戴明领导手册第八章
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旧式的组织问“谁”的问题：“由谁负责？ 谁搞砸了？”，旧式主管下命令或提建议， 并且运用控制手腕。
目的为何？ •你的组织 •你的集团 •你的工作 •你的任务
新式的组织中我们则问“为何发生这个问
题？我们如何改善系统并消除问题的原因？” 新式主管则提问并促进沟通与理解。
你使用什
“善问”指的远远超过问些好问题。它要 么方法达
4、顾客会对这嗤之以鼻吗？
5、你的前提是什么？
6、你有什么数据？
7、你的数据从哪里来？
提问背后的四大改善策略
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动） 策略二：标准化 策略三：做！ 策略四：七步方法
【8由善问来领导】
1、为什么
有问题了，就要问为什么它会发生。不断的追问“为什么？”直到你 掌握了问题的系统原因。
目的为何？ •你的组织 •你的集团 •你的工作 •你的任务
你使用什么方法达 到目的
你如何知道： •你的成绩不同凡响？ •你的方法行得通？ •你成功
【8由善问来领导】
A、你的目的 为何？
B、你使用什 么系统或方法 来达到目的
D、谁是你的 顾客？他们的 需求为何？你 如何知道的
C、你如何衡 量进步或成功 呢？
什么是能成就此 组织或此一特定 服务的目的
什么最能降低 成本？
什么应 该优先
什么最能满足 顾客需求
什么最能使我们 主管及员工感到 方便、需求满足
此团队如何追 求其目的（系 统、流程和方 法）
此团队的目的 为何？
那些人为团队 成员。以及他 们为何被选上？ 此团队如何知 道成功了
问题为何？你 对他有那些了 解？他对谁而 言成为问题？
【美】斯科尔特斯
戴明领导手册（第八章）
由善问来领导
2011-09-18 于金帆广告转型期
摘要
日常工作要做好，必须设优先序并建立常规（变成例行工作）。我 们需要有现场感，他是对顾客最要紧的工作流。我们必须使现场畅流无 阻又没有浪费。为了维持可靠性和一致性，我们必须研究我们的工序， 并以已知最佳方法来建立单一而标准化的方法。为了维持我们工作的完 整性，并持续改善系统和过程，我们必须把以前各不相干的各单位变成 相依系统，并鼓励合作。我们必须营造后方人员可以安心的给前方人员 反馈环的环境，并要让反馈环成为例行工作。
领导为教练而少做导演 领导为实验者而非控制着 领导者为教育家而非建议者 领导者为探询者或考察者而少当检验者 提问、倾听、学习、领导
【8由善问来领导】
❖领导为教练而少做导演
教练有不同的风格，有点较为专制，本文指教练采用咨询、参与方式。追求 同事间的协作关系，而不是命令控制关系。他们即使在谈话中会软硬兼施或带 建议忠告或不以为然，不过仍都使用问话方式“你曾想过----？”或你凭什么认 为这是最佳方式呢？“
策略三：做，并监督结果 策略一：PDSA
新流程建档，并将方案终结
疑云 重重
垃圾桶 有可思考 的理由使此方 案合理吗？
运用API改善方法来 设计做此工作之流程
策略一：PDSA 使用标准化方法
危险信号 表示在此步 骤有自我欺 骗之风险
策略四：七步法
【8由善问来领导】
我们所谓的“提问构架”意指相依而互动的问题系统或网络。你 可从构架的某部分开始，再把话题导引至其他部分。与你交谈的人通 常会直接导引到此提问构架 某部分，然后你可在构架中驰骋，与别人 互动或随好奇心的发展，到某时候再跳到另一构架或者结束 此处顾客可能指内部顾客。不过任何努力都要能为外部顾客所心 领。 此构架的部分可以用“二联、三联或四联”方式加以组合。因此， 此系统可以有15种可能的提问构架，例如可将A和C组合：“解释你 的目的及你如何衡量进步或成功？”或将A、C和D组合成：“你用什 么方式追踪你达到目的的尺度与顾客的需求相一致？” 上述诸问题可反映出人们提议作服务变革时通常所持的理由。 每一提问都要有数据支持。 中心问题“什么应该优先？”最为要紧，而且它要能与组织的基 本价值观一致。
