人员招聘与甄选对组织的发展和绩效至关重要。通过科学的流程和 有效的方法，我们可以招募到合适的人才，为组织的发展做出贡献。
面试和评估
面试和评估候选人的技能和能力。
背景调查
对候选人进行背景调查，确保其个人资料真实可靠。
能力测试
设计和进行与职位要求相关的能力测试。
技巧和工具：公共部门人员招聘和甄 选
在公共部门人员招聘和甄选中，以下技巧和工具可以提高效率和准确性：
1 使用数据分析
利用数据分析来了解什么样的人才最适合组织。
2 多元化招聘渠道
公共部门职位可能需要处 理国际和跨文化环境。
公共部门人员招聘的流程和步骤
公共部门人员的招聘流程通常包括以下步骤：
1
需求分析
确定组织的需求和能力要求。
2
职位发布
在各种渠道上发布职位广告。
3
筛选简历
对收到的简历进行筛选，选择合适的候选人。
有效的公共部门人员甄选方法
为了进行有效的公共部门人员甄选，可以采用以下方法：
使用多种渠道来吸引不同背景和经验的候选人。
3 培训与发展计划
建立培训和发展计划，以吸引和留住优秀人才。
成功案例：公共部门人员招聘与甄选
员工招募与甄选概念整理
员⼯招募与甄选概念整理员⼯招募与甄选1. 招聘概述招聘是指组织采⽤⼀些科学的⽅法去寻找、吸引那些有能⼒、⼜有兴趣到组织任职的⼈员，并从中选出适宜⼈员予以聘⽤的过程。
这其中包括吸引⼈才和聘⽤⼈才两个过程，吸引⼈才是聘⽤⼈才的铺垫。
组织的招聘⼯作是建⽴在1、组织的⼈⼒资源规划2、组织的⼯作岗位分析；之上的。
2. 招聘的意义1.从组织内部看招聘的意义⼀个组织只有找到合格的⼈员，并把合适的⼈安排在合适的岗位上，并在⼯作中注重员⼯队伍的培训和发展，才能确保员⼯队伍的素质。
招聘对员⼯有激励作⽤，在职员⼯可以感受到新的⼯作⽅式和⼯作风格，还可以发现⾃⼰的差距，激励⾃⼰学习。
有利于培养企业的竞争⽓氛，提⾼⼯作效率。
2.从组织外部看招聘的意义⼀次成功的招聘就是⼀次成功的公关活动。
组织在招聘过程中，需要与⼈才市场、新闻媒体、各类应聘⼈员接触，有时还要与政府机关、⾼等院校、中介组织等打交道，和这些机构、公司保持良好的关系，使这些外部⼒量给予组织强有⼒的⽀持。
招聘的过程包括招聘信息的发布、招聘过程中的测试⼀直到最终录⽤的过程，就是公众了解组织的机会。
组织公开招聘：可以产⽣⼈才共⽣效应。
第⼀当组织招聘⼀个杰出⼈才时，可以吸引更多的⼈才来到组织，进⽽形成⼀个⼈才群体。
第⼆，在⼈才济济的群体当中，⼈才相互交流，相互影响可以促进⼈才与群体的提⾼。
企业应该将招聘结合企业战略，⼜⼈⼒资源部门制定出招聘计划，通过招聘为企业发展提供⼈⼒⽀持，配合其他部门，把招聘⼯作与组织形象塑造、组织公关活动、组织结构调整、内部员⼯激励、员⼯培训等结合起来，发挥招聘的作⽤。
3.招聘的原则1、公开原则：把招聘的单位、招聘的职位种类、数量、要求的资格条件及考试的⽅法均向社会公开。
2、公平就业原则：对待所有的招聘者应该⼀视同仁，不得⼈为地制造不平等条件。
3、竞争原则：⼈员招聘需要各种测试⽅法来考核和鉴别⼈才，根据测试结果来选拔⼈才。
4、全⾯原则：考核应兼顾德智体等诸⽅⾯因素。
教您人才的招募与甄选
教您人才的招募与甄选人才的招募与甄选在一个企业的发展过程中，拥有高素质的人才是保证企业顺利发展的关键。
因此，招募与甄选人才成为企业管理中不可忽视的重要环节。
合理的招募与甄选策略有利于企业吸引和挖掘到适合岗位要求的人才，提高企业的整体实力和竞争力。
首先，在招募人才方面，企业需要明确自身的招募需求，根据岗位要求和企业发展策略确定招募的方向。
无论是内部招募还是外部招募，企业都需要根据实际情况制定招募计划，以确保能够吸引到高素质的候选人。
招募渠道的选择也是招募的关键，可以通过发布招聘信息在各大招聘网站上，也可以通过人才中介机构或猎头公司来获取更多的人才资源。
此外，对于特定岗位或者高技术要求的岗位，企业还可以通过与相关高校或研究机构建立合作关系，来吸引优秀的毕业生或科研人员。
其次，在甄选人才方面，企业需要进行全面的人才评估和筛选。
这个过程中，企业可以通过简历筛选、面试、笔试、实地考察等方式来获取更多的求职者信息，并对其进行综合评估。
在简历筛选中，企业可以根据求职者的学历、专业、工作经验等因素进行初步的筛选。
在面试环节中，企业需要设计合理的面试问题和场景，对求职者的能力、素质、适应能力、团队合作等进行全面考察。
在笔试环节中，可以根据不同岗位需求设定相关的考试内容，如专业知识、技能等。
实地考察可以通过参观、试工等方式来了解求职者的实际工作能力和适应性。
此外，企业还可以邀请专业机构或者有经验的员工参与甄选过程，提供专业的评估和意见。
最后，在人才甄选过程中，企业需要遵循公平公正、能力为本的原则。
不论是招募还是甄选，都不能将个人偏好或个人利益置于企业利益之上，不能以人力需要为借口进行不当操作。
在招募过程中，企业需要向求职者提供准确、全面的信息，并及时进行反馈。
在甄选过程中，企业要保证评估程序的公正性和科学性，避免出现主观偏见和非专业操作。
对于甄选出的人才，企业还需要进行合理的薪酬设计和职业发展规划，以保持人才的忠诚度和激励度。
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X
拟定招募简章
X
招募简章的基本内容：标题，如“招募”、“诚 聘”和“××单位诚聘”等。公司和企业性质与 经营范围等基本情况的简介。招募职位、人数和 招募对象的条件。应聘时间、地点、邮编、联系 方式和联系人。落款，如“××有限责任公司” 优秀的招募简章应具备以下基本持征：语言精简 凝练。招募对象的条件表述一目了然。招募人数 是实际需求人数的约2倍。措辞既实事求是，又 热情洋溢
对空缺职位进行职位分析
X
空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇 当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等 在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
发布招募信息
Y
发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
社会环境
Y
工作说明书编写要求
清晰
使任职者一看 就明白
具体
避免笼统含糊 的语言，使用 最基本的动词
简短
简短扼要，描 述主要职责68项
X
X
胜任能力分析
必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育
水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备
者将被淘汰。 理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位 成功重要条件。包含关键胜任能力因素。
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
步骤(1): 职务信息的初步调查
1 ． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解； 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
X
招聘地点策略:
考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、 劳动力市场状况和招聘成本等。 1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才越 多费用越高。 2、就近招聘（节省时间、成本）； 3、招聘地点相对固定。
四、招募渠道的类别
(一)外部招募
Y
招募广告：在补充各种工作岗位的人员时都可使 用的方法，应用最为普遍。通过市场调研，选取 收效最佳的广告媒体；广告的结构要遵循AIDA 原则：注意(attention)、兴趣(interesting)、 欲望(desire)和行动(action)；广告内容应根据 拟录用职位的职位说明书编制；广告设计要突出 企业标识；要使用令人鼓舞和印象深刻的广告语 人才交流会；校园招募；职业介绍机构；雇员推 荐和申请人自荐；猎头公司，也称作高级管理人 员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的 就业中介企业
第四讲 人员招募与甄选
一、人员招聘及其意义
招聘的定义：是组织为了发展的需要，根据人力 资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、 能力、兴趣和其他特性的申请人吸引到企业或组 织空缺岗位上，从中选出适宜人员予以录用，以 满足企业(或组织)的人力资源需求的过程 意义：是补充新鲜血液，使企业保持良性循环的 重要工作；社会更广泛深入地了解企业；促进劳 动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置； 企业通过人力资源规划手段可以做到对人员存量 和流量的把握
步骤(4): 第二次工作现场考察
1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得 的信息； 2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一 位基层管理者陪同去进行。
步骤(5): 信息的综合处理
1．对从书面材料、现场观察、与基层管理 者及任职人员的谈话中获得的信息进行 分析、归类，写出一份工作说明书； 2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得 到基层管理者的帮助； 3．再查看一下最初列出的“主要任务与职 责单”，确保所有的任务都能得到体现。
所列答案中选择最 适合的答案
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
招聘需求分析：是否需 要招聘？ 2. 明确招聘岗位特征和要 求：招何种条件的人？ 3. 制定招聘计划和招聘策 略：怎样去招？
1.