策略四：七步法 为强有力的解决问题的方法
【8由善问来领导】
策略四：七步法 为强有力的解决问题的方法
【8由善问来领导】
由于每一策略所针对的问题不一样，结果也会各有不同。在选择策略 之前，我们要问一系列问题，如图决策树所示。此等问题有助于方案组长 针对特定的工作选择最适当的策略。这些问题适合于有人提出某方案或工 作建议时用。
❖ 主管（经理）决定如何做好领 导者必须做好的事
❖ 行政（办事）人员应用主管所 设计出的方法，来追求领导者
所选定的目的。
【8由善问来领导】
效益与效率：效益是涉及“作 对事情”属于领导人的范围；效 率涉及“把事情做好”是主管和 行政人员的工作。应该有人问组 织领导“你咋么知道你做对了？ 是什么指标告诉你的？”
人们在“善问”与“善听”时， 良好的提问不会带有判断性暗示
可能因不讲“礼”而使效果适得 其反。人们所用的字眼也许是中 性而不具判断性质，可是其声调、 身体语言和其他矫饰风格，反而 可能传送出负面信息
提出建议时就表示做老师的角色失败了，最好的老师只问些对的问题，而由 学生求解，同样领导者可以用类似方法来开导教育员工。给指导和提建议做法 会教人心存依赖，而提问则会引导人走向独立。
❖领导者为探询者或考察者而少当检验者
检验者找别人的缺失，而探询者则提问、协助人们自行发现缺失，以及发现 学习和改善上的方法和过程。检验者说你“你错了”；探询者问“你如何预防 问题再发生？”或“这问题的源头出在过程的那个阶段？如何才能追踪并消除
我们能做些什么 改变来改善？
AP SD
如果你要的 改善系统已具备 了，那么我们建 议从PDSA的 “研究”着手。 在下属问题中我 们是从“研究” 开始的。
我们所介绍 的改善策略为 PDSA的精选版 本，它根据流程 改造公司出版的 “兰利”，这本 书在改善的哲学 和方法论上都有 较大的贡献。
【8由善问来领导】
6、你有什么数据？
如你知道对方没有数据，就不要说风凉 话！而要问“你可能得到什么数据？”或 戴明说“你如何知道”问这个问题使回答 者的心态从断言（理论或直觉）转到研究 上。
7、你的数据从哪里来？
差劲数据多得是。这些数据是如何收集、 分析并解释的？（只有数字并不见的有数 据）你如何肯定这些数据为有效地呢？
这些都是困难的工作，他们并不热 门、奇妙，不过再没有比领导人们创 造并维持一个相互协作、士气高昂、 彼此关怀、工作有效的工作场所更令 人喜悦的事了——能给顾客们绝佳的 产品和服务，使他们满意，乃是无与 伦比的妙事。
目录
【8由善问来领导】
组织要有新意，必须有新的领导方法。本 章探讨特定的领导技能：善问。因为他与贯 穿本书的管理学上的转移范例息息相关。
3、要完成他需要什么？
有人在描述他或她打算完成什么时， 这一问题应该多次重复的问。问完目 的后，要协助对方把愿望转化成为行 动。换成戴明博士的话就是“用什么 方法呢？”
4、顾客会对这嗤之以鼻吗
外部顾客会注意这个吗？会关心这个 吗？这个提案如何影响外部顾客？你 是如何知道的。
5、你的前提是什么？
假设你要引进一套员工新政，那么你对 于这套政策及对待员工的理论是什么？碧 如某人说“我们所有的主管都要订三年聘 用合同，其中有可衡量的绩效标准吗？” 你可以这样回答“那么你对主管有什么信 心？你对合同和可衡量的绩效标准背后的 假设又是什么？你的这些信心与假设根据 什么?”
正常来自百度文库节省而定
把他清理掉 换垫圈 买更好的垫圈
改变采购政策
【8由善问来领导】
2、目的是什么？
有人提出一个好的新方案或什么新玩 意时，要问他的目的是什么？
“我们要成立一个团队，来研究可 生产高绩效的组织文化！”
“好酷！目的是什么？” 与这相关的问题是“这需要---”和 “你咋么知道你在何时已成功了？”
❖它”提问、倾听、学习、领导
有效领导的优良过程为：要提问并倾听，如此你才会学习并能领导
【8由善问来领导】
七个基本万用的问题
此为顾问这行的秘诀，如你精通这七个问题及导言的问题，那么你的顾问费可以 开价甚高；要是你的提问即诚恳而又一副天真无知状，要价可更高，主管精通。
1、为什么
2、目的是什么？
3、要完成他需要什么？
❖领导为实验者而非控制着
依据第二章领导者如能区别“直觉、猜测、信念和假设”与“可证实的事实/ 真理”就更可能引导人们走向采取“探询及对话”的方向。领导者作为实验者 来逼近情景时较可能问“这儿的情形大概是----？”或我们如何才能肯定呢？而 以控制者自居的人则会说“这儿的情形就是这么回事-----”
❖领导者为教育家而非建议者
澄清目的
策略二：将流程标准化
为潜在问 题而准备
某方案送去评估 目的清楚吗
外部顾客注意到或关心吗 比起其他可能方案此项是否优先
问题或差距已被确认出？ 目前有系统流程方法来做此工作
此流程标准化了吗？ 每人都使用标准化方法？ 问题或差距是否仍存在？
你知道对策是什么吗？ 已知解决方法简单而又低风险吗？ 实际潜在问题已经确认并有所准备？
围绕合作关系提出问题，这些问题是根据系 到目的
统思考及“良好工作”的健全策略提出的。
同样的问题“你在做什么？”由你信任的人
来问与由你惧怕的人来问，所得的反应有天
你如何知道： •你的成绩不 同凡响？ •你的方法行 得通？ •你成功
壤之图别为。健全组织提问的例子，人们较易谈活动（方法），而较少谈目的或 衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所做所为，而常常忽略为何要做以 及究竟成功没有。
【8由善问来领导】
若能探讨该团队的组成及其目的或方法学，也许有用处“解释一下贵 团队目的，以及它与挑选成员之间的关系”或“贵团队的方法与成员的选 择，俩者之间的关系如何？”参考第五章的活动讨论问题 人们往往未能问题及其成因，就骤下对策。 人们有时候会因疏忽而未能确认其努力会产生什么结果或者结果与原 先的问题、孽因或对策之间的关系。这些关系必须弄清。
【8由善问来领导】
下文介绍四条解决问题的方法。之所以介绍他是提供一些“善问” 的构架。如此，人们可以有洞察力，而不至于落入共同的管理上的失误； 不是问错了问题，就是虽然问对了，但是却在时机尚未成熟时问的。
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）
我们想要完成 什么？
我们如何知道在变 化中已有所改善？
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）
【8由善问来领导】
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）
【8由善问来领导】
策略二：标准化
我们在第四章探讨过标准化，包括领导者在出了问题时要问什么问 题。我们这里考察标准化的4个基本阶段及其适当的提问？
【8由善问来领导】
策略二：标准化
【8由善问来领导】
你追问“为什么？”时，也许会回答“某人”“为什么？因为老王搞 砸了，这就是为什么！”身为领导者，你要摒弃找替罪羊式反应，而该 深入系统的“为什么”；“我们系统中有那些情况会使得这种错误容易
发问生五？次”“为什么”
它可使我们深入的追寻问 题之系统孽因，并进而可有 更深刻的解答。
车间有一摊油 因为机器漏油 为什么？
“问五次”并非什么妙则，
不过一再追问“为什么？” 因为垫圈老化
为什么？
就可以避免浮面想法与直接 孽因，而深入系统成因。会 造成垫圈漏油的采购政策， 无疑的也会造成其他问题。
为什么？
因为所购垫圈为次货
为什么？
所以如果能解决问题的根本 原因，许多相关的问题就会
因为它价低
为什么？
迎刃而解。“深耕法”