实 施 阶 段
•招募：选渠道和方 法，吸引合格应聘 者。 •选择：使用有效方 法选出合适人员。 •录用：双方做出决 定，达成匹配。
评 估 阶 段
• 对招聘的数量和 质量评估 • 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估 总结经验教训
X
关键胜任能力因素
认知能力 分析和思考问题的能力
关 键 胜 任 能 力 因 素
个人工作风格
在某种情境下采取何种行动
人际交往能力 工作成功与人际能力高度相关
X
胜任特征分析
发 现 胜 任 特 征
界 定 胜 任 特 征
评 估 胜 任 特 征 水 平
第二单元:
招聘程序和策略
Y
招聘主要程序：
准 备 阶 段
职位说明书的内容-2
训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
Y
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
提高招募有效性(的途径)(上)
吸引足够多的求职者：申请工作的人越多，则企 业在进行雇用决策时的选择余地就越大
提高招募有效性(的途径)(下)
选择适宜的招募渠道：内部招募和外部招募 组建一支称职的招募队伍：招募团队的专业水平 和综合素质；招募人员对企业价值观和企业文化 的理解和认可度、对企业的责任心和归属度；招 募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合 理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解； 表达能力和观察能力；广阔的知识面和专业技术 能力；招募人员其他综合素质如亲和力、逻辑思 维能力、对信息的敏感度、客观公正
五、人员甄选
(一)人员甄选的概念
人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据 用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段， 对应聘者进行审查和筛选的过程
甄选要回答三个问题：
应聘者能做什么?
应聘者愿意做什么?
应聘者是否合适?
(二)人员甄选的意义
员工甄选是为了确保企业发展所需高质量人力资 源，聘用到合适的人选，会给企业带来可观利益 心理学家约翰·霍兰德关于“人格-工作适应性 理论”为人与工作的匹配关系提供了有力的佐证 霍兰德把人格分为六种基本类型，每一种类型都 有与其相适应的工作内容和性质。员工对工作的 满意度和离职倾向性，取决于个体的个性和职业 环境的匹配程度。社会型的个体应从事社会型的 工作，传统型的个体应该从事传统型的工作，依 此类推。则会有最高的满意度和最低的离职率 如一个企业在减少事故发生率方面存在着问题， 它只甄选到那些具有高度安全意识的应聘者，从 而使得问题得以解决
(二)内部招募
企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源，内 部竞聘上岗，是内部招募的有效方式之一 优点：提高得到升迁的员工的积极性和绩效；需 要指导和培训比较少；提高所有员工对企业的忠 诚度；充分利用现有员工能提高企业的投资回报 不足之处：近亲繁殖；没得到提拔者可能不满； 新主管不易建立领导声望；浪费内部候选人面谈 的时间；从外部招募人才时易遭到现有员工抵制 内部提升人员所需条件：企业具有足够的人员储 备以及员工开发与培训制度；企业文化鼓励员工 个人的不断上进；完善的人员晋升和提拔制度
六、人员甄选的方法
(一)简历筛选
简历中反映的客观信息，包括个人信息、受教育 经历、工作经历和个人成绩等，如果求职者不能 达到这些客观指标，通常可以将其排斥在外 筛选时还需要注意标准，如果标准不合适，可能 将一些优秀的人才错过；如果筛选面过宽，又会 增加面试时间和招募负担 筛选简历时应着重注意的问题包括：求职者的就 业历史，并确认是否有空白时间；工作变化的频 率；审核简历中职责描述不够具体的地方；审核 简历中表达模糊的地方
X
1. 根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任
职者文化水平低-不用开放问卷法；
2. 根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间
长；问卷法-信息有限但效率高。
观 察 法
直 接 观 察 法
阶 段 观 察 法
工 作 表 演 法
面 谈 法
个别面谈
集体面谈
管理人员面谈
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
确定基本的招募方案
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
步骤(2): 第一次工作现场考察
1 ．目的 : 使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。