因为采购的绩效是以比
策略三：做！
为何要把“做”列为改善策略呢？理由有二。首先，不管咋样，人们 很可能还是会继续前进，做（用）他。它是最常见的改变策略。其次，这 样做也没什么不好。由于人们很可能去“做”，所以主管有所准备才能 “善问”，做的主要步骤和关键问题很简单如下图
确认切合实际的潜在问题
“做！”
监督结果
【8由善问来领导】
日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总 是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及知识体系。
本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问 题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整 体审视他
❖ 领导者决定需要去做、去完成 什么工作
现在提出什么 计划、解决方 案、干预行为 或对策
什么是问题的成 因？我们系统中 那些因素使得这 个问题发生？
你目前得到什么 结果或产出？什 么结果能指示对 策成功了
【8由善问来领导】
倾听绝非一般的被动经历，而是由听、讲双方共同参与的探险过 程。与其问一些好问题，然后不好好听人说，倒不如不问更好。
善听的正确态度
目的为何？ •你的组织 •你的集团 •你的工作 •你的任务
新式的组织中我们则问“为何发生这个问
题？我们如何改善系统并消除问题的原因？” 新式主管则提问并促进沟通与理解。
你使用什
“善问”指的远远超过问些好问题。它要 么方法达
4、顾客会对这嗤之以鼻吗？
5、你的前提是什么？
6、你有什么数据？
7、你的数据从哪里来？
提问背后的四大改善策略
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动） 策略二：标准化 策略三：做！ 策略四：七步方法
【8由善问来领导】
1、为什么
有问题了，就要问为什么它会发生。不断的追问“为什么？”直到你 掌握了问题的系统原因。
目的为何？ •你的组织 •你的集团 •你的工作 •你的任务
你使用什么方法达 到目的
你如何知道： •你的成绩不同凡响？ •你的方法行得通？ •你成功
【8由善问来领导】
A、你的目的 为何？
B、你使用什 么系统或方法 来达到目的
D、谁是你的 顾客？他们的 需求为何？你 如何知道的
C、你如何衡 量进步或成功 呢？
什么是能成就此 组织或此一特定 服务的目的
什么最能降低 成本？
什么应 该优先
什么最能满足 顾客需求
什么最能使我们 主管及员工感到 方便、需求满足
此团队如何追 求其目的（系 统、流程和方 法）
此团队的目的 为何？
那些人为团队 成员。以及他 们为何被选上？ 此团队如何知 道成功了
问题为何？你 对他有那些了 解？他对谁而 言成为问题？
【美】斯科尔特斯
戴明领导手册（第八章）
由善问来领导
2011-09-18 于金帆广告转型期
摘要
日常工作要做好，必须设优先序并建立常规（变成例行工作）。我 们需要有现场感，他是对顾客最要紧的工作流。我们必须使现场畅流无 阻又没有浪费。为了维持可靠性和一致性，我们必须研究我们的工序， 并以已知最佳方法来建立单一而标准化的方法。为了维持我们工作的完 整性，并持续改善系统和过程，我们必须把以前各不相干的各单位变成 相依系统，并鼓励合作。我们必须营造后方人员可以安心的给前方人员 反馈环的环境，并要让反馈环成为例行工作。
领导为教练而少做导演 领导为实验者而非控制着 领导者为教育家而非建议者 领导者为探询者或考察者而少当检验者 提问、倾听、学习、领导
【8由善问来领导】
❖领导为教练而少做导演
教练有不同的风格，有点较为专制，本文指教练采用咨询、参与方式。追求 同事间的协作关系，而不是命令控制关系。他们即使在谈话中会软硬兼施或带 建议忠告或不以为然，不过仍都使用问话方式“你曾想过----？”或你凭什么认 为这是最佳方式呢？“
策略三：做，并监督结果 策略一：PDSA
新流程建档，并将方案终结
疑云 重重
垃圾桶 有可思考 的理由使此方 案合理吗？
运用API改善方法来 设计做此工作之流程
策略一：PDSA 使用标准化方法
危险信号 表示在此步 骤有自我欺 骗之风险
策略四：七步法
【8由善问来领导】
我们所谓的“提问构架”意指相依而互动的问题系统或网络。你 可从构架的某部分开始，再把话题导引至其他部分。与你交谈的人通 常会直接导引到此提问构架 某部分，然后你可在构架中驰骋，与别人 互动或随好奇心的发展，到某时候再跳到另一构架或者结束 此处顾客可能指内部顾客。不过任何努力都要能为外部顾客所心 领。 此构架的部分可以用“二联、三联或四联”方式加以组合。因此， 此系统可以有15种可能的提问构架，例如可将A和C组合：“解释你 的目的及你如何衡量进步或成功？”或将A、C和D组合成：“你用什 么方式追踪你达到目的的尺度与顾客的需求相一致？” 上述诸问题可反映出人们提议作服务变革时通常所持的理由。 每一提问都要有数据支持。 中心问题“什么应该优先？”最为要紧，而且它要能与组织的基 本价值观一致。
策略四：七步法 为强有力的解决问题的方法
【8由善问来领导】
策略四：七步法 为强有力的解决问题的方法
【8由善问来领导】
由于每一策略所针对的问题不一样，结果也会各有不同。在选择策略 之前，我们要问一系列问题，如图决策树所示。此等问题有助于方案组长 针对特定的工作选择最适当的策略。这些问题适合于有人提出某方案或工 作建议时用。
❖ 主管（经理）决定如何做好领 导者必须做好的事
❖ 行政（办事）人员应用主管所 设计出的方法，来追求领导者
所选定的目的。
【8由善问来领导】
效益与效率：效益是涉及“作 对事情”属于领导人的范围；效 率涉及“把事情做好”是主管和 行政人员的工作。应该有人问组 织领导“你咋么知道你做对了？ 是什么指标告诉你的？”
人们在“善问”与“善听”时， 良好的提问不会带有判断性暗示
可能因不讲“礼”而使效果适得 其反。人们所用的字眼也许是中 性而不具判断性质，可是其声调、 身体语言和其他矫饰风格，反而 可能传送出负面信息
提出建议时就表示做老师的角色失败了，最好的老师只问些对的问题，而由 学生求解，同样领导者可以用类似方法来开导教育员工。给指导和提建议做法 会教人心存依赖，而提问则会引导人走向独立。
❖领导者为探询者或考察者而少当检验者
检验者找别人的缺失，而探询者则提问、协助人们自行发现缺失，以及发现 学习和改善上的方法和过程。检验者说你“你错了”；探询者问“你如何预防 问题再发生？”或“这问题的源头出在过程的那个阶段？如何才能追踪并消除
我们能做些什么 改变来改善？
AP SD
如果你要的 改善系统已具备 了，那么我们建 议从PDSA的 “研究”着手。 在下属问题中我 们是从“研究” 开始的。
我们所介绍 的改善策略为 PDSA的精选版 本，它根据流程 改造公司出版的 “兰利”，这本 书在改善的哲学 和方法论上都有 较大的贡献。
【8由善问来领导】
6、你有什么数据？
如你知道对方没有数据，就不要说风凉 话！而要问“你可能得到什么数据？”或 戴明说“你如何知道”问这个问题使回答 者的心态从断言（理论或直觉）转到研究 上。
7、你的数据从哪里来？
差劲数据多得是。这些数据是如何收集、 分析并解释的？（只有数字并不见的有数 据）你如何肯定这些数据为有效地呢？
这些都是困难的工作，他们并不热 门、奇妙，不过再没有比领导人们创 造并维持一个相互协作、士气高昂、 彼此关怀、工作有效的工作场所更令 人喜悦的事了——能给顾客们绝佳的 产品和服务，使他们满意，乃是无与 伦比的妙事。
目录
【8由善问来领导】
组织要有新意，必须有新的领导方法。本 章探讨特定的领导技能：善问。因为他与贯 穿本书的管理学上的转移范例息息相关。
3、要完成他需要什么？
有人在描述他或她打算完成什么时， 这一问题应该多次重复的问。问完目 的后，要协助对方把愿望转化成为行 动。换成戴明博士的话就是“用什么 方法呢？”
4、顾客会对这嗤之以鼻吗
外部顾客会注意这个吗？会关心这个 吗？这个提案如何影响外部顾客？你 是如何知道的。
5、你的前提是什么？
假设你要引进一套员工新政，那么你对 于这套政策及对待员工的理论是什么？碧 如某人说“我们所有的主管都要订三年聘 用合同，其中有可衡量的绩效标准吗？” 你可以这样回答“那么你对主管有什么信 心？你对合同和可衡量的绩效标准背后的 假设又是什么？你的这些信心与假设根据 什么?”
正常来自百度文库节省而定
把他清理掉 换垫圈 买更好的垫圈
改变采购政策
【8由善问来领导】
2、目的是什么？
有人提出一个好的新方案或什么新玩 意时，要问他的目的是什么？
“我们要成立一个团队，来研究可 生产高绩效的组织文化！”
“好酷！目的是什么？” 与这相关的问题是“这需要---”和 “你咋么知道你在何时已成功了？”
❖它”提问、倾听、学习、领导
有效领导的优良过程为：要提问并倾听，如此你才会学习并能领导
【8由善问来领导】
七个基本万用的问题
此为顾问这行的秘诀，如你精通这七个问题及导言的问题，那么你的顾问费可以 开价甚高；要是你的提问即诚恳而又一副天真无知状，要价可更高，主管精通。
1、为什么
2、目的是什么？
3、要完成他需要什么？
❖领导为实验者而非控制着
依据第二章领导者如能区别“直觉、猜测、信念和假设”与“可证实的事实/ 真理”就更可能引导人们走向采取“探询及对话”的方向。领导者作为实验者 来逼近情景时较可能问“这儿的情形大概是----？”或我们如何才能肯定呢？而 以控制者自居的人则会说“这儿的情形就是这么回事-----”
❖领导者为教育家而非建议者
澄清目的
策略二：将流程标准化
为潜在问 题而准备
某方案送去评估 目的清楚吗
外部顾客注意到或关心吗 比起其他可能方案此项是否优先
问题或差距已被确认出？ 目前有系统流程方法来做此工作
此流程标准化了吗？ 每人都使用标准化方法？ 问题或差距是否仍存在？
你知道对策是什么吗？ 已知解决方法简单而又低风险吗？ 实际潜在问题已经确认并有所准备？
围绕合作关系提出问题，这些问题是根据系 到目的
统思考及“良好工作”的健全策略提出的。
同样的问题“你在做什么？”由你信任的人
来问与由你惧怕的人来问，所得的反应有天
你如何知道： •你的成绩不 同凡响？ •你的方法行 得通？ •你成功
壤之图别为。健全组织提问的例子，人们较易谈活动（方法），而较少谈目的或 衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所做所为，而常常忽略为何要做以 及究竟成功没有。
【8由善问来领导】
若能探讨该团队的组成及其目的或方法学，也许有用处“解释一下贵 团队目的，以及它与挑选成员之间的关系”或“贵团队的方法与成员的选 择，俩者之间的关系如何？”参考第五章的活动讨论问题 人们往往未能问题及其成因，就骤下对策。 人们有时候会因疏忽而未能确认其努力会产生什么结果或者结果与原 先的问题、孽因或对策之间的关系。这些关系必须弄清。
【8由善问来领导】
下文介绍四条解决问题的方法。之所以介绍他是提供一些“善问” 的构架。如此，人们可以有洞察力，而不至于落入共同的管理上的失误； 不是问错了问题，就是虽然问对了，但是却在时机尚未成熟时问的。
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）
我们想要完成 什么？
我们如何知道在变 化中已有所改善？
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）
【8由善问来领导】
策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）
【8由善问来领导】
策略二：标准化
我们在第四章探讨过标准化，包括领导者在出了问题时要问什么问 题。我们这里考察标准化的4个基本阶段及其适当的提问？
【8由善问来领导】
策略二：标准化
【8由善问来领导】
你追问“为什么？”时，也许会回答“某人”“为什么？因为老王搞 砸了，这就是为什么！”身为领导者，你要摒弃找替罪羊式反应，而该 深入系统的“为什么”；“我们系统中有那些情况会使得这种错误容易
发问生五？次”“为什么”
它可使我们深入的追寻问 题之系统孽因，并进而可有 更深刻的解答。
车间有一摊油 因为机器漏油 为什么？
“问五次”并非什么妙则，
不过一再追问“为什么？” 因为垫圈老化
为什么？
就可以避免浮面想法与直接 孽因，而深入系统成因。会 造成垫圈漏油的采购政策， 无疑的也会造成其他问题。
为什么？
因为所购垫圈为次货
为什么？
所以如果能解决问题的根本 原因，许多相关的问题就会
因为它价低
为什么？
迎刃而解。“深耕法”
因为采购的绩效是以比
策略三：做！
为何要把“做”列为改善策略呢？理由有二。首先，不管咋样，人们 很可能还是会继续前进，做（用）他。它是最常见的改变策略。其次，这 样做也没什么不好。由于人们很可能去“做”，所以主管有所准备才能 “善问”，做的主要步骤和关键问题很简单如下图
确认切合实际的潜在问题
“做！”
监督结果
【8由善问来领导】
日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总 是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及知识体系。
本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问 题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整 体审视他
❖ 领导者决定需要去做、去完成 什么工作
现在提出什么 计划、解决方 案、干预行为 或对策
什么是问题的成 因？我们系统中 那些因素使得这 个问题发生？
你目前得到什么 结果或产出？什 么结果能指示对 策成功了
【8由善问来领导】
倾听绝非一般的被动经历，而是由听、讲双方共同参与的探险过 程。与其问一些好问题，然后不好好听人说，倒不如不问更好。
善听的正确态度